Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Экскурсия знакомит с вятским периодом жизни основоположника космонавтики К.Э.Циолковского, с памятными местами г.Вятки, которые когда-то посещал сам К...полностью>>
'Документ'
«Развивающее обучение английскому языку в начальной школе (на материале УМК «Звездный английский 2-4» -  Мильруд Радислав Петрович, доктор педагогичес...полностью>>
'Документ'
Методика включает 6 задач, каждая из которых помеща­ется на отдельном листе специальной книжечки, выдавае­мой испытуемому. Образцами в задачах № 1 и 5...полностью>>
'Документ'
ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ, АНАЛИЗА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ (ОПГОИАиП) Заведующая отделением: Романова Елена Михайловна Специалисты по социальной работе: Асылгузи...полностью>>

Главная > Методические указания

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Рис.10.2. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;

  • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

  • ясно выраженная ответственность;

  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

  • полная ответственность линейного руководителя за результаты работы;

  • простота организационной структуры.

Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

  • большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

  • перегрузка управленцев верхнего уровня;

  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

  • предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.). Эти требования очень трудно реализовать в условиях научно-технического прогресса и постоянного усложнения взаимосвязей.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 10.3).

Рис.10.3. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

  • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

  • некоторая разгрузка высших руководителей;

  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

  • недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

  • тенденции к чрезмерной централизации управления;

  • аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная структура.

Дивизиональная (от английского division - подразделение) структура стала завоевывать популярность в 50-х годах. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.

Различие между линейно-функциональной структуры состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают кроме производственных автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Совет директоров

Генеральный руководитель



Исполни

тельный комитет

зам. по

персоналу

зам. по

финансам

зам. по маркетингу

зам. по

НИОКР

зам. по производству и снабжению



президент отделения А

президент отделения В

президент отделения С



управляющий производством отделения

штабы отделения

по маркетингу


по финансам

служба снабжения

служба производ-ственного планиро-вания

служба качества

служба оперативного управления


по НИОКР


по персоналу


завод А

завод В

завод С


снабжение

производство

качество

ремонт


Рис. 10.4. Дивизионная структура управления

Дивизионная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам.

Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализации. Отличительные признаки: деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам; создаются
специализированные производственные отделения. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.

Преимущества данной организационной структуры:

  • ориентация на источник прибыли – прибыльный продукт;

  • оперативность взаимодействия с производителем;

  • повышение скорости реагирования;

  • повышение гибкости системы в целом;

  • децентрализация в условиях специализированных фирм, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

  • скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе политики на рынке, политики развития персонала в целом, проведения рекламной кампании, формирования имиджа фирмы в целом.

Недостатки структуры:

  • Существенным недостатком реальной структуры управления данного типа является ее сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии;

  • многозвенность управления;

  • рост иерархичности;

  • усложнение информационных связей;

  • рост затрат на содержание аппарата управления.

Область применения дивизионной структуры:

    1. Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством;

    2. Организации с высоким уровнем диверсификации производства;

    3. При создании филиалов, дочерних компаний и пр.;

    4. При укреплении организаций.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерами среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживаются увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху, она должна ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Виды органических структур управления организациями.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры.

Они формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменении в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Таким образом, происходит создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению к разрешению конфликтов. По завершении проект распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Преимущества проектной структуры управления:

  • высокая гибкость;

  • простота;

  • экономичность;

  • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими   структурами.

Недостатки проектной структуры управления:

  • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам   руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями   жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

  • дробление ресурсов между проектами;

  • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

  • усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура.

Эта структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений служб).

Преимущества матричной структуры:

  • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

  • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

  • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

  • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

  • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

  • данная структура является наиболее подходящей в случае высокой неопределенности обстановки или в том случае, если цели организации требуют двойного структурного построения.

  • структура может улучшить качество процесса принятия решений в тех случаях, когда существует конфликт интересов. Точно так же она может способствовать развитию навыков управляющих за счет их большего участия в процессе принятия решений.

  • стимулируются прямые контакты между отдельными сотрудниками ответственности и позволяет организовать обмен мнениями между различными зонами.

