Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
При получении материалов, оргкомитет в течение 3 дней отправляет в адрес автора письмо «Материалы приняты». Авторам, отправившим материалы по электрон...полностью>>
'Урок'
 Цель: Продолжить изучение темы «План и карта»; познакомить с новыми терминами и понятиями, научить способам ориентирования на плане, карте, местности...полностью>>
'Документ'
Непосредственное проведение соревнований возлагается на ТОО «Федерация тхэквондо» и главную судейскую коллегию Тольяттинской общественной организации ...полностью>>
'Документ'
Голубоглазый мужчина, родители которого имели карие глаза, женился на кареглазой женщине, у отца которой глаза были голубые, а у матери - карие. От эт...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Стратегическая значимость ключевых элементов организации

Для получения объективной картины при проведении внутреннего анализа необходимо рассмотреть все наиболее значимые стороны жизни организации. Удобно было бы принять во внимание следующую схему ключевых элементов организации:

Цели (задачи);

Структура организации;

Финансовые ресурсы;

Сбыт;

Производственная деятельность;

Исследования и разработки;

Трудовые ресурсы;

Системы и процедуры.

Цели (задачи). Цели или задачи организации являются своего рода идеальным состоянием, к которому стремится организация. Поэтому разрыв между реальным положением дел и тем эталоном, который заключен в целях, может служить основанием для оценки развития корпорации. Причем в реальности всегда существует иерархия целей, когда конкретные, частные цели могут рассматриваться в качестве средства для достижения более общих, глобальных целей. Например, общая цель, отражающая смысл существования организации, достижима через реализацию частных целей, связанных с конкретными проблемами производства, сбыта, организации деятельности.

Структура организации. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации выбранной стратегии? Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим.

Какой объем продукции производят отдельные предприятия или цеха компании?

Справляются ли существующие структуры с этим объемом?

На основе каких принципов выделяются подразделения компании?

Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Способна ли существующая структура собрать и обобщить эту информацию?

Финансы. Как и структура, финансы являются центром стратегии корпорации. В контексте стратегии работа финансовых служб состоит в первую очередь из действий, связанных с финансированием компании, а во-вторых, из действий, которые включают в себя отслеживание порядка использования этих средств. Внутренняя оценка финансовой деятельности сосредоточивается на следующих вопросах:

Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

Каков состав капитала, и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

Как часто информация предоставляется финансовыми службами?

Сбыт. В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль, и она определяется следующими его функциями:

это деятельность, которая посвящена потребностям покупателя и помогает организации их удовлетворять;

она отвечает за позиционирование товара или услуги на рынке;

работа отдела маркетинга является источником важной информации для процесса стратегического выбора;

отдел несет ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации;

использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Производственная деятельность. Производство является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

эффективность предприятия и оборудования;

структура производственных затрат;

проблема производственных мощностей;

местоположение предприятия;

производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

квалификация производственного персонала.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Чтобы выжить, организация должна уметь изымать ресурсы из вчерашних продуктов и программ и вкладывать их в завтрашние, а это означает, что крупная компания всегда вкладывает деньги и «мозги» в разработку новых продуктов, направлений, новаторских стратегий в областях ценообразования, распространения продуктов и услуг, рекламы, обслуживания клиентов. Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы.

Персонал и человеческие ресурсы (ЧР). Важнейшая задача деятельности в области ЧР состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал в нужное время мог соответствовать потребностям стратегии. В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками:

привержены целям организации;

компетентны;

обеспечивают экономию затрат;

верят в ценности организации;

могут обеспечить стратегическое изменение;

обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспектах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Системы и процедуры. Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она является важной частью любой внутренней оценки. Прежде всего необходимо выделить и оценить следующие наиболее важные системы. (1) информационные системы, (2) системы коммуникаций, (3) системы составления сметы. Представим проблемы, которые необходимо решить для того, чтобы оценить стратегическое значение основных организационных систем.

Информационные системы. В сегодняшнем мире тот, кто владеет информацией, обладает реальной властью. Этот закон действует и в бизнесе. При разработке стратегии необходимо учитывать, соответствуют ли имеющиеся информационные системы стратегическим потребностям организации, в правильной ли форме предоставляется информация, доступна ли информация там и тогда, когда она необходима, и т. д. Информационная система организации должна быть достаточно гибкой для того, чтобы справиться с поступающими новыми данными и обработать их.

Системы коммуникаций. В любой организации есть сложившаяся система коммуникаций — общаются ли сотрудники между собой с помощью электронных писем или докладных записок, узнают ли новости из сообщений по радио или в «курилке», имеет ли право каждый сотрудник представить свои соображения по поводу деятельности организации напрямую руководителю или в данной компании принято действовать только через своего непосредственного начальника и т. д. При анализе ресурсов организации необходимо учитывать, насколько действенно и эффективно работают эти системы коммуникаций, нет ли каких-либо структурных препятствий для эффективной коммуникации. В конце концов, надо понять: соответствует ли сложившаяся система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы. Оценивая этот аспект деятельности организации в свете грядущих стратегических изменений, важно получить ответы на такие вопросы:

Позволяет ли сложившаяся система устанавливать разумные цены на новую продукцию?

