Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
В компьютере любая информация преобразуется в цифровой код, который можно записать с помощью 0 и 1. По таблице справа восстанови рисунок в сетке слева...полностью>>
'Программа'
имя, отчество руководителя (полностью), подробный домашний адрес, контактный телефон, адрес электронной почты Фамилия, имя, отчество концертмейстера (...полностью>>
'Документ'
Экономическое поведение - предмет всех исследований и обобщений экономической теории. Центральное место во всех трактатах по экономической теории с не...полностью>>
'Документ'
2. Первоначальный взнос на счет банковской карты Сбербанк–Maestro, Сбербанк– Visa Electron, Сбербанк– Maestro Зарплатная”, Сбербанк– Visa Electron “За...полностью>>

Главная > Учебник

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Рис. 24.2. Блок-схема полного цикла функций интегрированной системы управления производством MRP-1

Как видно из этой схемы, основой MRP-1 является планирование материальной потребности производства. Согласно этой схеме согласование плана производства с имеющимися производственными мощностями подразделений проводится лишь при проведении объемно-календарных расчетов, которые выполняются по принципу равной плотности работ относительно длительности стадий производства в цикле выполнения заказа. Это свидетельствует об использовании статического восприятия очень динамичного производственного процесса и приводит к существенным ошибкам и недостаткам в планировании и управлении процессами производства и реализации продукции.

Сегодня на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, но они порождают ряд трудноразрешимых проблем. Назовем и охарактеризуем их.

1. Дефицит производственных мощностей. Производство может отставать от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости ведения учета неудовлетворенных заявок и другим аналогичным трудностям.

2. Субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих правил формирования графиков и вследствие постоянных изменений текущего состояния работ в цехах многие работы назначаются к выполнению неправильно. Как следствие происходит прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, вдруг начинают отставать.

3. Большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудности, связанные с первой и второй проблемами, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов. В результате производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов.

4. Неэффективное управление запасами. В то время, когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов означает большие издержки по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства.

5. Низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием плохого календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, движение узких и широких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию).

6. Отклонения от технологии производства. Например, замена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, например, и в США. Они свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов. Все эти проблемы в значительной мере порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном.

Представление о ходе производства как о статичном базируется на следующем.

Предполагается, что длительность производственного цикла детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной - ошибка в определении сроков составляет не менее 40%.

Предполагается, что длительность производственного цикла ведущей детали комплекта определяет длительность его производственного цикла, тогда как длительность производственного цикла комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла ведущей детали комплекта. Ошибка возрастает в 1,5 раза.

Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то последующие повинны в разбалансировке планов, во включении в план непредсказуемого движения узких и широких мест внутри производственных подразделений и дефицита деталей на сборке.

Предполагается, что трудоемкость изготовления изделия распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах. Если принятые сроки выполнения заказов являются обязательными, то в момент завершения развертывания процесса изготовления на каждом производственном участке фактическая интенсивность работ более чем в два раза больше плановой.

Предполагается, что внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняется. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовых операций нет в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишных нет в начале.

В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии приводит к известным порокам: к постоянно возникающему дефициту деталей, непредвиденному движению узких мест, к распределению работ вместо их планирования, к штурмовщине и неритмичности в работе, к значительным потерям рабочего времени.

Предполагается, что длительность изготовления каждого заказа зависит от индивидуальных характеристик этого заказа (от сложности состава и процессов изготовления заказа, от трудоемкости и длительности цикла изготовления заказа по стадиям производства, от средней трудоемкости операции в процессе изготовления заказа). На самом деле длительность цикла изготовления заказа зависит от характеристики того набора заказов, которые запланированы на один плановый период и от особенностей организации процесса производства на предприятии. Особенности организации производства, как правило, зависят от среднего коэффициента закрепления операций за рабочим местом, от метода установления размеров партий деталей, от методов преодоления трудностей управления движением узких и широких мест в производстве.

