Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
С самого детства меня обуревало неутомимое любопытство о нашем мире, его законах, о принципах развития нашего Мироздания. Меня терзали вопросы: «Откуд...полностью>>
'Расписание'
математика география литература эл.курс хим литература история математика обществозн. нем.яз. физика нем. яз. химия аэробика литература русский яз....полностью>>
'Документ'
Гражданин , года рождения, паспорт гражданина Российской Федерации: , выдан , проживающий по адресу: , далее именуемый "Сторона-1", с одной стороны, и...полностью>>
'Документ'
Одним из важнейших факторов всестороннего развития человека являются физическая культура и спорт. Как показывают данные многочисленные научных исследо...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

1

Смотреть полностью

НФ СПб ИУиП

Стратегический менеджмент

Сост. С.В.Васильев

2009

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента 4

2. Объекты стратегического управления 5

Малый бизнес 5

Многонациональные корпорации 5

Производственные организации и организации сервиса. 5

Инновационные организации. 5

Стратегия в общественном секторе. 6

Некоммерческий сектор 6

3. Цели и задачи стратегического менеджмента 8

Пять задач стратегического менеджмента 8

4. Требования к формированию миссии и общефирменных целей 9

Миссия организации 9

Миссии различных компаний 9

Цели организации 10

5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях 13

Аналитическая структура PESTEL- средство анализа макросреды 13

Внешняя микро-среда – среда прямого воздействия. 14

6. Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера) 16

Модель МакКинси внутренней среды фирмы 16

Цепочка ценности Портера. 17

Состав основных процессов 18

Состав вспомогательных процессов 18

Управленческие процессы 19

Анализ внутренней среды организации 19

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов) 19

Ресурсно-компетентностный подход (Johnson and all) 23

7. Методика SWOT-анализа 24

Матрица SWOT 24

Влияние возможностей на организацию 25

Влияние угроз на организацию 25

8. Анализ конкурентного окружения, факторы конкуренции 26

Проведение структурного анализа (модель пяти сил) 26

Факторы конкуренции 29

9. Базисные стратегии бизнеса 31

Помимо базисных конкурентных стратегий разными авторами выделяются типовые перечни практических стратегий: 32

Стратегические альтернативы по Мескону и др. 33

10. Подходы к обеспечению качества 38

Системный подход к управлению качеством продукции 38

Подход, разработанный в СССР - комплексная система управления качеством продукции 38

Подход, принятый в Японии 39

Постулаты функционирования систем обеспечения качества продукции: 39

11. Модель и методология стратегического менеджмента 41

Базовые модели стратегического управления 41

Модель Гарвардской школы бизнеса. 41

Модель И. Ансоффа. 42

Предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента. 42

12. Стратегии внешнего роста, основные формы объединений 45

Поглощения и приобретения 45

Диверсификация 45

Интеграция 45

Совместное развитие и стратегические альянсы 45

13. Уровни стратегического управления 47

Пирамида стратегии. 47

14. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) 50

15. Принятие стратегических решений 53

Три типа решений. 55

16. Анализ неопределенности организационной среды 56

17. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды и рынка 59

Внутренние стратегии 59

Внешние стратегии 60

18. Стратегическое изменение, определение и выбор стратегических альтернатив 62

Стили управления изменениями. 62

Выбор стратегических альтернатив. 63

19. Анализ ресурсов организации 65

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации 65

Стратегическая значимость ключевых элементов организации 66

20. Анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру 70

21. Ключевые цели и задачи организации 72

Развитие стратегического видения и миссии компании 72

Определение цели 72

Ключевые цели 72

22. Составляющие успешного управления организацией 74

Составляющие успеха организации 74

Определение критических факторов успеха организации (КФУ) 74

Критерии успеха стратегии 74

Пригодность. 75

Приемлемость. 75

Осуществимость 75

23. Реализация стратегического плана 76

Действия высшего руководства по реализации стратегии 76

Три задачи выполнения стратегии 77

Пять типов изменений. 77

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии 78

24. Стратегический контроль: требования и объекты 80

Требования к информации 80

1. Установление показателей 80

2. Система измерения и отслеживания параметров 80

3. Сравнение и оценка результата 81

4. Проведение корректировки 81

25. Установление взаимодействия человека и организации, показатели успешного управления человеческими ресурсами. 82

Связь системы управления персоналом с целями организации. 82

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. 82

Целостность системы управления персоналом. 83

Участие руководства организации в процессе управления персоналом. 83

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом. 84

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

  • Стратегия обычно связана с долгосрочной направленностью организации.

  • Стратегические решения связаны с областями функционирования организации.

  • Стратегические решения предназначены для эффективного позиционирования организации по отношению к конкурентам и достижения преимущества над ними.

Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия

Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп

Стратегия — это деловая концепция организа­ции на заданную стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию.

Центральной для стратегического управления фирмами является проблема создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты.

В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­лей.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­тинг, кадры, научные исследования и разработки.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа­нию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании за­нять конкретные деловые позиции.

2. Объекты стратегического управления

Малый бизнес

Предприятие малого бизнеса зачастую работает на небольшом рынке или с ограниченным числом рынков и с ограниченным выбором продуктов и услуг. В рассмотрении его операций стратегическая часть обычно занимает небольшую долю. Такое предприятие не может позволить себе большой отдел стратегического планирования. В большинстве случаев этим занимается сам директор, часто он же и владелец предприятия. Ожидания и личные пристрастия владельца, таким образом, оказывают на стратегию сильное влияние. Кроме этого важными факторами являются конкуренция, очень жесткая в малом бизнесе, и возможность получения финансирования, что для частных компаний также достаточно сложно.

Многонациональные корпорации

Ключевые стратегические проблемы здесь сильно отличаются от проблем малого бизнеса. Организация обычно диверсифицирована как по продуктам, так и по географическим рынкам. Это может быть холдинг, объединяющий различные субсидиарные компании-бизнесы, это может быть мультидивизиональная структура. Таким образом, на уровне корпорации одной из главных стратегических проблем являются отношения между бизнесами, а также оценка того, насколько корпоративный центр увеличивает или уменьшает ценность бизнесов. На уровне отдельных бизнесов стратегии могут быть похожи на стратегии небольших предприятий, но с учетом дополнительной силы корпорации в данном географическом регионе. Серьезными задачами являются координация распределения ресурсов и операционная логистика, которые могут быть как централизованными, так и децентрализованными.

Производственные организации и организации сервиса.

Для организаций, оказывающих услуги, таких как страховые компании, консалтинг и др., физический продукт отсутствует. Конкурентными преимуществами являются респектабельность фирмы, вид офиса, солидность рекомендаций, быстрота обслуживания и др. Для производственной фирмы предполагается, что физические продукты можно сравнить и выбрать лучший. Реально, и в этом случае победителей в конкурентной борьбе отличает не только качество товара, но и высокий уровень сервиса и ценность бренда.

Инновационные организации.

