Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Приглашаем студентов, магистрантов, молодых ученых, аспирантов, докторантов, соискателей и всех, кто занимается научными исследованиями, принять участ...полностью>>
'Программа'
В дни конференции и семинара: Международная экспозиция «Русская культура в образах русского мира» (работы русскоязычных художников за рубежом РФ) и те...полностью>>
'Документ'
продажа товаров производится по ценам, действующим на момент продажи. Последующее изменение цен на проданные с рассрочкой платежа товары не влечет за ...полностью>>
'Документ'
представительство в суде, оформление права собственности, подготовка любых договоров, помощь при ДТП. Помощь в оформлении наследственных дел, узаконив...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

НФ СПб ИУиП

Стратегический менеджмент

Сост. С.В.Васильев

2009

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента 4

2. Объекты стратегического управления 5

Малый бизнес 5

Многонациональные корпорации 5

Производственные организации и организации сервиса. 5

Инновационные организации. 5

Стратегия в общественном секторе. 6

Некоммерческий сектор 6

3. Цели и задачи стратегического менеджмента 8

Пять задач стратегического менеджмента 8

4. Требования к формированию миссии и общефирменных целей 9

Миссия организации 9

Миссии различных компаний 9

Цели организации 10

5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях 13

Аналитическая структура PESTEL- средство анализа макросреды 13

Внешняя микро-среда – среда прямого воздействия. 14

6. Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера) 16

Модель МакКинси внутренней среды фирмы 16

Цепочка ценности Портера. 17

Состав основных процессов 18

Состав вспомогательных процессов 18

Управленческие процессы 19

Анализ внутренней среды организации 19

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов) 19

Ресурсно-компетентностный подход (Johnson and all) 23

7. Методика SWOT-анализа 24

Матрица SWOT 24

Влияние возможностей на организацию 25

Влияние угроз на организацию 25

8. Анализ конкурентного окружения, факторы конкуренции 26

Проведение структурного анализа (модель пяти сил) 26

Факторы конкуренции 29

9. Базисные стратегии бизнеса 31

Помимо базисных конкурентных стратегий разными авторами выделяются типовые перечни практических стратегий: 32

Стратегические альтернативы по Мескону и др. 33

10. Подходы к обеспечению качества 38

Системный подход к управлению качеством продукции 38

Подход, разработанный в СССР - комплексная система управления качеством продукции 38

Подход, принятый в Японии 39

Постулаты функционирования систем обеспечения качества продукции: 39

11. Модель и методология стратегического менеджмента 41

Базовые модели стратегического управления 41

Модель Гарвардской школы бизнеса. 41

Модель И. Ансоффа. 42

Предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента. 42

12. Стратегии внешнего роста, основные формы объединений 45

Поглощения и приобретения 45

Диверсификация 45

Интеграция 45

Совместное развитие и стратегические альянсы 45

13. Уровни стратегического управления 47

Пирамида стратегии. 47

14. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) 50

15. Принятие стратегических решений 53

Три типа решений. 55

16. Анализ неопределенности организационной среды 56

17. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды и рынка 59

Внутренние стратегии 59

Внешние стратегии 60

18. Стратегическое изменение, определение и выбор стратегических альтернатив 62

Стили управления изменениями. 62

Выбор стратегических альтернатив. 63

19. Анализ ресурсов организации 65

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации 65

Стратегическая значимость ключевых элементов организации 66

20. Анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру 70

21. Ключевые цели и задачи организации 72

Развитие стратегического видения и миссии компании 72

Определение цели 72

Ключевые цели 72

22. Составляющие успешного управления организацией 74

Составляющие успеха организации 74

Определение критических факторов успеха организации (КФУ) 74

Критерии успеха стратегии 74

Пригодность. 75

Приемлемость. 75

Осуществимость 75

23. Реализация стратегического плана 76

Действия высшего руководства по реализации стратегии 76

Три задачи выполнения стратегии 77

Пять типов изменений. 77

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии 78

24. Стратегический контроль: требования и объекты 80

Требования к информации 80

1. Установление показателей 80

2. Система измерения и отслеживания параметров 80

3. Сравнение и оценка результата 81

4. Проведение корректировки 81

25. Установление взаимодействия человека и организации, показатели успешного управления человеческими ресурсами. 82

Связь системы управления персоналом с целями организации. 82

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. 82

Целостность системы управления персоналом. 83

Участие руководства организации в процессе управления персоналом. 83

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом. 84

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

  • Стратегия обычно связана с долгосрочной направленностью организации.