  • повышается заинтересованность управляющих благодаря тому, что предполагает их активное участие.

  • повышение ответственности исполнителей.

  • усиление функций руководителей.

  • быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Недостатки матричных структур:

  • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения) что может вводить замешательство служащих;

  • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

  • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

  • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ что повышает уровень риска;

  • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

  • требует значительных затрат времени, особенно при принятии решений, так как рассчитана на то, чтобы стимулировать дебаты между группами с конфликтными интересами.

  • должностная ответственность нечетко выражена.

  • точно так же использование данной структуры может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли.

  • способствует размыванию приоритетов и может парализовать процесс принятия решений, так как задания, получаемые членами организации, могут оказаться одинаково важными.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Превалирующая область использования:

1. специализированные научные организации;

2. крупные научно-производственные комплексы;

3. многопрофильные предприятия;

4. как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Примерами компаний, имеющих матричные структуры, являются «Делл», «Аналог дивайсиз» и множество компаний.

Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис.10.5. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рисунок 10.5. Матричная структура организации.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Ее преимущества: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно мало емкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей.

Основными принципами такой организации управления являются:

  • автономная работа рабочих групп (бригад);

  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

В такой организации могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

рис10.6. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

  • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

  • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

  • работа в группах создает условия для самосовершенствования;

  • возможность применения эффективных методов планирования и управления;

  • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

  • усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

  • сложность в координации работ отдельных бригад;

  • высокая квалификация и ответственность персонала;

  • высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам

Сетевые организации.

Сетевая организация - это объединение независимых групп или организаций, действующих скоординировано на продолжительной основе для достижения согласованных целей и имеющих общий корпоративный имидж и корпоративную инфраструктуру.

Основные принципы работы сетевой организации:

  1. Независимость членов сети;

  2. Множественность лидеров;

  3. Объединяющая цель;

  4. Добровольность связей;

  5. Множественность уровней взаимодействия.

Достоинство сетевых организаций:

  1. Максимальная гибкость и минимальная стоимость изменения технологии производства. Компания может перейти на более передовую технологию производства компонентов или способов продаж, часто переводя соответствующие контракты на другого партнера. Это позволяет поддерживать передовой уровень технологии производственной цепочки, быстро учитывая новшества, и переходить на них без дополнительных капиталовложений.

  2. Реальное снижение стоимости производства. Оно обеспечивается через проведение постоянного тендера поставщиков и продавцов, то есть запускает рыночный механизм.

  3. Тендер и мотивация производителя, являющегося собственником конкретного производства - поставщика, гарантирует необходимый уровень качества продукции. Качество обеспечивается так же возможностью постоянно использовать новейшую технологию производства.

  4. Сетевые организации позволяют использовать те необходимые виды сервиса, которые могут эффективно работать лишь при количестве заказов, превышающих объем одного конкретного предприятия, то есть использовать экономию масштабов производства на каждом этапе производственной цепочки.

Основные сферы деятельности, в которых сетевые организации максимально эффективны и распространены в экономике:

1. Ресурсы.

2. Маркетинг.

3. Исследования и развитие.

4. Передача и обмен технологиями: совместное использование лучших практик работы.

5. качество: совместные программы качества; отслеживание и позиционирование качество конкретных продавцов, услуг и процессов в системе мирового рынка; совместные внутренние стандарты; сертификация международных стандартов.

6. Тренинг и экспертиза: совместное формирование и использование экспертных ресурсов; совместное обучение торговым и другим специализированным профессиональным навыкам; обучение общекоммуникационном и другим базовым навыкам.

Можно перечислить основные функции, осуществляемые большинством сетей в экономике:

    1. Объединение специфических и недостаточных в рамках одной организации ресурсов для реализации задач, общих для нескольких членов сети;

    2. Организация производства по гибким сетевым схемам на основе субподряда;

    3. Согласование прогнозов внутрикорпоративной политики и стратегии поведения на рынке, затрагивающие интересы многих членов сети;

    4. Развитие внутри корпоративной инфраструктуры;

    5. Лоббирование корпоративных интересов.

Типы сетевых организаций в экономике.

