Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Классный час'
По статистике, примерно три четверти всех ДТП с участием детей происходит в результате их непродуманных действий. Среди них наиболее частыми являются:...полностью>>
'Расписание'
Р. КМ, ауд. 1 11.30-1 .50 КМ, ауд.31 13.05-14. 5 - 14.40-1 .00 Деловые и финансовые риски (семинары) Гареев Б.Р. КМ, ауд.401 1 ....полностью>>
'Документ'
Кицелюк Вадим Леонидович Адрес: Домашний телефон: Сотовый телефон: E-mail: ЦЕЛЬ получение должности пчеловода ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ - пользователь П...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Опубликовано в «ВИТ» (журнал

«Врач и информационные технологии», № 6, 2010

Автоматизация управления стоматологической организацией с использованием методов проектного и процессного управления.

В.В.Садовский, А.В.Сапрыкина, Компания «Автоматизация менеджмента»

Авторы: В.В.Садовский - директор Национального института информатики, анализа и маркетинга в стоматологии (НИИАМС), город Москва,

А.В.Сапрыкина – Генеральный директор ООО «Автоматизация менеджмента», сертифицированный мастер делового администрирования, город Москва

УДК 004.9 Прикладные информационные (компьютерные) технологии

Applied information (computer) technology

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы создания перспективной информационной системы для управления стоматологической организацией с использованием методов проектного и процессного управления, обсуждаются возможности описания процессов оказания стоматологических услуг в рамках проектной организации работ (пациент как проект), приводятся возможные варианты реализации отдельных функций перспективной системы.

Ключевые слова: Автоматизация управления; управление стоматологической организацией; стоматологическая программа; информационная система для стоматологии; проектное управление; управление процессами.

Название статьи : Automation system of dental clinic work with using the project and process approaches to management

V.V. Sadovsky - National Institute of Informatics, analysis and marketing in dentistry

A.V. Saprykina - General Director , MBA degree in Management

Company “Automatization of management”

Английская аннотация

The article deals with the issues of creating advanced data system to run dental clinic with using the project and process approaches to management, discussing the possibilities of process description to provide dental services within the project organization of work (the patient as a project). The possible options are given to implement separate functions of the advanced data system.

Ключевые слова:

Process Control Systems Automation; dental clinic management; dental program; dental information system; project management; process approach to management.

Введение

В настоящее время большинство информационных систем (ИС) для стоматологии ориентированы на автоматизацию управления медицинскими услугами, в основном, на поддержку специфических функций, таких как ведение картотеки пациентов, расписание приема, учет оказанных услуг, ведение истории болезни, расчеты со страховыми компаниями, финансовые и статистические отчеты и т.д. Такой функционал определен историей развития стоматологических ИС и является базовым для любых подобных систем, и, безусловно, полезным и востребованным заказчиками (1).

Вместе с тем, по мере становления и динамичного развития стоматологических организаций (СО), обострения конкуренции и повышения требований к эффективности их работы, можно ожидать увеличение спроса на стоматологические ИС следующего поколения, которые будут создаваться на основе полнофункциональных систем класса ERP (Enterprise Resource Planning System), интегрированных систем для управления основными внутренними и внешними ресурсами предприятия и обеспечивать автоматизацию не только лечебного процесса, но и комплексное решение всех других задач управления СО. В статье рассматривается подходы к созданию перспективной информационной системы автоматизации менеджмента в стоматологии с использованием принципов проектного и процессного управления (2, 3).

Функции перспективной информационной системы

Прежде всего, следует отметить, что создание корпоративной информационной системы (КИС) для стоматологических организаций (СО) не означает, что все значимые функции должны быть исходно разработаны в составе этой системы. Здесь просматриваются варианты реализации функциональных подсистем, начиная с полностью самостоятельной разработки (в первую очередь, это управление медицинскими услугами) и до интегрируемых функциональных подсистем сторонних поставщиков (например, бухгалтерия, расчет зарплаты). Что касается таких систем, как CRM (Customer Relationship Management System), предназначенных для автоматизации обслуживания пациентов, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения качества сервиса, решение может быть как в пользу самостоятельной разработки, так и интеграции с существующими внешними продуктами.