Система MRP-2. Система MRP-2 по сравнению с MRP-1 является более интегрированной. Обычно система MRP-1 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих и до реализации готовой продукции (подсистемы прогнозирования сбыта и закупок, управления закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат).

Система MRP-2 включает также подсистемы: внутрифирменного планирования; имитационного моделирования процессов производства и хозяйственной деятельности; бухгалтерского учета и финансового управления; управления контрактами; управления информацией и управленческой деятельностью; управления качеством продукции и другие по мере ее развития.

За рубежом интенсивно развивается методология антикризисного управления BRP (Business Process Reengineering - реорганизация процессов производства и управления). В этой методологии упор делается на маркетинговые исследования; на разработку и постановку на производство новой продукции; реорганизацию структуры предприятия, его документооборота и системы управления; на переобучение и рекрутирование персонала. Эта методология активно влияет на развитие системы MRP-2.

Система MRP-2 более производительна, чем система MRP-1. Система MRP-1 обеспечивает использование рабочего времени рабочих и оборудования до 50%, система MRP-2 - до 70%. Это происходит за счет применения более совершенных методов сглаживания динамики движения узких и широких мест при согласовании во времени трудоемкости производственной программы каждого подразделения с его пропускной способностью.

Так как система MRP-2 построена исходя из статического представления о ходе производства, то это как раз порождает непредсказуемое движение узких и широких мест в производстве. Использование имитационного моделирования в системе MRP-2 как информационного сопровождения хода производства, как метода выбора более рациональных решений позволяет несколько сгладить негативные последствия динамики движения узких и широких мест в производстве.

Система MRP-2 сегодня является международным стандартом организации и управления предприятием. Этот стандарт построен в соответствии с современными принципами организации и управления производственными процессами. В качестве основных принципов MRP-2 используются следующие положения:

- непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов - основа организации производственной деятельности;

- снабжение, производство, сбыт как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам выполнения заказов;

- минимизация запасов готовой продукции, материалов и комплектующих;

- оптимизация заделов незавершенного производства;

- учет ограничений ресурсов (времени, материальных, трудовых, финансовых, информационных) для выполнения заказа;

- выполнение заказа только тогда, когда нужно потребителю;

- интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

На рис. 24.3 представлена блок-схема, которая отображает во взаимодействии основные функции автоматизированной интегрированной системы управления производством в MRP-2.

Рис. 24.3. Блок-схема полного цикла основных функций интегрированной системы управления производством в MRP-2

Приведем основные функции управления производством системы MRP-2.

Объемное планирование производства. Задача объемного (агрегированного) производственного планирования состоит в том, чтобы дать оценку общих уровней выпуска по группам изделий для следующего планового отрезка времени. Планирование производства опирается на прогнозы реализации и используется для увеличения или уменьшения запасов. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет организовать запуск в производство новых видов изделий. Здесь осуществляется предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (станкам, рабочим, материалам, электроэнергии и т. д.), корректировка плана производства, если он не проходит по ресурсам, или пополнение ресурсов.

Формирование основного графика. Объемный план производства должен быть трансформирован в основной график, который по каждому виду продукции устанавливает объемы выпуска и сроки изготовления. В свою очередь, этот график подлежит преобразованию в заказы на поставку сырья, заказы на поставку комплектующих изделий и календарные планы выпуска деталей, производимых цехом. Все эти действия должны быть согласованы во времени и координированы для того, чтобы обеспечить выпуск готовой продукции в соответствии с основным графиком производства. Как правило, основной график производства представляет собой перечень видов продукции, подлежащей выпуску, с указанием размеров партий и сроков их изготовления. Основной график должен быть согласован с производственными возможностями предприятия.