Растет число организаций, стратегический успех которых достигается инновациями, а также организаций, желающих встать на этот путь. Естественно речь идет в первую очередь о высокотехнологичных (например, фармацевтических) компаниях, впрямую зависящих от инноваций. Инновация рассматривается как способность «изменить правила игры». Быстрое развитие информационных технологий открывает новые возможности дот-ком (dot-com) компаниям и электронной коммерции. Инновационный успех основывается на желании изменить статус-кво на рынке или в отрасли и в способности по-другому выстроить ресурсы и компетенции, создав тем самым новые возможности. Другим ключевым фактором инновационного контекста является необходимость действовать в более дальней перспективе. Хотя такая же стратегическая проблема стоит и перед другими компаниями, определяющими являются тип и качество персонала, источники знания в организации и поддержка передачи знания в рамках культуры данной организации. Инновационность определяется также тем, как люди управляются и как они взаимодействуют. Так, организационные структуры, поощряющие взаимодействие и интеграцию более чем формальное разделение и ответственность, могут стимулировать инновации более эффективно.

Стратегия в общественном секторе.

Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован.

Несколько примеров.

Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия.

Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда, и денежные отношения, и поставщики, и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений.

Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов.

Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т.е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов.

Некоммерческий сектор

В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые – моральные, этические, общественные, религиозные и др. - ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации.

В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т.д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО.

Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО.

3. Цели и задачи стратегического менеджмента

Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия.Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп

Стратегические (организационные) цели

  1. Рост доли рынка

  2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли

  3. Повышение качества продукта-товара

  4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

  5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта

  6. Повышение репутации организации среди клиентов

  7. Улучшение обслуживания клиентов

  8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

  9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке

  10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Пять задач стратегического менеджмента

4. Требования к формированию миссии и общефирменных целей

Миссия организации

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, ибо является базой для установления целей организации, дает общий подход к распределению ресурсов организации, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.

Определение миссии должно включать следующие моменты:

  • провозглашение ценностей и убеждений;

  • продукты, которые организация производит или будет производить, и/или потребности, которые она удовлетворяет или собирается удовлетворять;

  • рынок, на котором организация позиционируется;

  • способы выхода на свой рынок;

  • ключевые технологии, которые будут использоваться;

  • стратегические принципы развития и/или финансиро­вания.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и кли­енты данной организации должны видеть некий ее доста­точно привлекательный образ-символ. При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые мо­менты корпоративной стратегии. Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяс­нять и доносить такое видение и сотрудникам своей орга­низации, и тем более ее клиентам, которые являются по­тенциальными покупателями продукта организации.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Миссии различных компаний

Российские компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа». (Одна из рабочих формулировок).

Миссия АБ «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли».

Зарубежные компании

Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Один из возможных подходов к формированию миссии приведен в трафарете

Цели организации

Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятель­ности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Представление о стратегических целях Вы получите, изу­чив таблицу. В ней стратегические цели сравниваются с опе­ративными.

Таблица

Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели

Стратегические (организационные) цели

  1. Ускоренный рост доходов

  2. Ускоренный рост денежных поступлений

  3. Более высокие дивиденды

  4. Более широкие пределы получения прибыли

  5. Рост прибыли на вложенный капитал

  6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

  7. Увеличение притока денежных средств

  8. Повышение цены акций

  9. Достижение прочного финансового положения фирмы

  10. Диверсификация базы получения прибыли

  11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

  1. Рост доли рынка

  2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли

  3. Повышение качества продукта-товара

  4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

  5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта

  6. Повышение репутации организации среди клиентов

  7. Улучшение обслуживания клиентов

  8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

  9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке

  10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Источник: Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management, 10th ed. McGraw-Hill, 1997.

Можно выделить десять групп (ключевых пространств), в рамках которых организация определяет свои цели.

  • Прибыльность. Целями могут быть прибыль, рентабельность, доход на акцию и т.п.

  • Положение на рынке. Рыночными целями могут быть достижение заданной доли рынка (общей или по отношению к конкуренту), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

  • Производительность. Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производства в единицу времени и др.

  • Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет"

  • Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

  • Мощности организации. Размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и др..

  • Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре­делением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий. Величина затрат на выполнение НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки запуска нового продукта и др.

  • Менеджмент. Структурные и персональные изменения. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, форми­рование соответствующей организационной культуры, создание сис­тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуа­ций

  • Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­чести кадров, повышением уровня квалификации.

  • Организация - изменения в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей.

  • Социальная ответственность. Объем и характер благотворительности. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентировать­ся не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этиче­ского маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Существует несколько классификаций целей. Выделяет стратегические и финансовые цели, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления. Требованиями к целям являются конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость и непротиворечивость.

5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях

Задача анализа внешней среды – ответы на следующие вопросы:

  • Какие факторы окружения влияют на организацию?

  • Какие из них наиболее важны в настоящее время?

  • Какие из них будут важны в следующие несколько лет?

Аналитическая структура PESTEL- средство анализа макросреды

Аналитический формат PESTEL

Разделяет внешние воздействия на шесть главных типов: политические, экономические, социальные, технологические, влияние окружающей среды и законодательные условия

Политические

Стабильность правительства

Налоговая политика

Регулирование международной торговли

Социальная политика

Экономические факторы

Деловые циклы

Тренды ВНП

Уровни прибыли

Денежная масса

Инфляция

Безработица

Распределение прибыли

Социокультурные факторы

Демография населения

Распределение доходов

Социальная мобильность

Изменения продолжительности жизни

Традиции работы и досуга

Консъюмеризм

Уровни образования

Технологические факторы

Правительственные затраты на исследования

Правительственное и промышленное фокусирование на технологических усилиях

Новые открытия / разработки.

Скорость распространения технологий

Доля устарелых технологий

Окружающая среда

Законы об охране окружающей среды

Распоряжение отходами

Потребление энергии

Юридические факторы

Законы о конкуренции

Законы о занятости

Безопасность и охрана здоровья

Безопасность продуктов.

Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL

Ключевые аспекты PESTEL- анализа – не просто перечисление воздействий. Необходимо понимать ключевые драйверы изменений. Драйверы изменений оказывают различное воздействие на отрасли, рынки и организации. Сосредоточьтесь на будущих воздействиях факторов окружения. Наиболее важен совокупный эффект воздействия этих факторов.

Внешняя микро-среда – среда прямого воздействия.

  1. Клиенты

  2. Поставщики ресурсов (иногда трудовые ресурсы выделяются в отдельный пункт)

  3. Конкуренты

  4. Территориальная администрация уровня, соответствующего статусу организации – от муниципальной до федеральной.

Понятие микросреды частично отражено в модели Портера пяти сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.

Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

6. Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера)

Под управленческим анализом понимается анализ внутренней среды организации – основного объекта управленческих воздействий менеджмента. Для реализации этой задачи разработано большое количество моделей и методов. Наиболее известными являются модель 7С фирмы МакКинси, цепочка ценностей Майкла Портера, SNW анализ С.А.Попова. Одним из недавно разработанных подходов является ресурсно-компетентностный подход.

Модель МакКинси внутренней среды фирмы

Модель предложена в начале 80-х годов ХХ века работавшими тогда в консалтинговой фирме МакКинси, Томасом Питерсом и Робертом Уотерменом.

HARD

Структура

(Structure)

Представляет собой формальное объединение, понимаемое и признаваемое участвующими в ней людскими ресурсами как аспект их работы и иерархических связей

HARD

Стратегия

(Strategy)

Должна быть ясно сформулирована (в пределах предприятия) и переведена в цели оперативного характера для всей существующей структуры

HARD

Системы

(Systems)

Представляют собой инструменты работы, которые физически имеются в наличии и официально признаются структурой

HARD / SOFT

Сотрудники

(Staff)

Представляют собой людские ресурсы и механизмы управления ими

SOFT

Способности

(Skills)

Представляют собой результат объединения отдельных компетенций, как технических, так и административных, а также результат динамичных связей между отдельными группами.