Ниже представлены, в порядке обсуждения, перечень и основные требования к основным функциональным подсистемам перспективной КИС для СО.

  1. Подсистема планирования и контроля работ. Стратегическое и оперативное планирование на основе единого интегрированного оперативного плана работ СО. Управление направлениями работ и проектами. Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей. Управление календарем. Поддержка расписаний работы. Мониторинг и аудит деятельности СО. Контроль исполнения планов работ, документов, поручений.

  2. Подсистема управления медицинскими услугами. Запись пациентов на прием. Ведение картотеки (истории болезней) пациентов. Оказание стоматологических услуг (диагностика, лечение, профилактика). Информационная поддержка обследований и лабораторных исследований. Регистрация и обработка рентгеновских снимков. Ведение лицевых счетов пациентов. Оплата медицинских услуг. Учет работы персонала.

  3. Подсистема управления качеством медицинского обслуживания. Выбор и установка показателей качества. Оперативный контроль качества основной деятельности. Мониторинг и аудит качества услуг стоматологической организации. Выявление отклонений, разработка и планирование корректирующих мероприятий по обеспечению качества услуг.

  4. Подсистема управления отношениями с пациентами. Ведение и анализ результатов маркетинговых мероприятий. Учет обращений в клинику по различным источникам и категориям рекламы. Учет и анализ контактов, оценка состояния отношений с пациентами. Разработка и поддержка программ лояльности пациентов. Напоминания, поздравления, оповещения пациентов. Учет, анализ и отработка жалоб пациентов. Учет и анализ причин отказа пациентов от обслуживания.

  5. Подсистема управления документами. Ведение электронных архивов медицинских карт(истории болезней) пациентов. Ведение шаблонов электронных документов, используемых в клинике. Ведение медицинских законодательных актов (распоряжений) и нормативно – справочной информации. Ведение библиотеки публикаций по специальности и ссылок на сайты по стоматологической тематике. Групповая и индивидуальная работа с документами. Папки, версии документов, создание, удаление, модификация, прикрепление, передача, хранение документов. Ведение электронного архива документов, полнотекстовый поиск, загрузка и выгрузка документов.

  6. Подсистема управления коммуникациями. Ведение адресной книги стоматологической организации. Взаимодействие и обмен электронными письмами и сообщениями. Ведение электронных журналов клиники, пациентов, администраторов и врачей. Поддержка производственных совещаний, врачебных конференций, ведение протоколов и поручений (основанных на решении совещаний). Электронная канцелярия, автоматизированное делопроизводство СО.

  7. Подсистема управления договорами. Ведение реестра внешних организаций. Подготовка, согласование и ведение договоров. Планирование и контроль исполнения работ по договорам. Ведение отчетности по договорам.

  8. Подсистема управления персоналом. Ведение организационной структуры СО, кадровых данных о сотрудниках. Ведение сведений о подготовке, опыте и компетенциях медицинского персонала. Управление подготовкой и переподготовкой кадров. Ведение кадровой отчетности. Для расчета зарплаты используется интерфейс с распространенными внешними системами.

  9. Подсистема управления интеллектуальным капиталом. Структуризация, оценка и мониторинг интеллектуального капитала в СО. Планирование развития интеллектуального капитала. Накопление и использование знаний (передового опыта) в СО. Анализ и получение конкурентных преимуществ от использования интеллектуального капитала.

  10. Подсистема управления финансами. Используется интерфейс с распространенными внешними системами бухгалтерского и управленческого учета, расчета заработной платы и т.д.

  11. Подсистема анализа эффективности работы. Ведение статистики по клиникам, креслам, приемам, врачам, услугам, оплате, подготовка сводных и детальных отчетов. Статистика и количественная оценка эффективности работы СО в различных разрезах, по врачам, администраторам, оборудованию, в т.ч., по плановым и фактическим ключевым показателям эффективности.

  12. Подсистема администрирования. Управление конфигурацией системы. Настройка, установка и контроль полномочий пользователей. Ввод и корректировка значений справочников. Копирование и восстановление базы данных по регламенту Внутренний аудит и протоколирование работы пользователей.