Планирование материальных потребностей. На базе основного графика для каждого вида продукции должны планироваться поставки необходимых компонентов и комплектующих узлов. Для изготовления различных компонентов нужно заказать сырье, а также все закупаемые на стороне детали. И все это должно быть спланировано таким образом, чтобы в нужный момент компоненты и комплектующие узлы имелись в наличии. В целом эта задача называется планированием материальных потребностей (ПМП) или просто планированием потребностей.

Снабжение (управление закупками и контрактами). В процессе планирования сначала осуществляется отбор тех узлов выпускаемых фирмой изделий, которые предстоит изготовить в собственном производстве; остальные компоненты должны приобретаться на стороне. Выбор между этими альтернативами представляет собой известную дилемму: «Изготовить или купить?». Для изготовления нужных компонентов собственными силами следует приобрести сырье. Оформление заказов на сырье и поставляемые со стороны комплектующие узлы входит в функции отдела снабжения. Графики подачи заказов и получения заказных поставок должны согласовываться с расписанием, которое определено в процессе планирования потребностей.

Организация и управление выполнением заказов. Процедура формирования календарных планов производства также основывается на планировании материальных потребностей. В эту задачу входит назначение моментов начала и окончания изготовления компонентов внутризаводского ассортимента. Решение задачи календарного планирования осложняется действием нескольких факторов. Во-первых, число отдельных компонентов и заказов, включаемых в календарный план, может измеряться тысячами. Во-вторых, каждая деталь должна следовать по своему индивидуальному технологическому маршруту. Некоторые детали на своем маршруте могут проходить через десятки станков. В-третьих, число станков в цехе ограничено и станки разные. Они выполняют разные операции и обладают разными характеристиками и производительностью.

Календарный план производства лежит в основе функции сменно-суточного управления на каждом производственном участке. Основным содержанием сменно-суточного управления является: выдача индивидуальных заданий отдельным станочникам; оперативная подготовка каждого сменно-суточного задания; комплектование и запуск в производство партий деталей и сборочных единиц собственного изготовления; контроль, анализ и регулирование хода производства, хода поставок материалов и комплектующих; учет выполнения планов производства и поставок.

Формирование календарного плана и сменно-суточное управление реализацией этого календарного плана, как самые сложные функции, нуждаются в поддержке средствами ЭВМ.

Используемые сегодня имитационные модели подетально-пооперационного хода производства, построенные по тем или другим правилам приоритетов, не могут сопровождать ход производственного процесса в реальном времени. Поэтому они используются в основном для проверки или обоснования принимаемых решений и не могут препятствовать возникновению и движению узких и широких мест в производстве.

В подсистему «Организация и управление выполнением заказов» входит функция контроля за выполнением заказов, которая включает следующие задачи:

- приоритетный контроль и запуск заказов в производство;

- получение информации о незавершенном производстве для подсистемы ПМП;

- контроль за состоянием выполнения заказов в цехах;

- обеспечение выходной производственной информации для управления производственными мощностями.

Управление приоритетами. На предприятии общее число подлежащих выполнению работ, как правило, существенно превышает число имеющихся станков. В соответствии с этим к каждому станку или центру обработки будет выстраиваться очередь работ, ожидающих выполнения. Распределение работ между обрабатывающими станками или центрами осуществляется согласно общеизвестным правилам приоритетов. Управление приоритетами также связано с поддержанием соответствующих приоритетов в незавершенном производстве в ответ на изменения состояния работ по выполнению заказов:

- наивысший приоритет присваивается работам с «наиболее ранним сроком завершения»;

- наивысший приоритет отдается работе с «наименьшим временем выполнения»;

- работы выполняются в порядке их поступления по принципу «первым пришел - первым обслужен»;

- наивысший приоритет присваивается работе с «минимальным резервом времени» в графике ее выполнения (Резерв времени = В - В, где В - время, оставшееся до назначенного срока; В - остаточное время обработки);

- наивысший приоритет отдается работе с самым низки «критическим отношением» К, которое определяется по формуле К = В /В.