  • Стратегические решения связаны с областями функционирования организации.

  • Стратегические решения предназначены для эффективного позиционирования организации по отношению к конкурентам и достижения преимущества над ними.

Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия

Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп

Стратегия — это деловая концепция организа­ции на заданную стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию.

Центральной для стратегического управления фирмами является проблема создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты.

В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­лей.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­тинг, кадры, научные исследования и разработки.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа­нию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании за­нять конкретные деловые позиции.

2. Объекты стратегического управления

Малый бизнес

Предприятие малого бизнеса зачастую работает на небольшом рынке или с ограниченным числом рынков и с ограниченным выбором продуктов и услуг. В рассмотрении его операций стратегическая часть обычно занимает небольшую долю. Такое предприятие не может позволить себе большой отдел стратегического планирования. В большинстве случаев этим занимается сам директор, часто он же и владелец предприятия. Ожидания и личные пристрастия владельца, таким образом, оказывают на стратегию сильное влияние. Кроме этого важными факторами являются конкуренция, очень жесткая в малом бизнесе, и возможность получения финансирования, что для частных компаний также достаточно сложно.

Многонациональные корпорации

Ключевые стратегические проблемы здесь сильно отличаются от проблем малого бизнеса. Организация обычно диверсифицирована как по продуктам, так и по географическим рынкам. Это может быть холдинг, объединяющий различные субсидиарные компании-бизнесы, это может быть мультидивизиональная структура. Таким образом, на уровне корпорации одной из главных стратегических проблем являются отношения между бизнесами, а также оценка того, насколько корпоративный центр увеличивает или уменьшает ценность бизнесов. На уровне отдельных бизнесов стратегии могут быть похожи на стратегии небольших предприятий, но с учетом дополнительной силы корпорации в данном географическом регионе. Серьезными задачами являются координация распределения ресурсов и операционная логистика, которые могут быть как централизованными, так и децентрализованными.

Производственные организации и организации сервиса.

Для организаций, оказывающих услуги, таких как страховые компании, консалтинг и др., физический продукт отсутствует. Конкурентными преимуществами являются респектабельность фирмы, вид офиса, солидность рекомендаций, быстрота обслуживания и др. Для производственной фирмы предполагается, что физические продукты можно сравнить и выбрать лучший. Реально, и в этом случае победителей в конкурентной борьбе отличает не только качество товара, но и высокий уровень сервиса и ценность бренда.

Инновационные организации.

Растет число организаций, стратегический успех которых достигается инновациями, а также организаций, желающих встать на этот путь. Естественно речь идет в первую очередь о высокотехнологичных (например, фармацевтических) компаниях, впрямую зависящих от инноваций. Инновация рассматривается как способность «изменить правила игры». Быстрое развитие информационных технологий открывает новые возможности дот-ком (dot-com) компаниям и электронной коммерции. Инновационный успех основывается на желании изменить статус-кво на рынке или в отрасли и в способности по-другому выстроить ресурсы и компетенции, создав тем самым новые возможности. Другим ключевым фактором инновационного контекста является необходимость действовать в более дальней перспективе. Хотя такая же стратегическая проблема стоит и перед другими компаниями, определяющими являются тип и качество персонала, источники знания в организации и поддержка передачи знания в рамках культуры данной организации. Инновационность определяется также тем, как люди управляются и как они взаимодействуют. Так, организационные структуры, поощряющие взаимодействие и интеграцию более чем формальное разделение и ответственность, могут стимулировать инновации более эффективно.

Стратегия в общественном секторе.

Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован.

Несколько примеров.

Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия.

Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда, и денежные отношения, и поставщики, и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений.

Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов.

Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т.е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов.

Некоммерческий сектор

В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые – моральные, этические, общественные, религиозные и др. - ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации.

В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т.д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО.

Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО.

3. Цели и задачи стратегического менеджмента

Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия.Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп

Стратегические (организационные) цели

  1. Рост доли рынка

  2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли

  3. Повышение качества продукта-товара

  4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

  5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта

  6. Повышение репутации организации среди клиентов

  7. Улучшение обслуживания клиентов

  8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

  9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке

  10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Пять задач стратегического менеджмента

4. Требования к формированию миссии и общефирменных целей

Миссия организации

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, ибо является базой для установления целей организации, дает общий подход к распределению ресурсов организации, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.