SOFT

Стиль

(Style)

Связан со способностями администрации определять его и всегда, лично, соответствовать ему

SOFT

Совместныеценности

(Shared values)

Могут быть четко сформулированы, но их принятие и признание зависит от личных взаимосвязей отдельных личностей со всем предприятием.


Три переменных модели считаются «жесткими» - HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами.

Три переменных модели считаются «мягкими» - SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально.

Одна переменная – Персонал – Staff – одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами – количество, стаж, образование и пр., однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.

Цепочка ценности Портера.

Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и по­лучение прибыли, что наглядно представляет модель, предложенная М. Портером и названная им «цепочкой ценности» (value chain).

Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внут­ренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбы­та продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внеш­няя или послепроизводственная логистика), а также послепродаж­ное обслуживание (сервис).

Цепочка ценности М. Портера.

Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и про­цессами сборки, движения и складирования товаров с це­лью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

Состав основных процессов

1. Внутренняя или предпроизводственная логистика — полу­чение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.

2. Производство (операции) — технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.

3. Послепроизводственная логистика — хранение и распреде­ление конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку за­казов, доставку товаров.

4. Послепродажное обслуживание — сохранение и (или) повы­шение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуще­ствлению товарообменного процесса, установочные работы, ре­монт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и измене­ние товара по их запросам.

Состав вспомогательных процессов

Вспомогательные процессы (вторичные, или обеспечивающие, по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами; их состав может быть представлен следующими видами работ:

1. Снабжение — приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материа­лов, лабораторного и конторского оборудования, производствен­ных и административных зданий, консультационных и бухгалтер­ских услуг.

2. Технологическое развитие — включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделени­ям, совершенствование счетно-вычислительных и информационных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.

3. Управление персоналом — включает набор, расстановку, подго­товку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.

Управленческие процессы

Последняя составляющая на рисунке — инфраструктура, вклю­чающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бухгалтерского учета, правовой поддержки, связей с государственны­ми учреждениями.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­гофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда органи­зации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития организации. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и орга­ничным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии, — это внутреннее дело организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­вая служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Часто используется следующая струк­тура стратегического анализа внутренней среды организа­ции:

  • Анализ отдельных бизнесов организации;

  • Анализ функциональных подсистем организации;

  • Анализ основных структурных подразделений организации;

  • Анализ всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней сре­ды организации соответствует структурное построение про­цесса разработки общей стратегии организации и соответ­ственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов)

Традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как ресурсу организации — это SWOT- подход, но только с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны усилить хотя бы до удовлетворительного состояния.

Ниже описывается так называемый SNW – подход. Источник: Попов С.А. Стратегическое управление. М. 1999.

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N— Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации.

Для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается запол­нить таблицу.

В таблице все 30 позиций должны быть заполнены по мате­риалам именно Вашей организации. При этом, разобрав­шись с логикой и структурой трафарета. Вы можете изме­нить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

В каждой стро­ке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтерна­тивных позиций. Причем альтернатива — это интегральная качественная оцен­ка соответствующей конкретной позиции внутренней сре­ды Вашей организации в данной конкретной ситуации от­носительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица

Стратегический SNW-анализ внутренней среды
__________________________(наименование организации)
на период
t-летней стратегии организации

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации

2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

Бизнес № т

3

Оргструктура

4

Финансы как общее финансовое положение, в том числе:

4.1

Финансы как состояние текущего баланса

4.2

Финансы как уровень бухучета

4.3

Финансы как финструктура

4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента

5

Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:

Продукт № 1

Продукт № 2

Продукт № /

6

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

Бизнес № m

7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:

7.1

Как материальная структура

7.2

Как умение торговать

8

Информационная технология

9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:

10.1

Способность к лидерству 1-го лица организации

10.2

Способность к лидерству всего персонала

10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

11

Уровень производства (в целом), в том числе:

11.1

Качество материальной базы

11.2

Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)

11.3

Как качество рабочих (основное производство)

12

Уровень маркетинга

13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

14

Качество торговой марки

15

Качество персонала (в целом)

16

Репутация на рынке

17

Репутация как работодателя

18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе:

18.1

С федеральным правительством

18.2

С правительством субъекта федерации

18.3

С органами местного самоуправления

18.4

С системой налогового контроля

18. k

19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе

19.1

С корпоративным

19.2

С отраслевым

20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

21

Инновации как исследования и разработки

22

Послепродажное обслуживание

23

Степень вертикальной интегрированности

24

Корпоративная культура

25

Стратегические альянсы

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

26

27

28

29

30

n

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным пер­вым шагом на пути построения в Вашей организации сис­темы эффективного стратегического управления.

Ресурсно-компетентностный подход (Johnson and all)

В настоящее время к анализу внутренней среды организации применяется ресурсно-компетентностный подход. Согласно этому подходу стратегические способности организации определяются теми ресурсами, которыми она располагает, и компетенциями, которые она использует, преобразуя ресурсы. Выделяются пороговые ресурсы и компетенции, наличие которых – необходимое условие работы в данном бизнесе, а также уникальные ресурсы и ключевые компетенции, определяющие конкурентные преимущества данной организации.

Пороговые способности

То же, что у конкурентов и легко имитируется

Способности, обеспечивающие конкурентные преимущества

Лучше, чем у конкурентов и трудно имитируется

Ресурсы

Пороговые ресурсы

(материальные и нематериальные)

Уникальные ресурсы (материальные и нематериальные)

Компетенции

Пороговые компетенции

Ключевые (core) компетенции

Стратегические способности и конкурентное преимущество

7. Методика SWOT-анализа

Матрица SWOT

SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабые стороны, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы

SWOT-анализ является весьма универсальным аналитичес­ким инструментом, областями применения которого мо­гут быть:

  • стратегический анализ;

  • общий и целевой такти­ческий анализ;

  • функциональный анализ (например, ана­лиз по продукту,

  • маркетинговый анализ,

  • финансовый ана­лиз) и т.д.

SWOT-анализ позволяет сопоставить четыре важных для организации блока информации, ответив на вопросы: Какие сильные стороны нашего предприятия позволяют нам использовать благоприятные возможности и противостоять угрозам, приходящим из окружающей среды? Какие слабые стороны нашего предприятия мешают нам использовать благоприятные возможности и особенно опасны перед лицом угроз, приходящих из окружающей среды?

Внутренние факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Внешние факторы

Возможности

Стратегические возможности СиВ

Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для использования возможностей

Стратегические возможности СлВ Создание средств, позволяющих использовать возможности для преодоления слабых сторон организации

Угрозы

Стратегические возможности СиУ Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для устранения опасностей

Стратегические возможности СлУ Создание средств, позволяющих минимизировать слабости и устранить опасности

Матрица SWOT.

Матрица SWOT строится на базе информации, полученной из SWOT анализа.

2. Возможности и угрозы оценивают также с точки зрения важности, при этом их позиционируют на соответствующей матрице.