Получение информации о незавершенном производстве. Эта информация необходима для управления процессом изготовления сборочных единиц и деталей, находящихся в производстве. Информация об объемах и сроках завершения различных этапов выполнения заказов сопоставляется с планом, сформированным в подсистеме ПМП. Любые расхождения, например по причине производственного брака, могут приводить к дополнительным заявкам на поставку материалов и к корректировке приоритетов в рамках плана выпуска других компонентов заказа.

Контроль за состоянием выполнения заказов. Ежесменный рапорт мастера участка о состоянии работ по заказам дает информацию о ходе выполнения заказов в цехе. Точность и оперативность рапорта о состоянии работ по заказам зависит от правильности и своевременности собираемой исходной информации. Эта информация охватывает производственно-складские операции, такие, как завершение технологических операций, движение материалов, действия по сдаче заказа и т. д.

Управление производственными мощностями. Управление производственными мощностями связано с внесением корректировок в планы использования рабочей силы и оборудования в целях обеспечения выполнения производственного календарного плана. Чтобы такие корректировки были эффективны, необходимо в процессе реализации функции управления производственными мощностями располагать оперативной информацией о нормах выработки и о состоянии заказов, полученной в рамках заводской системы сбора данных.

Планирование производственных мощностей. В отличие от ПМП, которое касается планирования поставок материалов и комплектующих изделий, планирование производственных мощностей связано с вопросами определения соответствующей производственному календарному плану потребности в рабочей силе и оборудовании.

Планирование производственных мощностей часто вызывает необходимость внести изменения в основной график производства. Для гарантии реализуемости основного графика его следует проверять на наличие достаточных производственных мощностей. Если нужного соответствия нет, то требуется откорректировать либо график, либо запас производственных мощностей, приведя их во взаимное соответствие. Планирование производственных мощностей находилось в центре внимания и раньше при традиционном подходе к планированию и управлению производством, однако в последние годы благодаря серьезному влиянию, которое эта область планирования оказывает на выбор основного графика производства, понимание ее важности значительно возросло.

Термин «производственная мощность» означает максимально возможную интенсивность выпуска продукции при реализации некоторого заданного набора условий функционирования предприятия. В заданные условия входят принятое число смен в сутках (одна, две или три), число рабочих дней в неделю, уровни занятости, а также решение вопроса об использовании (или исключении) сверхурочных работ.

Мощность промышленного предприятия измеряется обычно объемом выпуска продукции. Примерами единиц измерения объемов выпуска продукции могут служить тонны стали на сталелитейном заводе, число автомобилей в автосборочном производстве или баррели нефти на нефтеперерабатывающих предприятиях. В этом случае, когда выпускаемые предприятием изделия неоднородны, для оценки производственных мощностей могут оказаться более удобными единицы измерения, относящиеся к входным или внутризаводским процессам. Например, для оценки мощности предприятия, работающего по отдельным заказам, можно использовать расходуемое рабочее время или время, затрачиваемое на механическую обработку.

Планирование производственных мощностей связано с вопросами определения потребности в рабочей силе и оборудовании, необходимых для реализации принятого основного графика, а также с решением поставленных перед фирмой долгосрочных задач. Обычно планирование мощностей ведется в единицах рабочего времени или затрачиваемого на механическую обработку станочного времени. Место функции планирования производственных мощностей в интегрированной системе планирования и управления производством показано на рис. 24.3.

Основной график производства в подсистеме ПМП преобразуется в требования на поставку материалов и комплектующих изделий. Затем эти требования сравниваются с доступными в интервале планирования резервами производственных мощностей. Если график несовместим с мощностями, то нужно скорректировать либо сам график, либо производственные мощности. Возможность такой корректировки основного графика обозначена на рис. 24.3 стрелкой, которая ведет от подсистемы планирования производственных мощностей к подсистеме формирования основного графика.

Корректировки мощностей могут быть краткосрочными или долгосрочными. При краткосрочных корректировках производственных мощностей основное внимание уделяется следующим вопросам.