Основными типами сетевых организаций являются вертикально и горизонтально интегрированные, Остальные сетевые организации представляют собой их промежуточные формы.

1. Вертикально интегрированные сети: представляют собой систему взаимодействия независимых компаний, работающих на разных этапах единой отраслевой производственной цепочкой такие сети объединяют организации, выполняющие последовательные специализированные функции, и представляют собой жесткие технологические цепочки с фиксированной последовательностью функций специализированных организаций. Пример: отраслевые производственные системы, на базе которых формируются отраслевые ФПГ.

2. Горизонтально интегрированные сети: представляют собой систему взаимодействия независимых организаций, работающих в единой сфере деятельности и осуществляющих либо однотипную, либо различную специализированную деятельность не детерминированною жесткой последовательностью технологической цепочкой. Пример: Ассоциация Британских Банкиров, Союз Страховщиков Великобритании.

10.2. Контрольное задание.

Ознакомиться с видами организационных структур. Быть готовым отвечать на вопросы:

  1. Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

  2. Какое влияние оказывает изменение форм собственности на организационную структуру?

  3. Как внешняя среда организации влияет на ее структуру?

  4. Какие новые структурные звенья возникают в условиях перехода к рынку?

  5. В чем заключаются преимущества и недостатки функциональной и линейной организационных структур управления? Почему эти структуры управления каждая в отдельности в классическом (чистом) виде практически не используются?

  6. Опишите дивизиональную структуру при специализации подразделений по видам продуктов и услуг, группам потребителей или географическим регионам.

  7. Дайте определение проектной структуры и приведите варианты ее организации. В чем состоят проблемы организации взаимодействия руководителя проекта с функциональными руководителями в сфере производства и в сфере управления?

Список литературы.

  1. Сироткин В.Б. Прикладная экономика. СПб.: ГУАП, 2003.

  2. Д.К.Ван Хорн. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 1996.

  3. Э. Хелферт. Техника финансового анализа. М: Аудит, 1996.

  4. Б. Коласс. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы. М.: Финансы, 2000.

  5. Т. Хоупленд, Т. Коллер, Д. Муррин. Стоимость компаний: оценка и управление. М.; ЗАО «Олиа-Бизнес», 1999.

  6. Деккер Я., Уейстхоф Х. РИМА-А. Маркетинг: теория и практика. Том 1,2. М:. ГАУ, 1996.

  7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./ Общ. ред. и вст. ст. Е.М.Пеньковой - М:. Прогресс, 1996.

  8. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива: Пер с франц. – СПб: Наука, 1996.

  9. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова, - М:. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

  10. Бизнес-планирование разработки программного обеспечения. Методические указания к выполнению дипломного проекта. Под редакцией А.А. Гольтмана, - СПб:. СПГУАП, 2001.

  11. Финансы, денежное обращение и кредит. Оценка проектов инвестиций. Методические указания к выполнению курсовой работы. Составитель В.Б. Сироткин, СПГУАП, 2002.

  12. Финансово-экономические аспекты подготовки бизнес-плана. Методические указания к выполнению дипломного проекта. Составитель О.И. Золотухин, СПГУАП, 1994.

  13. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов, М.: Дело, 1999.

  14. Четыркин Е.М., Васильев Л.Е. Финансово-экономические расчеты. М.: Финансы и статистика, 2000.

  15. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Пер с англ./Общ. ред. и вст. ст. Е.М.Пеньковой - М:. Прогресс, 2000.

  16. Маркетинг: Учебник/А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова, - М:. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

  17. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 1995.

Приложение 1.

Варианты заданий к практическому занятию №4.

Вариант 1.

Задача 1.

На сумму 1000 у.е., вложенную в банк 01/01/2000, начисляются проценты по ставке 12% годовых. Срок вклада истекает через 1,5 года. Найти размер погасительного платежа, используя метод начисления сложных процентов и смешанный метод.

Задача 2.

Погасительный платеж суммой 500 у.е. по кредитному договору должен состояться через 8 месяцев. Определить сумму кредита, если:

  1. кредит предоставлен по простой процентной ставке 20% годовых;

  2. кредит предоставлен в виде векселя по простой учетной ставке 20% годовых.

Задача 3.