Влияние возможностей на организацию

Вероятность использования возможностей

Привлекательность для организации

Высокая

Умеренная

Малая

Высокая вероятность

Средняя вероятность

Низкая вероятность

Возможности, попадающие в три ячейки, выделенные темным тоном, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.

Не выделенные ячейки практически не заслуживают внимания организации.

С остальными возможностями работают при наличии достаточных ресурсов.

Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз

Степень опасности

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Легкие ушибы

Высокая вероятность

Средняя вероятность

Низкая вероятность

Три ячейки, выделенные темным тоном, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Диагональ, выделенная более светлым тоном, также должны находиться в поле зрения высшего руководства, эти угрозы должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, расположенные на следующей диагонали, также требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению. За остальными угрозами просто следят.

8. Анализ конкурентного окружения, факторы конкуренции

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация.

  • сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

  • чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

  • чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

  • чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Сложность среды определяется числом действующих в ней факторов и взаимной зависимостью этих факторов.

Динамизм среды определяется скоростью ее изменения.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.

Методика М.Портера позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии.

Пятью такими ключевыми силами являются:

  1. • угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

  2. • власть покупателей;

  3. • власть поставщиков;

  4. • угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

  5. • уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.

1. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются:

  • эффект масштаба,

  • величина необходимого для проникновения на рынок капитала,

  • возможность доступа к каналам распределения,

  • эффект роста производительности,

  • диверсификация.

2, 3. Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

  • покупатели сконцентрированы;

  • имеются альтернативные источники снабжения;

  • стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

  • поставщики сконцентрированы;

  • стоимость замены одного поставщика другим велика;

  • покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

4. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

  • может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компьютеры «Ванг»);

  • возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

  • какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?

  • что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

5. Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;

эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии:

лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними),

индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере),

фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Факторы конкуренции

Размеры рынка. Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли

Темпы роста рынка. Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм

Излишки или нехватка мощностей. Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту

Прибыльность отрасли. Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме

Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка. Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.

Цена – наиболее важный фактор для покупателей. Большое число покупателей покупают по наименьшим ценам

Стандартные товары. Покупатели имеют преимущество, так им легче переключаться с одного продавца на другого

Быстрые технологические изменения. Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа

Требования к размерам необходимых капиталовложений. Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка

Вертикальная интеграция. Повышает требования к размерам капиталам, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производства полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрируемых фирм.

Экономия на масштабах производства . Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.

Быстрое обновление ассортимента продукции. Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.

9. Базисные стратегии бизнеса

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).



В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном пре­имуществе. Для того, чтобы добиться его, организации не­обходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рисунке. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС.

Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, за­щищает организацию от конкурентных сил, но совер­шенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более вы­соких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабель­ности за счет того, что рынок готов принять более вы­сокую цену.

Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия мо­жет опираться как на дифференциацию, так и на ли­дерство по издержкам, но только в рамках целевого сег­мента. В результате стратегия фокусирования разбивает­ся на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация.

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.

М.Портер пишет:

«Одна из самых больших стратегических ошибок организа­ции — это стремление использовать несколько базовых кон­курентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я говорил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рисунке.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой отрасли.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества».

Помимо базисных конкурентных стратегий разными авторами выделяются типовые перечни практических стратегий:

Стратегические альтернативы по Мескону и др.

  1. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

  2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

  3. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

    1. Ликвидация

    2. Отсечение лишнего

    3. Сокращение и переориентация

  4. Стратегия сочетания представляет собой объедение любых их трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегические альтернативы по Дэвиду.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Представленные положения конкретизиру­ются и уточняются данными табл. 9.1, 9.2.

Таблица 9.1 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типо­вая стратегия организации.

Таблица 9.2 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 9.1

Типовые стратегии (по Дэвиду)

№ п/п

Название

Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

1

Прямая интеграция

Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью

2

Обратная интеграция

Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль

3

Горизонтальная интеграция

Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль

4

Захват рынка

Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

5

Развитие рынка

Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах

6

Развитие продукта

Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

7

Концентрическая диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

8

Конгломеративная диверсификация

Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

9

Горизонтальная диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

10

Совместное предприятие

Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

11

Сокращение

Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

12

Отторжение

Продажа отделения или части организации

13

Ликвидация

Продажа всех активов организации

14

Комбинация

Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

Таблица 9.2

Типовые ситуации

№ п/п

Стратегия

Ситуация

1

2

3

1

Прямая интеграция

Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)

2

Обратная интеграция

Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

3

Горизонтальная интеграция

Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает ваша организация

4

Захват рынка

Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации

Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

5

Развитие рынка

Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе

Когда существуют новые не проработанные или ненасыщенные рынки

6

Развитие продукта

Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене

Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями

7

Концентрическая диверсификация

Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

Когда организация располагает сильной управленческой командой

8

Конгломеративная диверсификация

Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

9

Горизонтальная диверсификация

Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных

Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе

Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

10

Совместное предприятие

Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга

Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

11

Сокращение

Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров

Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

12

Отторжение

Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта

Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом

Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией

13

Ликвидация

Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату

Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.

Анализ приведенных таблиц показывает, что типичная для больших транснациональных корпораций форма диверсифицированной компании может использовать любую из приведенных в табл. 3.4. стратегий или их комбинацию. Правильное комбинирование этих стратегий и является, собственно, главной задачей стратегического планирования таких компаний. Анализ инвестиционных портфелей, выбор траекторий в пространстве бизнесов, матрицы BCG, GE-McKinsey и др. предназначены для решения именно этой задачи.

Ситуация узкопрофильной, не слишком большой компании является более ограниченной. Во-первых здесь исключаются многие возможности комбинирования, т.е. стратегия 14 по Дэвиду. Во-вторых, по определению, фирма отказывается от стратегий диверсификации (8 и 9 по Дэвиду). Остальные варианты остаются теоретически возможными, однако не стоит забывать, что малые, да и средние фирмы не всегда занимаются стратегическим планированием. Это занятие предполагает запас устойчивости фирмы не несколько лет и достаточно крупные ресурсы. Рост компании выше определенного порога почти всегда приводит ее к необходимости диверсификации бизнеса, т.е. к появлению крупной диверсифицированной компании (см. выше).

10. Подходы к обеспечению качества

Управление качеством включает анализ внешних и внутренних факторов, формирующих уровень качества продукции.

По результатам анализа составляется план по качеству, как составная часть стратегического плана, устанавливаются критерии и уровень качества, в соответствии с которыми и осуществляется его контроль.

По фактически достигнутым результатам разрабатываются организационно-технические мероприятия по обеспечению качества продукции, а также его повышению.

Системный подход к управлению качеством продукции

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и

внешнем рынках.

Подход, разработанный в СССР - комплексная система управления качеством продукции

КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними.

Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

4. Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

5. Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

Объектами управления в системе УКП являются условия и факторы, влияющие на обеспечение качества выпускаемой продукции. К их числу относятся:

- состояние конструкторской, технической, нормативно-технической документации;

- качество оборудования, оснастки, инструмента, средств измерения, контроля;

- качество сырья, материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий;

- качество организации и управления производством;

- качество процессов производства и ритмичность работы;

- хозяйственный механизм и его элементы (план, ценообразование, экономическое стимулирование...);

- качество управления персоналом.

Подход, принятый в Японии

Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующие;

1. Многолетнее, последовательное и целеустремлённое решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создаёт практика в этой области.

2. Воспитание уважительного отношения к потребителю, его пожеланиям и требованиям.

3. Участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции. Широкими исследованиями установлено, что лишь 15-20 % проблем, связанных с качеством, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80-85% - это следствие несовершенства системы управления фирмой, ответственность за функционирование которой несёт её высшее руководство.

4. Непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и УКП, что даёт высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.

5. Эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества, в которых участвуют около 10 миллионов человек.

6. Использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и УКП.

7. Широкое использование при обеспечении и УКП передовых методов контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.

8. Разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.

9. Наличие в сфере производства высококачественных средств труда (с возрастным составом до 5-7 лет).

10. Наличие исключительно развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда.

11. Сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения и обеспечения качества продукции.

Постулаты функционирования систем обеспечения качества продукции:

- цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества продукции должны находиться в центре экономической политики фирмы;

- достижение требуемого качества продукции с минимальными издержками;

- основным критерием достижения целей в области качества продукции является удовлетворение потребностей потребителей;

- использование системного подхода при обеспечении управления качеством продукции;

- непрерывное и систематическое обучение рабочих и служащих;

- воспитание у каждого изготовителя продукции уважительного отношения к потребителю;

- постоянная, добросовестная и творческая работа всех работников по повышению, обеспечению и улучшению качества продукции.

Для организации системы менеджмента качества (СМК) необходимо:

  • провести обучение сотрудников основам и требованиям ИСО 9000-2000;

  • определить и формализовать процессы на предприятии;

  • разработать регламенты процессов и критерии их результативности.

Для разработки и внедрения СМК очень важно вовлечение всех работников предприятия в этот процесс.

11. Модель и методология стратегического менеджмента

Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента, который рассматривается в книге. В самом общем виде ее шаги представлены на рисунке.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов.

Методология определяется как система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе.

Базовые модели стратегического управления

Модель Гарвардской школы бизнеса.

(Стратегический менеджмент п/р А.Н.Петрова, 2005)

Основные авторы – К. Эндрюс и К. Хринстенсен.

Реализует проектный подход. Использует SWOT- анализ.

Содержит следующие действия:

1а. Оценка внешней деловой окружающей среда.

1б. Выявление возможностей и угроз

1в. Ключевые факторы успеха

2а. Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей)

2б. Выявление сильных и слабых сторон

2в. Отличительные способности к развитию

3. Формулирование стратегии

4. Оценка и выбор стратегии (в ограничениях социальной ответственности и ценностей высшего руководства – этических норм)

5. Реализация стратегии.

Методологические принципы Гарвардской модели

  1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

  2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации.

  3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

  4. Стратегии должны быть уникальными.

  5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер.

  6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчать деятельность предприятия, должна быть понятна и воспринята работниками предприятия.

  7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема.

Модель И. Ансоффа.

В отличие от Гарвардской модели, модель Ансофа использует понятие формализованных целей и представима в виде алгоритма. (Один из вариантов содержит 57 блоков).

Укрупненная модель содержит:

  1. Анализ внешних сигналов

  2. Цели

  3. Оценка ресурсного потенциала

  4. Оценка внешней среды

  5. Структура, обеспечивающая синергию

  6. Разработка стратегического плана, содержащего

    1. Стратегию «продукт/рынок» - н.п. диверсификации и/или расширения рынка

    2. Финансовую стратегию

    3. Административную стратегию

    4. Стратегический бюджет

    5. Цели

Известна также модель Стейнера, являющаяся развитием Гарвардской модели.

Предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента.

На чем основывается стратегический менеджмент?

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на; предпринимательских взглядах.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принципы:

Стратегический менеджмент позволяет:

формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

• более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы управления - коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

12. Стратегии внешнего роста, основные формы объединений

Поглощения и приобретения

Приобретение

Происходит когда организация развивает свои ресурсы и компетенции приобретая другую организацию

Диверсификация

Связанная диверсификация (конструкторская диверсификация)

Несвязанная диверсификация (конгломеративная диверсификация)

Интеграция

Горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция: интеграция вперед и интеграция назад.

Совместное развитие и стратегические альянсы

Стратегический альянс

Объединение ресурсов и действий двух или более организаций для реализации стратегии

Совместное развитие

Происходит когда две или более организаций объединяют свои ресурсы и действия для реализации стратегии

Мотивы для альянсов:

  • Необходимость создания критической массы

  • Ко-специализация. Возможность для каждого партнера концентрироваться на действиях, которые наиболее соответствуют их способностям.

  • Обучение, получаемое от партнеров и развитие компетенций.

Формы альянсов. Факторы, влияющие на форму альянса.

Формы отношений

Мягкие (Рынок)

Контрактные

Собственность

Примеры

Сети

Оппортунистические альянсы

Лицензирование

Франчайзинг

Субконтрактация

Консорциум

Совместное предприятие

Влияющие факторы

А. Рынок

Скорость изменения рынка

Быстрое изменение


Медленное изменение

В. Ресурсы

Управление активами

Управляются раздельно каждым партнером


Управляются совместно

Активы партнеров

Используются «родительские» активы


Выделенные активы для альянса

Риск потери активов для партнера

Высокий


Низкий

С. Ожидания

Распределение финансового риска

Поддержание риска


Уменьшение риска

Политический климат

Неблагоприятный


Благоприятный

Рис. Типы стратегических альянсов

Составляющие успешных альянсов

  • Доверие, основанное на компетенции и совместных мотивах участников

  • Поддержка высшего руководства.

  • Определение и достижение ожиданий по характеристикам.

  • Ясные цели и организационные договоренности

  • Совместимость на операционном уровне.

  • Допущение развития и изменения альянса.

13. Уровни стратегического управления

Пирамида стратегии.

Согласно подходу Томпсена-Стрикленда , в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех раз­личных организационных уровнях.

Стратегия корпоративного уровня

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации

Стратегия бизнес-единицы

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель­ности - для каждого бизнеса - компании). Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса

Функциональная стратегия

Содержит управленческий план действий для функциональных областей – исследований и разработок, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, распределения, финансов, человеческих ресурсов и т.д.; бизнесу требуется столько функциональных стратегий, сколько он содержит функциональных областей.

Операционные стратегии

Более узкие стратегии для ос­новных структурных единиц: заводов, торговых регио­нальных представителей и отделов (внутри функциональ­ных направлений). Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала.

Рис. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.

В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица Четыре уровня стратегии

Уровень стратегии

Ответственные лица

Мероприятия, характерные для каждого уровня

Корпоратив­ная стратегия

Управляющие выс­шего ранга, другие ключевые менедже­ры (решения обычно принимаются сове­том директоров)

  • Создание и управление высокопродук­тивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, пре­кращение деятельности, не соответст­вующей управленческим планам)

  • Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество

  • Установление инвестиционных приори­тетов и направление корпоративных ре­сурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Деловая стратегия

Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпо­ративным руководством или советом директоров)

  • Разработка мер, направленных на уси­ление конкурентоспособности и сохра­нение конкурентных преимуществ.

  • Формирование механизма реагирования на внешние изменения »

  • Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений »

  • Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании

Функциональная стратегия

Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

  • Действия по поддержке деловой страте­гии и достижению целей подразделения

  • Обзор, пересмотр и объединение пред­ложений менеджеров на местах

Операционная стратегия

Руководители на местах (решения принимаются руко­водителями функ­циональных служб и других отделов)

  • Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с дости­жением целей подразделения

Корпоративная стратегия – базис для разработки других стратегий.

14. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG)

Звезда

Бизнес-единица, имеющая большую долю рынка на растущем рынке

Знак вопроса (или трудный ребенок)

Бизнес-единица на растущем рынке, но без большой доли рынка

Дойная корова

Бизнес-единица с большой долей рынка на насыщенном рынке.

Собаки

Бизнес-единицы с малой долей на статическом или падающем рынке

Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель, который сле­дует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкрет­ных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный про­дукт организации. Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчи­тывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

  1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать.

  2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизне­сов.

  3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

  4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических воп­роса:

• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конк­ретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвести­ции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а также определила четкие ее применения.

К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относят­ся следующие.

  1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соиз­меримы по показателю темпов роста. Как минимум, для этого необходимо: во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствую­щие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла; во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключают­ся все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекто­рию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

  2. Рыночная позиция бизнеса должна полностью определяться его рыночной долей.

В конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

При работе с матрицей BCG следует иметь в виду:

  • В реальной ситуации бывает трудно определить как скорость роста рынка, так и свою долю на нем.

  • Анализ должен производиться по отношению к СБЕ, а не продуктам и по отношению к конкретным, а не многосегментным рынкам.

  • Во многих организациях критическим ресурсом для планирования и балансирования являются не деньги, а инновационная способность, основанная на творческих способностях менеджеров, разработчиков инженеров и др. для знаков вопроса и звезд этот вид ресурса наиболее важен.

  • Позиция собаки часто недооценивается. Конечно, есть бизнесы, от которых нужно отказываться. Однако, такой бизнес может быть любимым детищем руководства, он может замыкать продуктовый ряд, обеспечивать уважаемое место на рынке, он может поддерживаться из соображений конкурентной борьбы.

  • Еще один вопрос – как мотивировать менеджеров дойных коров, чья прибыль уходит из СБЕ? Практическая трудность в перегородках, закрывающих от них общую стратегию организации.

15. Принятие стратегических решений

Литература описывает два вида решений:

  • Оперативные решения, относящиеся к повседневной работе бизнеса. Типичные оперативные решения могут касаться объемов производства, найма дополнительной рабочей силы или закрытия какого-либо предприятия.

  • Стратегические решения, связанные с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе. К числу стратегических решений относится выход на новый рынок, приобретение компании-конкурента или продолжение работы в данной отрасли.

Мадан Г. Сингх, декан факультета информационной техники Института науки и технологий Манчестерского университета (University of Manchester Institute of Science and Technology) и признанный эксперт по процессам принятия решений, предпочитает другую классификацию уровней принятия решений, которая учитывает некоторые изменения, происходящие внутри компаний. Он делит тех, кто принимает решения в организации, на три группы. Это люди, отвечающие за:

  • · повседневные решения;

  • · тактические решения;

  • · стратегические решения.

Повседневные решения, по его мнению, — это сфера действий сотрудников, находящихся «на передовой». Все вместе они принимают тысячи решений ежедневно, как правило, в сжатые сроки и на основании конкретной информации, например отвечая на запрос потребителя о продукции. Масштаб такого рода решений обычно невелик, и они затрагивают небольшой диапазон видов деятельности. Тактические и стратегические решения, напротив, ориентированы на более длительную перспективу. Для них требуется гораздо больше данных, выходящих за рамки организации, зачастую неточных, устаревших или ошибочных. Тактические решения рассчитаны на несколько недель или месяцев и касаются таких вопросов, как ценообразование товаров и услуг, расходы на рекламу и маркетинг.

У стратегических решений самый отдаленный временной горизонт — от года до пяти лет и более. Они обычно связаны с расширением или сокращением бизнеса или с выходом на новые географические или товарные рынки.

Принятие стратегических решений – сфера деятельности высшего руководства организации.

Основой для выработки решения являются:

  • Результаты анализа внешней и внутренней среды организации, например, SWOT-анализа и PESTEL-анализа.

  • Прогнозные (сценарные) модели развития стратегической ситуации во временной перспективе.

  • Субъективная оценка высшим руководством ситуации и приоритетов организации, а также своих личных целей.

  • Оценки и ожидания влиятельных групп (стейкхолдеров).

Известны шесть шагов принятия решения в управлении:

1. Выявление потребности в решении

2. Выявление и анализ причин

3. Разработка альтернатив

4. Выбор желаемой альтернативы

5. Реализация выбранной альтернативы

6. Оценка и обратная связь.

Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты.

Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений; напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая — практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений — это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.

5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?

Три типа решений.

Согласно еще одной классификации решения подразделяются на:

  • рациональные

  • на основе суждений

  • интуитивные.

С выбором метода принятия решения тесно связан тип среды, в которой принимается решение.

Среда подразделяется на три типа:

  • Определенная. Здесь результаты каждого из возможных решений предварительно известны.

  • Рисковая. Здесь каждое из возможных решений приводит к одному из нескольких исходов, вероятности которых известны.

  • Неопределенная. Здесь исходы каждого из решений неизвестны.

Неопределенную среду разными методами пытаются перевести хотя бы в рисковую, оценивая возможные исходы и их вероятности экспертным путем.

Существенным является также временной фактор, повышающий неопределенность среды принятия решения.

16. Анализ неопределенности организационной среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

  • степени простоты или сложности обстановки;

  • степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют, например, университеты. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда — самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

17. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды и рынка

Одна из характеристик эффективной стратегии — будущая неопределенность как стратегическая возможность.

Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и — с точки зрения традиционных представлений — все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии.

  • Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией.

  • В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий,

Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. I

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео­пределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

18. Стратегическое изменение, определение и выбор стратегических альтернатив

Стили управления изменениями.

Стиль

Средства / контекст

Преимущества

Проблемы

Условия эффективности

Образование и коммуникация

Групповые брифинги предполагают интернационализацию стратегической логики и доверие высшего менеджмента

Преодоление недостатка или недостоверности информации

Затраты времени. Направление или прогресс могут быть неясными

Последовательное изменение или длительное горизонтальное трансформационное изменение

Сотрудничество / участие

Вовлечение в разработку стратегического плана и / или решение стратегических проблем специализированными силами или группами

Возрастание права собственности на решение или процесс.

Может улучшать качество решений.

Затраты времени.

Решения / выход в рамках существующей парадигмы

Вмешательство

Агенты изменение осуществляют координацию и контроль; делегируют элементы изменений

Процесс управляется и контролируется, но имеет место вмешательство

Риск ощутимых манипуляций

Последовательное или бескризисное трансформационное изменение

Управление

Использование власти для установления направления и средств изменений

Ясность и быстрота

Риск недостатка приемлемости и плохо понятной стратегии.

Трансформационное изменение

Насилие / приказ

Явное использование власти посредством приказов

Может быть успешным при кризисе или замешательстве

Более удачно, чем кризис

Кризис, быстрое трансформационное изменение или изменение в установившейся автократической культуре

Выбор стратегических альтернатив.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

19. Анализ ресурсов организации

Внутренний анализ - это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал.

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Размеры корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

• Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

• Патентная защита

Финансирование

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Структура роста.