1. Уровни занятости. В ответ на изменение производственных мощностей может увеличиваться или уменьшаться уровень занятости на предприятии.

2. Число рабочих смен. Число рабочих смен в неделю может увеличиваться или уменьшаться.

3. Сверхурочные часы или сокращенная рабочая неделя.

4. Создание запасов. Это может поддерживать постоянную занятость рабочих при временном падении спроса.

5. Учет неудовлетворенных заявок. Поставки продукции потребителям в периоды повышенной загрузки производства могут задерживаться.

6. Субподряды. Передача части работ другим цехам в периоды перегрузки или выполнение дополнительных работ в периоды спада.

При долгосрочных корректировках производственных мощностей принимают решения следующего типа.

1. Капиталовложения в закупки более производительных станков или новых типов станков для обеспечения выпуска новых видов продукции.

2. Проектирование нового предприятия.

3. Приобретение новых предприятий у других компаний.

4. Консервация или распродажа оборудования, которое в будущем уже не понадобится.

Управление запасами. Целью системы управления запасами готовой продукции является создание таких запасов по каждому виду продукции, которые достаточны для удовлетворения потребительского спроса. Эта цель вступает в противоречие с желанием компании свести к минимуму капиталовложения в запасы. Управление запасами тесно связано с управлением производством, поскольку различные вопросы реализации продукции, выбора уровней производства и запасов должны решаться во взаимной координации.

Функция управления запасами относится не только к готовой продукции компании. Она применима также к материалам, закупаемым компонентам и полуфабрикатам в незавершенном производстве предприятия. В любом случае равновесие между риском содержания недостаточных запасов (с возможным дефицитом) и перерасходом средств на создание слишком больших запасов может быть достигнуто только с помощью планирования и управления.

База конструкторских и производственных данных. Эта база данных охватывает всю информацию, которая необходима в процессе изготовления компонентов и сборки выпускаемых изделий. Она включает ведомости материалов, сборочные листы, информацию о конструкции деталей (в виде конструкторских чертежей или в какой-то другой подходящей форме), маршрутно-технологические карты и т. д. В идеальном случае эти данные должны храниться в некотором главном файле во избежание дублирования записей и в целях упрощения корректировки файлов при изменении конструкций или изменении маршрутно-технологических карт. Как показано на рис. 24.3, подсистемы конструирования изделий и технологической подготовки производства обеспечивают базу конструкторских и производственных данных необходимой информацией.

Планирование и контроль затрат. Подсистема планирования и контроля затрат состоит из базы данных, предназначенной для определения ожидаемых затрат на изготовление каждого из выпускаемых фирмой видов продукции. В нее также входят подсистема сбора данных о затратах и аналитические программы для определения фактических издержек производства и соотнесения этих фактических издержек с ожидаемыми затратами.

Как показано на рис. 24.3, подсистема планирования и контроля затрат взаимодействует с большинством остальных подсистем интегрированной системы управления производством. Она получает информацию от других систем и сообщает им результат ее обработки в наиболее общей форме в денежном выражении. Задачей подсистемы планирования и контроля затрат является помощь управленческому персоналу в поиске ответа на следующие вопросы.

1. Чему равны ожидаемые затраты на производство и реализацию каждого из выпускаемых компанией видов изделий?

2. Чему равны фактические затраты на производство и реализацию каждого из выпускаемых компанией видов изделий?

3. Какова разница между фактическими и ожидаемыми затратами и чем эта разница объясняется?

В основе желания получить ответы на эти вопросы лежит стремление минимизировать производственные издержки фирмы по выпуску продукции.

Планирование и контроль затрат сегодня служат базой для осуществления процесса контроллинга, который выполняет функции «управления управлением». «Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений».