Пациент как проект

Трудоемкость и сроки разработки, функциональность, возможности по адаптации и развитию КИС для стоматологической организации на этапе эксплуатации, полнота и качество инструкций и регламентов, во многом зависят от того, применяются ли и насколько глубоко принципы проектного и процессного управления.

Возможности процессного подхода при описании и автоматизации предприятий являются достаточно очевидными, при этом выделяются два основных варианта применения (4, 5):

  • Первый основан на комплексном рассмотрении всех сторон деятельности СО, как совокупности (сети) взаимодействующих процессов, связанных с оказанием медицинских услуг пациентам.

  • Второй базируется на выделении одного или нескольких "сквозных", «главных» процессов, вокруг которых, по мере необходимости, выстраиваются вспомогательные или обеспечивающие процессы.

При реализации процессного подхода целью является документирование и регламентация бизнес - процессов СО, их автоматизация и на этой основе – систематический мониторинг, анализ, повышение эффективности выполнения процессов и совершенствование деятельности клиники в целом.

Менее очевидной представляется возможность применения проектного подхода при описании деятельности и управления СО. Википедия (6) содержит следующее определение проекта и проектного управления:

Проект представляет собой уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных работ, предпринятый для достижения конкретных целей в рамках определенной совокупности ограничений, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам проекта.

Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований при ограничениях по времени, стоимости и содержанию работ.

Пациент посещает клинку с целью улучшить свое здоровье путем получения стоматологической помощи в пределах ограничений (накладываемых как со стороны пациента, так и со стороны СО) по времени лечения, его стоимости и содержанию медицинских услуг. С этой точки зрения лечение пациента можно рассматривать как уникальный процесс с заданными ограничениями, т.е., как проект.

Далее, при описании проектного подхода выделяют основные, обеспечивающие и управленческие процессы. Для сравнения приведем содержание основных и управленческих процессов управления проектами в типовых проектных и СО (Табл. 1.).

Табл. 1.

Сравнение процессов управления проектами

пп

Наименование основных процессов управления проектами

Содержание процесса

(общие требования)

Содержание процесса в типовых проектных организациях

Содержание процесса в стоматологических организациях

1

Инициация

Принятие решения о начале выполнения проекта

Привлечение заказчика, выявление его потребностей, включение проекта в план работ организации

Привлечение пациента, выявление его потребностей, запись пациента в расписание клиники на прием

2

Планирование

Определение целей и критериев оценки проекта, разработка планов их достижения

Заключение договора с заказчиком, планирование проекта и подготовка к его исполнению

Прием, заключение договора с пациентом, диагностика, планирование и подготовка к лечению пациента

3

Исполнение

Организация работ и координация ресурсов для исполнения планов проекта

Исполнение планов работ по проекту

Исполнение плана лечения пациента

4

Завершение

Формализация результатов и упорядоченное завершение работ

Сдача – приемка результатов работ по проекту и расчеты с заказчиком

Сдача – приемка результатов лечения пациенту и расчеты с ним

5

Контроль, анализ и управление

Мониторинг, выявление отклонений, выработка и применение корректирующих воздействий

Мониторинг, аудит, выявление отклонений от планов, выработка и применение корректировок в планах проекта

Контроль этапов лечения, анализ лечения, корректировка планов лечения

5

Сопровождение

Наблюдение за применением результатов проекта

Авторское сопровождение проекта

После лечебные отношения, наблюдение и профилактика

Как видно из приведенной таблицы, лечение пациента также можно трактовать как отдельный проект, поскольку с формальной точки зрения содержание основных процессов совпадает для проектных структур и СО.

Для различения проектов и процессов иногда приводятся признаки «от обратного», т.е. указывается, что деятельность не является проектной, если:

  • цель изначально не определена либо сильно меняется в процессе выполнения работ;

  • деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность;

  • ограничения деятельности изначально не определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков);

  • результат не уникален (например, приготовление обеда каждый день).