• Финансовые масштабы

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

• Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

Персонал

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Стратегическая значимость ключевых элементов организации

Для получения объективной картины при проведении внутреннего анализа необходимо рассмотреть все наиболее значимые стороны жизни организации. Удобно было бы принять во внимание следующую схему ключевых элементов организации:

Цели (задачи);

Структура организации;

Финансовые ресурсы;

Сбыт;

Производственная деятельность;

Исследования и разработки;

Трудовые ресурсы;

Системы и процедуры.

Цели (задачи). Цели или задачи организации являются своего рода идеальным состоянием, к которому стремится организация. Поэтому разрыв между реальным положением дел и тем эталоном, который заключен в целях, может служить основанием для оценки развития корпорации. Причем в реальности всегда существует иерархия целей, когда конкретные, частные цели могут рассматриваться в качестве средства для достижения более общих, глобальных целей. Например, общая цель, отражающая смысл существования организации, достижима через реализацию частных целей, связанных с конкретными проблемами производства, сбыта, организации деятельности.

Структура организации. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации выбранной стратегии? Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим.

Какой объем продукции производят отдельные предприятия или цеха компании?

Справляются ли существующие структуры с этим объемом?

На основе каких принципов выделяются подразделения компании?

Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Способна ли существующая структура собрать и обобщить эту информацию?

Финансы. Как и структура, финансы являются центром стратегии корпорации. В контексте стратегии работа финансовых служб состоит в первую очередь из действий, связанных с финансированием компании, а во-вторых, из действий, которые включают в себя отслеживание порядка использования этих средств. Внутренняя оценка финансовой деятельности сосредоточивается на следующих вопросах:

Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

Каков состав капитала, и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

Как часто информация предоставляется финансовыми службами?

Сбыт. В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль, и она определяется следующими его функциями:

это деятельность, которая посвящена потребностям покупателя и помогает организации их удовлетворять;

она отвечает за позиционирование товара или услуги на рынке;

работа отдела маркетинга является источником важной информации для процесса стратегического выбора;

отдел несет ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации;

использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Производственная деятельность. Производство является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

эффективность предприятия и оборудования;

структура производственных затрат;

проблема производственных мощностей;

местоположение предприятия;

производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

квалификация производственного персонала.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Чтобы выжить, организация должна уметь изымать ресурсы из вчерашних продуктов и программ и вкладывать их в завтрашние, а это означает, что крупная компания всегда вкладывает деньги и «мозги» в разработку новых продуктов, направлений, новаторских стратегий в областях ценообразования, распространения продуктов и услуг, рекламы, обслуживания клиентов. Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы.

Персонал и человеческие ресурсы (ЧР). Важнейшая задача деятельности в области ЧР состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал в нужное время мог соответствовать потребностям стратегии. В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками:

привержены целям организации;

компетентны;

обеспечивают экономию затрат;

верят в ценности организации;

могут обеспечить стратегическое изменение;

обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспектах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Системы и процедуры. Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она является важной частью любой внутренней оценки. Прежде всего необходимо выделить и оценить следующие наиболее важные системы. (1) информационные системы, (2) системы коммуникаций, (3) системы составления сметы. Представим проблемы, которые необходимо решить для того, чтобы оценить стратегическое значение основных организационных систем.

Информационные системы. В сегодняшнем мире тот, кто владеет информацией, обладает реальной властью. Этот закон действует и в бизнесе. При разработке стратегии необходимо учитывать, соответствуют ли имеющиеся информационные системы стратегическим потребностям организации, в правильной ли форме предоставляется информация, доступна ли информация там и тогда, когда она необходима, и т. д. Информационная система организации должна быть достаточно гибкой для того, чтобы справиться с поступающими новыми данными и обработать их.

Системы коммуникаций. В любой организации есть сложившаяся система коммуникаций — общаются ли сотрудники между собой с помощью электронных писем или докладных записок, узнают ли новости из сообщений по радио или в «курилке», имеет ли право каждый сотрудник представить свои соображения по поводу деятельности организации напрямую руководителю или в данной компании принято действовать только через своего непосредственного начальника и т. д. При анализе ресурсов организации необходимо учитывать, насколько действенно и эффективно работают эти системы коммуникаций, нет ли каких-либо структурных препятствий для эффективной коммуникации. В конце концов, надо понять: соответствует ли сложившаяся система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы. Оценивая этот аспект деятельности организации в свете грядущих стратегических изменений, важно получить ответы на такие вопросы:

Позволяет ли сложившаяся система устанавливать разумные цены на новую продукцию?

Позволяет ли она оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?

Позволяет ли она определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

Дает ли она адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

20. Анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру

В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки создания стоимости. Это понятие лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потребительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим.

Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов.

В книге М. Портера «Конкурентное преимущество» предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимуществам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указания на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это — чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы небольшого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компании. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определяют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преимуществ, а вовсе не причиной.

Портер исходил из того, что конкурентные преимущества складываются из большого числа источников; затем он показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими видами деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиентов. Особое внимание в книге уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам удается сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. Портер подчеркивает, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, складывается в результате кумуляции положительных факторов в многочисленных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывается на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как система взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер.

В основе конкурентных преимуществ лежит ценность, которую компания создает для своих покупателей. Эта ценность может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания ценности (стоимости), благодаря которому стало возможным рассматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая ценность.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той ценности, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Ценность — это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая ценность обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация.

Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес-единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами.

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции.

21. Ключевые цели и задачи организации

Развитие стратегического видения и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». То, что компа­ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая мис­сию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а так­же те продукты и/или услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Определение цели

Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Сложные, но дос­тижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­тиве.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке.

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий

Стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реак­тивной (адаптирующейся).

Ключевые цели

Можно выделить десять групп (ключевых пространств), в рамках которых организация определяет свои цели.

  • Прибыльность. Целями могут быть прибыль, рентабельность, доход на акцию и т.п.

  • Положение на рынке. Рыночными целями могут быть достижение заданной доли рынка (общей или по отношению к конкуренту), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

  • Производительность. Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производства в единицу времени и др.

  • Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

  • Мощности организации. Размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и др..

  • Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре­делением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий. Величина затрат на выполнение НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки запуска нового продукта и др.

  • Менеджмент. Структурные и персональные изменения. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, форми­рование соответствующей организационной культуры, создание сис­тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуа­ций

  • Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­чести кадров, повышением уровня квалификации.

  • Социальная ответственность. Объем и характер благотворительности. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентировать­ся не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этиче­ского маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Существует несколько классификаций целей. Выделяет стратегические и финансовые цели, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления. Требованиями к целям являются конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость и непротиворечивость.

22. Составляющие успешного управления организацией

Составляющие успеха организации

ВЫЖИВАНИЕ. Для того, чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ (effectiveness) И ЭФФЕКТИВНОСТЬ (efficiency). Чтобы быть успешной, выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной (“doing the things right”), так и результативной (“doing the right things”). Результативность появляется тогда, когда организация выбирает цель, соответствующую какой-то важной потребности, существующей в мире. В цифрах ее определить трудно. Относительная же эффективность организации называется производительностью и может быть оценена количественными показателями.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (productivity). - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Определение критических факторов успеха организации (КФУ)

Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:

  • Являются самыми важные целями компании;

  • Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;

  • Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно …";

  • Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: "Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли", а для производственного предприятия - "Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли".