Подсистема контроллинга, как более совершенная форма управления затратами, ориентирует управленческие процессы и решения на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение определенных функций:

- координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

- информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

- обеспечение рациональности управленческого процесса. В настоящее время на отечественном рынке интегрированных систем управления (ИСУ) организациями преобладают предложения ИСУ для коммерческих предприятий. Как правило, эти ИСУ не имеют подсистем оперативного управления производством или они не являются полноценными.

Некоторые российские фирмы, например «Корпорация Галактика», «Корпорация Парус», «R-Style Software Lab», стараются в своих ИСУ усовершенствовать подсистемы оперативного управления производством по запросам своих заказчиков. Эти ИСУ по своему уровню совершенства находятся где-то между MRP-1 и MRP-2.

Одновременно на российском рынке находятся зарубежные фирмы, которые предлагают более совершенные ИСУ. Так, например, фирма «Менеджмент Софтвер» предлагает «Систему управления производством» фирмы Hewlett Packard, которая по своему уровню развития находится между MRP-2 и «точно в срок». Приобретение этой системы под ключ (имеется в виду техническое оснащение, программное обеспечение, обучение и сервис) стоит около 500 тыс. долл.

Все ИСУ как зарубежных, так и отечественных разработчиков построены на статическом представлении о ходе производства, и как бы они ни были совершенны по электронизации управления, по сопровождению хода производства имитационным моделированием, эти ИСУ не могут обеспечить использование рабочего времени рабочих и оборудования выше 70%.

В 1991 г. в Москве в Государственном университете управления, в рамках правительственной программы «Организация производства-91» была разработана система оперативного управления производством для непоточного производства «Маршрутная система оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП).

Эта система позволяет поднять уровень использования рабочего времени рабочих и оборудования до 90% и выше, если это не противоречит требованию обязательного резервирования ресурсов в зависимости от силы воздействия возможных дестабилизирующих факторов внешней среды.

Список использованной и рекомендуемой литературы

Адаев Ю.В. Обеспечение ритмичности машиностроительного производства: организационно-экономические аспекты. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 1996. - 152 с.

Базилевич Л.А. Автоматизация организационного проектирования. - Л.: Машиностроение, 1989.

Беленький П.Е. и др. Управление техническим и организационным развитием предприятия. - Киев: Техника, 1992. - 126 с.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.

Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирования труда в современном производстве: Учеб. пособие. - Самара: СамГТУ, 1997. - 96 с.

Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 1993. - 368 с.

Вейе Г., Геринг У. Введение в общую экономику и организацию про-изводства / Пер. с нем. - Красноярск: Изд-во Красноярского гос. ун-та, 1995. - 498 с.

Гастев А.К. Как надо работать. - М.: Экономика, 1972. - 478 с.

Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1998. - 374 с.

Гинзбург Е.Г., Кац И.Я. Теоретические основы организации промышленного производства. - Ярославль, 1977.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 1993. - 488 с.

Гончаров В.И., Колосов А. И., Дибнис Г.И. Оперативное управление производством: опыт разработки и совершенствования систем. - М.: Экономика, 1987.

Джонс Дж.К. Методы проектирования. - М.: Мир, 1986.

Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М.: Наука, 1983.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. - Мн.: Новое знание, 2000. - 312 с.

Как работают японские предприятия /Сокр. пер. с англ.; Под ред. Я. Мондена и др. - М.: Экономика, 1989.

Корицкий Э.Б. и др. Советская управленческая мысль в 20-х годах. - М.: Экономика, 1990.

Котел К. Организация производства на предприятии. - М.: Экономика, 1984.

Летенко В.А., Туровец О.Г. Организация машиностроительного производства: Теория и практика. - М.: Машиностроение, 1982.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1988.

Мароши М. Организация, стимулирование, эффективность. - М.: Экономика, 1981.

Маршалл А. Принципы экономической науки. Т. 1 / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993. - 416 с.

Мельников Г.Н, Вороненко В.П. Проектирование механосборочных цехов / Под ред. А.М. Дальского. - М.: Машиностроение, 1990.