В таком случае, лечение пациента можно отнести к проектной деятельности, поскольку:

  • цель изначально определена (стоматологическая помощь пациенту) и не меняется в процессе выполнения работ;

  • деятельность является управляемой со стороны клиники, врача и пациента;

  • ограничения деятельности изначально определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков);

  • результат уникален, т.к., уникальными являются пациент, особенности заболевания, опыт и компетенции врача, характер стоматологической помощи, ресурсы клиники и т.д.

Можно привести и другие подтверждения того, что лечение пациента в СО правомерно рассматривать как проектную деятельность., что позволяет при автоматизации стоматологических организаций применить весьма развитый методический потенциал этой сферы менеджмента, а также соответствующие наработки в области информационных технологий по управлению проектами. В частности, открывается возможность проводить постоянный мониторинг выполнения общих процессов, что позволит унифицировать описание процесса «обработки» пациента и получить детальные статистические данные, необходимые для совершенствования деятельности клиники.

Хотелось бы подчеркнуть, что возможности применения проектного управления в сфере стоматологического обслуживания ни в коей мере не заменяют, ограничивают или каким-либо иным образом умаляют роль и место управления процессами в стоматологии. Речь идет о расширении арсенала методов и средств автоматизации медицинского менеджмента, который может быть представлен в распоряжение СО и востребован ими по мере развития бизнеса.

Подход к реализации функций

Для иллюстрации подхода к разработке функций перспективной системы, рассмотрим несколько примеров, которые показывают варианты реализации ряда обеспечивающих процессов управления стоматологической организацией.

Планирование

Предполагается, что в своем развитии, с целью повышения эффективности, СО ориентируется на последовательное применение современных методов планирования, процессного управления и проектной организации работ. Компания строит свою деятельность в соответствии со стратегией, методической основой которой является сбалансированная система показателей (ССП). Сильными сторонами ССП (7) является комплексное представление всех существенных сторон работы компании на основе описания нескольких перспектив (финансовой, отношений с клиентами, внутренних бизнес – процессов, кадрового потенциала). По каждой перспективе задаются в планах и отслеживаются в процессе выполнения значения ключевых показателей эффективности, на основе которых менеджеры принимают управленческие решения.

Фактически, ключевые показатели эффективности являются измерителями степени достижения запланированных целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, работы подразделений и отдельных сотрудников компании. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Применение ССП также обеспечивает практический перевод стратегических установок (иногда неконкретных и неопределенных) на язык повседневной деятельности, и операционного контроля.

С точки зрения технологии применения, ССП начинается с построения стратегической карты развития компании, в которой устанавливаются взаимосвязи между различными аспектами и показателями деятельности.

Возможный вариант стратегической карты для СО приведен на рис 1.

Правильно построенная карта ССП позволяет сформировать для СО единый интегрированный оперативный план работы или, в более общем смысле, комплексный план компании (КПК). Такой план представляет собой структурированную по разделам, единую программу работ, направленную на достижение целевых установок СО на тот или период времени, на год или более долгосрочную перспективу. В КПК интегрированы отдельные частные проекты от структурных подразделений и направлений работ, вплоть до персональных планов сотрудников. План компании поддерживается в актуальном состоянии посредством отслеживания и оперативного уточнения соответствующих плановых позиций всеми участниками работ.

К преимуществам применения ССП следует отнести также возможности интеграции стратегических и оперативных планов, поддержку их сбалансированности (по финансам, трудозатратам, по времени, по проектам и направлениям работ). Кроме того, обеспечивается формирование вокруг планов единого коммуникационного и информационного пространства, накопление потенциала синергии за счет оперативного согласования и координации совместной деятельности различных подразделений и сотрудников компании.

Пример комплексного плана стоматологической компании, сформированного на основе стратегической карты ССП, приведен на рис. 2.