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Критерии успеха стратегии

  • Пригодность (suitability)

  • Приемлемость (acceptability)

  • Осуществимость (feasibility)

Пригодность.

Определяет, насколько стратегия соответствует условиям, в которых находится организация – стратегической позиции

Относительная пригодность стратегических вариантов может быть оценена посредством следующих методов:

Ранжирование - Варианты оцениваются относительно ключевых факторов среды, ресурсов и ожиданий. Уровень (и ранжирование) устанавливаются для каждого варианта

Дерево решений - Варианты последовательно устраняются введением дополнительных требований.

Сценарии - Варианты подстраиваются к различным сценариям будущего.

Реализация

Приемлемость.

Относится к ожидаемым характеристикам результатов (прибыли или риску) стратегии и их соответствию ожиданиям заинтересованных групп

Приемлемость оценивается с точки зрения:

  • Использования возможностей среды и избежания угроз;

  • Капитализации сильных сторон организации и устранения или исправления слабых сторон

  • Соответствия ожиданиям.

Некоторые критерии приемлемости.

  • Доход - Анализ прибыльности; Издержки – доходы; Подход реальных опционов; Анализ ценности для акционеров.

  • Риск - Финансовые коэффициенты; Анализ чувствительности.

  • Реакция заинтересованных групп.

Осуществимость

Относится к возможности практической реализации стратегии. Оценка осуществимости стратегии требует детального рассмотрения практических сторон стратегических возможностей.

Обычно оцениваются:

  • Финансовая осуществимость

  • Размещение ресурсов.

23. Реализация стратегического плана

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте­гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следую­щим правилам (Alexander, 1985).

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлече­ния в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стра­тегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Действия высшего руководства по реализации стратегии

Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются сле­дующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, вы­работанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окон­чательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стра­тегиями. Для этого составляются специальные программы, выпол­нение которых должно способствовать развитию ресурсов. Напри­мер, это могут быть программы повышения квалификации сотруд­ников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соот­ветствие имеющейся организационной структуры принятым к реа­лизации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответст­вующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная, Изменения не могут быть проведены без учета объек­тивных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только кон­центрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осущест­вляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее ру­ководство должно независимо от типа, сущности и содержания из­менений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопро­тивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротив­ление;

• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стра­тегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осущест­вления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных об­стоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые об­стоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем суще­ствующий план.

Три задачи выполнения стратегии

  1. установление приоритетности среди администра­тивных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответст­вовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ре­сурсов, установление организационных отношений, создание вспо­могательных систем и т.п.

  2. установление соответ­ствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организа­ции на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верова­ния, квалификация работников и менеджеров и т.п.

  3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому из­менение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбран­ной стратегии.

Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация гото­ва к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Пять типов изменений.

В зависимости от состояния зада­ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выде­лить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

  1. Перестройка организации предполагает фундаментальное из­менение организации, затрагивающее ее миссию и организацион­ную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняет­ся ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

  2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные из­менения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной орга­низацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организацион­ной структуры.

  3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается по­лучить для него покупателей. В этом случае изменения затрагива­ют производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому про­дукту.

  4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

  5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется прово­дить никаких изменений, потому что при определенных обстоя­тельствах организация может получать хорошие результаты, опи­раясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменения­ми во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все сторо­ны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических из­менений. Первый срез -- это организационная структура, вто­рой — организационная культура.

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

  1. Сосредоточение значительных ресурсов в стратегически важных видах деятельности

  2. Создание жизнеспособной организации

  3. Осуществление стратегического лидерства

  4. Формирование корпоративной культуры в соответствии со стратегией

  5. Проведение поддерживающей стратегию политики

  6. Введение наилучших практики и механизмов для постоянного совершенствования

  7. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с достижением ключевых стратегических целей

  8. Инсталляция поддерживающих систем, обеспечивающих персоналу компании возможность профессионально использовать свою стратегическую роль

Основные вопросы для исполнителя стратегии

• Что делать сейчас, а что отложить на потом?

• Что требует много времени и персонального внимания?

• Что можно перепоручить другим?

24. Стратегический контроль: требования и объекты

Стратегический контроль не на­правлен на выяснение того, правильно или неправильно осущест­вляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Требования к информации

информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекват­но отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее полу­чения и точное время, к которому она относится.

1. Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре ос­новных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Такими группами показате­лей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные про­цессы.

При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать одно­значный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию вре­менных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко­срочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического кон­троля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния.

2. Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является со­здание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

Первая система — это система кон­троля на основе рыночных показателей функционирова­ния фирмы..

Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации.

Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть уста­навливаются подробные процедуры и правила поведения и дей­ствия.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самокон­троль.

3. Сравнение и оценка результата

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состоя­ния параметров контроля с их желаемым состоянием

4. Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начи­нается пересмотр целей. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда по­зволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся сле­дующие:

подмена целей организации параметрами контроля в резуль­тате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­ность на те показатели, по которым их контролируют;

чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в от­ношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффек­тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответ­ствуют общим задачам стратегического управления.

25. Установление взаимодействия человека и организации, показатели успешного управления человеческими ресурсами.

Показатели успешности управления человеческими ресурсами:

• ориентированность на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимость с организационной культурой:

• внутренняя целостность;

• участие руководства организации;

• наличие мотивированных и квалифицированных специалистов.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми.

Эффективность управления персоналом оценивается также с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение.

Для того чтобы обеспечить соответствие показателей целям организации могут быть использованы следующие приемы и методы:

• периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее фи­нансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

84


1

Смотреть полностью


Похожие документы:

  1. Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург (2)

    Документ
    ... области. Методика оценки инновационного ... анализа. 8. Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа. 9. Общий вид матрицы SWOT-анализа. Поля матрицы ... «лидера» и «администратора». 24. Роли «предпринимателя» и ...
  2. Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

    Конспект лекций
    ... SWOTанализа предусматривает заполнение матрицы (рис 7.4) Рис 7.4 Матрица SWOTанализа В матрицы ... 24,3%, ... анализ чувствительности, имитационные модели, анализ целесообразности затрат, экспертные оценки, анализ качества кредита и т.д. Эти методики ...
  3. Рекомендації щодо практичного застосування swot-аналізу 16 Висновки 19

    Документ
    ... планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив); ... за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3). Таблиця 3 Матриця SWOT-аналізу ... Н.Б. SWOTанализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. — 2000. — № 15. — С. 23–24. ...
  4. Большие циклы конъюнктуры; деловые цик­лы; технологический уклад и его жизненный цикл; инновационный процесс; инновационная деятельность; нововведения-продукты

    Документ
    ... задач в данной области. Методика оценки инновационного потенциала организации стро ... осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 4.13 и 4.14). Матрица SWOT-анализа строится на ... 9,0 10 15,5 Электроника 15 17,7 24 5,4 5 16,5 Многоотрас­левое химическое ...
  5. Программа дисциплины Стратегический анализ деятельности предприятия для направления 080300. 68 «Экономика»

    Программа дисциплины
    ... матрица, SWOT-анализ 10 2 2 6 2.2 5 сил конкуренции по Портеру, матрица Ансоффа, матрица продукт-рынок 10 2 2 6 Раздел 3. Анализ ... 2 6 Итого 108 24 24 60 6Формы контроля знаний ... Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 ...

Другие похожие документы..