Месарович М., Такахара Я. Общая теория систем: Математические основы / Пер. с англ.; Под ред. С.В. Емельянова. - М.: Мир, 1978.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

Методические основы нормирования труда рабочих в народном хозяйстве. - М.: Экономика, 1987. - 225 с.

Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ в машиностроении. - М.: Машиностроение, 1987.

Нормирование труда: Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Экономика, 1985. - 272 с.

Организация и планирование машиностроительного производства: Учебник для машиностр. спец. вузов / Под ред. М.И. Ипатова, В.И. Постникова и М.К. Захаровой. - М.: Высш. шк., 1988.

Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996. - 384 с.

Петров В.А., Масленников А.И. Программно-целевая организация производства и оперативного управления. - Л.: Лениздат, 1984.

Попов В.Н. Организационно-экономический механизм объединения (на примере научно-производственного концерна). - Воронеж: Изд-во ВГУ, 1994. - 176 с.

Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. - Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1975.

Разумнова И.И. Мелкие фирмы в США. Экономика и управление. - М.: Наука, 1989.

Родионова В.Н. Организация производства на промышленных предприятиях в современных экономических условиях. - Воронеж: ВГТУ, 1995. - 151 с.

Разработка технического предложения на ГПС: Методические рекомендации. - М.: ВНИИТЭМР, 1987. - 96 с.

Сатановский Р.Л. Анализ и планирование организационного уровня производства. - М.: Экономика, 1982.

Сачко Н.С. Теоретические основы организации производства. - Мн.: Дизайн ПРО, 1997. - 320 с.

Сербиновский Б.Ю. Диагностика и совершенствование производственных систем. - Ростов на Дону: Пегас, 1996. - 198 с.

Смолкин А.М. Организационная перестройка на предприятии. - М.: Экономика, 1991.

Соколицин С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. - Л.: Машиностроение, 1988.

Стивенсон В.Д. Управление производством / Пер с англ. - М.: Бином, 1999. - 928 с.

Суетина Л.М. и др. Организация труда в ГПС на машиностроительных предприятиях. - М.: Машиностроение, 1990.

Туровец О.Г., Родионова В.Н. Логистика. - Воронеж: ВГТУ, 1994. - 90 с.

Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации машиностроительного производства. - Воронеж: ВПИ, 1992.

Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.

Фалько С.Г. История науки об организации производства. - М.: МВТУ им. Н.Э. Баумана, 1988.

Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 1991.



Похожие документы:

  1. Методические указания для подготовки к входному компьютерному тестированию по организации производства дисциплина для специальности

    Методические указания
    ... и право, 2003. – 224с., ил. Туровец О. Г. Организация производства и управления предприятием : учебник / Туровец О. Г. [и др.]; под ред. О. Г. Туровца ...
  2. Программа по курсу организация производства на предприятии москва 2010

    Программа
    ... в Российской Федерации. – М.: Издательство «Омега –Л», 2008 3.Организация производства и управление предприятием : Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И , Родинов В Б и др ; Под ...
  3. Темы курсовых проектов по дисциплине «Организация производства на предприятии»

    Документ
    ... литература: 1.     Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. О.Г. Туровца. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 505 с. 2.      Организация, планирование и управление производством: практикум ...
  4. Объект и предмет изучения, сущность и цели организации производства

    Документ
    ... ) Новицкий Н.И. организация, планирование и управление производством. М., Финансы и статистика, 2007. (Библ-ка МАИ) Организация производства и управление предприятием: Учебник /Под ред ...
  5. Учебно-методический комплекс дисциплины " Организация и планирование производства " Для подготовки бакалавров и дипломированных специалистов всех технических направлений и специальностей

    Учебно-методический комплекс
    ... Организация производства и управление предприятием: Учебник / под ред. Туровца О.Г. - М: ИНФРА-М, 2002 У9(2) Я7 О-64 Организация и планирование радиотехнического производства. Управление предприятием ...

Другие похожие документы..