Рис. 1. Карта сбалансированных показателей работы СО

Рис. 2. Вариант плана работы СО на основе ССП

Контроль исполнения

Важнейшей функцией оперативного управления является контроль исполнения, который обеспечивает необходимую обратную связь для оценок состояния плановых и фактических показателей работы сотрудников клиники. Контролю подлежат плановые позиции, заданные в КПК, входящие и исходящие документы внешней переписки, а также различные поручения, которые задаются в протоколах совещаний, в резолюциях на документах, в записях различных электронных журналов системы. Для документов, направляемых в электронный архив, имеется возможность задать срок «активации», при наступлении которого будет автоматически направлено уведомление конкретному лицу (лицам) с текстом сообщения, заданным при архивации. Это особенно важно для приглашения пациентов на обследование, профилактику, а также для контроля над документами длительного хранения, требующих затем продления или уточнения, например лицензий, договоров.

Возможности управления параметрами контроля исполнения позволяют устанавливать сроки оповещения о наступающих событиях, автоматически направлять различные содержательные тексты поручений, привязывать к управленческим событиям плановый контекст, автоматически накапливать вокруг плановых позиций КПК необходимые журнальные записи.

Важной особенностью является возможность создания единой точки доступа руководителей к интегрированным спискам управленческих событий (сообщения электронной почты, поручения, напоминания о работах и документах, различные уведомления о предстоящих событиях), которые поступают из системы планирования компании, из системы документооборота и других корпоративных систем.

Пример экранной формы управления контролем исполнения приведен на рис. 3.

Рис. 3. Экранная форма контроля исполнения

Заключение

Рассмотренные в работе функции перспективной системы управления СО, создаваемые с использованием методов проектного и процессного управления последовательно реализуются компанией «Автоматизация менеджмента» () в рамках создания системы «АМ-Стоматология».

Литература

  1. В.М. Янченко, М.К. Касумова, Т.Ш. Мчелидзе. Система управления стоматологической организацией. Издательство МЕDИ, 2007 год.

  2. Управление проектами/ Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Практическое руководство, Пер. с англ. М. Дело и сервис, 2003

  3. В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 319 с.

  4. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт.– М.: «Олимп-Бизнес», 2005.

  5. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. - М.: ДМК Пресс, 2002. - 464 с.: ил.

  6. /

12



Похожие документы:

  1. Утвержден распоряжением губернатора Белгородской области от

    Документ
    ... "Автоматизация и комплексная механизация строительства"; БКАП, 1996г., "Менеджмент" Заместитель директора ... и тарифов в области Сапрыкина Елена Юрьевна 1979 Высшее ... университет, 2003, зооинженер Генеральный директор ООО "Красногвардейский свинокомплекс" ...
  2. Программа II международного конгресса «Библиотека как феномен культуры»

    Программа
    ... Сапрыкин Георгий Анатольевич, директор Государственной ... генеральный директор ООО «Дата Экспресс», к. э. н., профессор (Россия) От привычных АИБС – к автоматизации ... Института бизнеса и менеджмента технологий Белорусского государственного университета ...
  3. «Къбр-м и печатым и тхыдэр» (3)

    Документ
    ... Организация производства и менеджмент. Метод. ... П. – директору ООО «Фирма ... директора АО «Каббалкагропромстрой» г. Нальчик; Вологирову Х. С. – генеральному директору ... Техника автоматизации Тлупова ... в г. Нарткале Г. Сапрыкиной]. – Кабард. Романова ...
  4. Сводные данные международных мероприятий в области образования, науки и инноваций на 20 1 3 – 2015 гг

    Документ
    ... инноваций осуществляет ООО «Наука-Форум ... международная выставка. Автоматизация зданий и ... «Крокус Экспо», Директор: Медведева Наталья ... Окружающая среда и менеджмент природных ресурсов» ... Новосибирской области О.А. Сапрыкина, Сибирская акад ... Генеральная ...
  5. В связи с проведением 20 ноября 2013 года «Дня правовой помощи детям» информируем о действующих нормативных правовых актах на территории Российской Федерации, п

    Документ
    ... представлении Генеральной прокуратуры ... Менеджмент. Степень (квалификация) - бакалавр менеджмента ... оборудование и автоматизация машиностроительных производств. ... директоров государственных ... рыбзавода ООО ДЮСПШ ... края Ю.А. Сапрыкина, В.В. Чернявского ...

Другие похожие документы..