Две суммы – 200 и 500 у.е. должны быть погашены через 6 и 8 месяцев соответственно. По новому договору погасительные платежи должны состояться через 3 и 9 месяцев соответственно. При этом, на первом этапе выплачивается 25% от суммы долга (без учета процентов), а остальные деньги – итоговым платежом. Определить размер погасительного платежа, если на сумму долга начисляются простые проценты в размере 10% годовых.

Вариант 2.

Задача 1.

Создается резервный фонд за счет ежегодных платежей в размере 250 у.е. На аккумулируемые средства начисляются сложные проценты по ставке 8% годовых. Определить размер фонда через 5 лет, если поступления предусматриваются в конце года.

Задача 2.

Вексель номиналом 100 у.е. продан через 4 месяца после его выпуска. Годовая учетная ставка – 30%. Какую сумму получит продавец векселя? Определить дисконт, реализованный покупателем векселя.

Задача 3.

Ссуда в размере 1000 у.е. выдана на срок 3 года. Определить размер погасительного платежа, если:

  1. проценты начисляются по сложной номинальной ставке 30% годовых;

  2. проценты начисляются ежемесячно по номинальной ставке 30% годовых;

  3. найти эффективную ставку и силу роста для случая 2.

Вариант 3.

Задача 1.

Вкладчик получает постоянные ежемесячные выплаты в размере 200 у.е. в течение 50 лет. Проценты по вкладу составляют 12% годовых. Определить размер вклада.

Задача 2.

На сумму, положенную в банк под 6% годовых (простой процент) через 2,5 года накопилось 10 000 руб. Определить размер вклада.

Задача 3.

Определить годовую ставку начисляемых ежегодно процентов, если вложенная сумма денег удваивается через 8 лет.

Вариант 4.

Задача 1.

Банк выплачивает по вкладам 10% годовых (сложный процент). Какова реальная доходность вкладов в этом банке при следующих видах начисления процентов:

  1. ежемесячно;

  2. ежеквартально;

  3. по полугодиям;

  4. непрерывно.

Задача 2.

В банк, выплачивающий 6% годовых вложено 10 000 руб. сроком на три года. Определить размер вклада на момент выплаты.

Задача 3.

Фермер должен вернуть банку 12 000 руб. 1 июля 1998 года какую сумму он должен внести в банк :

а) 1 января 1997 года;

б) 1 января 1999 года.

Банк дает ссуды под 8% годовых (сложные проценты).

Приложение 2.

Варианты заданий к практическому занятию №9.

Вариант 1.

По данным плана маркетинга, в результате разработки проекта прогнозируемая рыночная цена продукта составит 7 тыс. руб. Объем продаж – 120 шт. в первый год коммерческой реализации проекта, 240 шт. – во второй и 360 шт. - в третий и четвертый года. Эксплуатационные затраты на проект составляют 640 тыс. руб. в год. Балансовая стоимость оборудования составляет 75 тыс. руб.

Определить срок окупаемости и экономический эффект от реализации проекта, если инвестиционные затраты составили 980 тыс. руб.

******************************************************************

Справочно: Норма амортизации ВТ – 10%;

Налог на прибыль – 24%;

Дисконтный множитель (по годам реализации проекта):

1; 0,91; 0,83; 0,75; 0,68; 0,62; 0,56; 0,51

Вариант 2.

По данным плана маркетинга, в результате разработки проекта прогнозируемая рыночная цена продукта составит 11 тыс. руб. Объем продаж – 90 шт. в первый год коммерческой реализации проекта, 170 шт. – во второй и 300 шт. - в третий год. Эксплуатационные затраты на проект составляют 560 тыс. руб. в год. Балансовая стоимость оборудования составляет 180 тыс. руб.

Определить срок окупаемости и экономический эффект от реализации проекта, если инвестиционные затраты составили 890 тыс. руб.

******************************************************************

Справочно: Норма амортизации ВТ – 10%;

Налог на прибыль – 24%;

Дисконтный множитель (по годам реализации проекта):

1; 0,91; 0,83; 0,75; 0,68; 0,62; 0,56; 0,51

Вариант 3.