Определение миссии должно включать следующие моменты:

  • провозглашение ценностей и убеждений;

  • продукты, которые организация производит или будет производить, и/или потребности, которые она удовлетворяет или собирается удовлетворять;

  • рынок, на котором организация позиционируется;

  • способы выхода на свой рынок;

  • ключевые технологии, которые будут использоваться;

  • стратегические принципы развития и/или финансиро­вания.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и кли­енты данной организации должны видеть некий ее доста­точно привлекательный образ-символ. При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые мо­менты корпоративной стратегии. Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяс­нять и доносить такое видение и сотрудникам своей орга­низации, и тем более ее клиентам, которые являются по­тенциальными покупателями продукта организации.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Миссии различных компаний

Российские компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа». (Одна из рабочих формулировок).

Миссия АБ «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли».

Зарубежные компании

Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Один из возможных подходов к формированию миссии приведен в трафарете

Цели организации

Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятель­ности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Представление о стратегических целях Вы получите, изу­чив таблицу. В ней стратегические цели сравниваются с опе­ративными.

Таблица

Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели

Стратегические (организационные) цели

  1. Ускоренный рост доходов

  2. Ускоренный рост денежных поступлений

  3. Более высокие дивиденды

  4. Более широкие пределы получения прибыли

  5. Рост прибыли на вложенный капитал

  6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

  7. Увеличение притока денежных средств

  8. Повышение цены акций

  9. Достижение прочного финансового положения фирмы

  10. Диверсификация базы получения прибыли

  11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

  1. Рост доли рынка

  2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли

  3. Повышение качества продукта-товара

  4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

  5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта

  6. Повышение репутации организации среди клиентов

  7. Улучшение обслуживания клиентов

  8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

  9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке

  10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Источник: Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management, 10th ed. McGraw-Hill, 1997.

Можно выделить десять групп (ключевых пространств), в рамках которых организация определяет свои цели.

  • Прибыльность. Целями могут быть прибыль, рентабельность, доход на акцию и т.п.

  • Положение на рынке. Рыночными целями могут быть достижение заданной доли рынка (общей или по отношению к конкуренту), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

  • Производительность. Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производства в единицу времени и др.

  • Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет"

  • Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

  • Мощности организации. Размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и др..

  • Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре­делением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий. Величина затрат на выполнение НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки запуска нового продукта и др.

  • Менеджмент. Структурные и персональные изменения. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, форми­рование соответствующей организационной культуры, создание сис­тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуа­ций

  • Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­чести кадров, повышением уровня квалификации.

  • Организация - изменения в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей.

  • Социальная ответственность. Объем и характер благотворительности. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентировать­ся не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этиче­ского маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Существует несколько классификаций целей. Выделяет стратегические и финансовые цели, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления. Требованиями к целям являются конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость и непротиворечивость.



Похожие документы:

  1. Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург (2)

    Документ
    ... области. Методика оценки инновационного ... анализа. 8. Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа. 9. Общий вид матрицы SWOT-анализа. Поля матрицы ... «лидера» и «администратора». 24. Роли «предпринимателя» и ...
  2. Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

    Конспект лекций
    ... SWOTанализа предусматривает заполнение матрицы (рис 7.4) Рис 7.4 Матрица SWOTанализа В матрицы ... 24,3%, ... анализ чувствительности, имитационные модели, анализ целесообразности затрат, экспертные оценки, анализ качества кредита и т.д. Эти методики ...
  3. Рекомендації щодо практичного застосування swot-аналізу 16 Висновки 19

    Документ
    ... планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив); ... за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3). Таблиця 3 Матриця SWOT-аналізу ... Н.Б. SWOTанализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. — 2000. — № 15. — С. 23–24. ...
  4. Большие циклы конъюнктуры; деловые цик­лы; технологический уклад и его жизненный цикл; инновационный процесс; инновационная деятельность; нововведения-продукты

    Документ
    ... задач в данной области. Методика оценки инновационного потенциала организации стро ... осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 4.13 и 4.14). Матрица SWOT-анализа строится на ... 9,0 10 15,5 Электроника 15 17,7 24 5,4 5 16,5 Многоотрас­левое химическое ...
  5. Программа дисциплины Стратегический анализ деятельности предприятия для направления 080300. 68 «Экономика»

    Программа дисциплины
    ... матрица, SWOT-анализ 10 2 2 6 2.2 5 сил конкуренции по Портеру, матрица Ансоффа, матрица продукт-рынок 10 2 2 6 Раздел 3. Анализ ... 2 6 Итого 108 24 24 60 6Формы контроля знаний ... Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 ...

Другие похожие документы..