По данным плана маркетинга, в результате разработки проекта прогнозируемая рыночная цена продукта составит 5 тыс. руб. Объем продаж – 170 шт. в первый год коммерческой реализации проекта, 240 шт. – во второй и третий года, и 420 шт. - в четвертый и пятый года. Эксплуатационные затраты на проект составляют 720 тыс. руб. в год. Балансовая стоимость оборудования составляет 90 тыс. руб.

Определить срок окупаемости и экономический эффект от реализации проекта, если инвестиционные затраты составили 970 тыс. руб.

******************************************************************

Справочно: Норма амортизации ВТ – 10%;

Налог на прибыль – 24%;

Дисконтный множитель (по годам реализации проекта):

1; 0,91; 0,83; 0,75; 0,68; 0,62; 0,56; 0,51

Вариант 4.

По данным плана маркетинга, в результате разработки проекта прогнозируемая рыночная цена продукта составит 80 тыс. руб. Объем продаж – 60 шт. в первый год коммерческой реализации проекта, 180 шт. – во второй год, 360 шт. - в третий и четвертый года и 300 шт. – на пятом году. Эксплуатационные затраты на проект составляют 3 648 тыс. руб. в год. Балансовая стоимость оборудования составляет 750 тыс. руб.

Определить срок окупаемости и экономический эффект от реализации проекта, если инвестиционные затраты составили 2 800 тыс. руб.

******************************************************************

Справочно: Норма амортизации ВТ – 10%;

Налог на прибыль – 24%;

Дисконтный множитель (по годам реализации проекта):

1; 0,91; 0,83; 0,75; 0,68; 0,62; 0,56; 0,51

1 Вместо строительства может присутствовать аренда зданий/помещений.

2 Амортизация принципиально требует выделения ее в самостоятельную статью затрат. Если имеются данные о составе и структуре необходимых основных фондов, она начисляется по установленным нормам амортизации. В случае укрупненного расчета себестоимости она рассчитывается по нормам амортизации от затрат в основной капитал (ИЗ0).

3 PRIFA 5,019 для 10 лет минус PRIFA 2,855 для 4 лет.

4 суммарное значение с 5-го по 10-й год.

Страница 99



Похожие документы:

  1. Методические указания к выполнению практических заданий по курсу “Основы рекламы” Санкт-Петербург (1)

    Методические указания
    ... РЕКЛАМЫ Методические указания к выполнению практических заданий по курсу “Основы рекламы” Санкт-Петербург 2006 ... : Методические указания к выполнению практических заданий по курсу “Основы рекламы”. Методические указания предназначены для студентов ...
  2. Методические указания к выполнению практических заданий по курсу “Основы рекламы” Санкт-Петербург (2)

    Методические указания
    ... КОММУНИКАЦИЙ Методические указания к выполнению практических заданий по курсу “Основы рекламы” Санкт-Петербург 2006 ... Методические указания к выполнению практических заданий по курсу “Основы рекламы”. Методические указания предназначены для студентов ...
  3. Методические указания по выполнению курсовой работы Санкт-Петербург

    Методические указания
    ... Методические указания по выполнению курсовой работы Санкт-Петербург ... менеджмент» и приобретение практических навыков в организации работы ... на основе задания, методических указаний, сводных таблиц ... Методические указания по выполнению курсового проекта для ...
  4. Методические рекомендации для выполнения практических работ по мдк 01. 02 «Основы финансового планирования в государственных (муниципальных) учреждениях»

    Методические рекомендации
    ... Авдеева МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ для выполнения практических работ по ... Санкт-Петербурга. Форма отчетности по занятию: письменное решение в тетради для практических работ Задание для практического ... 75; 0,5; 0,25) с указанием   вида работы (основная, ...
  5. Методические рекомендации для выполнения практических работ по мдк. 03. 02. «Товароведение продовольственных и непродовольственных товаров» темы 1- 13 пм.

    Методические рекомендации
    ... Т.Г. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ для выполнения практических работ ... выполнению Задание 1. Распознавание ассортимента плодоовощных консервов. Изучите ассортимент плодоовощных консервов в магазинах Санкт-Петербурга ... указанная в пп. 5-7, обязательна для ...

Другие похожие документы..