Позволяет ли она оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?

Позволяет ли она определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

Дает ли она адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

20. Анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру

В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки создания стоимости. Это понятие лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потребительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим.

Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов.

В книге М. Портера «Конкурентное преимущество» предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимуществам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указания на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это — чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы небольшого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компании. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определяют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преимуществ, а вовсе не причиной.

Портер исходил из того, что конкурентные преимущества складываются из большого числа источников; затем он показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими видами деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиентов. Особое внимание в книге уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам удается сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. Портер подчеркивает, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, складывается в результате кумуляции положительных факторов в многочисленных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывается на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как система взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер.

В основе конкурентных преимуществ лежит ценность, которую компания создает для своих покупателей. Эта ценность может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания ценности (стоимости), благодаря которому стало возможным рассматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая ценность.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той ценности, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Ценность — это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая ценность обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация.

Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес-единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами.

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции.

21. Ключевые цели и задачи организации

Развитие стратегического видения и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». То, что компа­ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая мис­сию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а так­же те продукты и/или услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Определение цели

Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Сложные, но дос­тижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­тиве.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке.

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий

Стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реак­тивной (адаптирующейся).

Ключевые цели

Можно выделить десять групп (ключевых пространств), в рамках которых организация определяет свои цели.

  • Прибыльность. Целями могут быть прибыль, рентабельность, доход на акцию и т.п.

  • Положение на рынке. Рыночными целями могут быть достижение заданной доли рынка (общей или по отношению к конкуренту), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

  • Производительность. Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производства в единицу времени и др.

  • Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

  • Мощности организации. Размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и др..

  • Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре­делением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий. Величина затрат на выполнение НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки запуска нового продукта и др.

  • Менеджмент. Структурные и персональные изменения. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, форми­рование соответствующей организационной культуры, создание сис­тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуа­ций

  • Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­чести кадров, повышением уровня квалификации.

  • Социальная ответственность. Объем и характер благотворительности. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентировать­ся не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этиче­ского маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Существует несколько классификаций целей. Выделяет стратегические и финансовые цели, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления. Требованиями к целям являются конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость и непротиворечивость.

22. Составляющие успешного управления организацией

Составляющие успеха организации

ВЫЖИВАНИЕ. Для того, чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ (effectiveness) И ЭФФЕКТИВНОСТЬ (efficiency). Чтобы быть успешной, выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной (“doing the things right”), так и результативной (“doing the right things”). Результативность появляется тогда, когда организация выбирает цель, соответствующую какой-то важной потребности, существующей в мире. В цифрах ее определить трудно. Относительная же эффективность организации называется производительностью и может быть оценена количественными показателями.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (productivity). - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Определение критических факторов успеха организации (КФУ)

Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:

  • Являются самыми важные целями компании;

  • Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;

  • Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно …";

  • Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: "Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли", а для производственного предприятия - "Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли".

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Критерии успеха стратегии

  • Пригодность (suitability)

  • Приемлемость (acceptability)

  • Осуществимость (feasibility)

Пригодность.

Определяет, насколько стратегия соответствует условиям, в которых находится организация – стратегической позиции

Относительная пригодность стратегических вариантов может быть оценена посредством следующих методов:

Ранжирование - Варианты оцениваются относительно ключевых факторов среды, ресурсов и ожиданий. Уровень (и ранжирование) устанавливаются для каждого варианта

Дерево решений - Варианты последовательно устраняются введением дополнительных требований.

Сценарии - Варианты подстраиваются к различным сценариям будущего.

Реализация

Приемлемость.

Относится к ожидаемым характеристикам результатов (прибыли или риску) стратегии и их соответствию ожиданиям заинтересованных групп

Приемлемость оценивается с точки зрения:

  • Использования возможностей среды и избежания угроз;

  • Капитализации сильных сторон организации и устранения или исправления слабых сторон

  • Соответствия ожиданиям.

Некоторые критерии приемлемости.

  • Доход - Анализ прибыльности; Издержки – доходы; Подход реальных опционов; Анализ ценности для акционеров.

  • Риск - Финансовые коэффициенты; Анализ чувствительности.

  • Реакция заинтересованных групп.

Осуществимость

Относится к возможности практической реализации стратегии. Оценка осуществимости стратегии требует детального рассмотрения практических сторон стратегических возможностей.

Обычно оцениваются:

  • Финансовая осуществимость

  • Размещение ресурсов.

23. Реализация стратегического плана

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте­гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следую­щим правилам (Alexander, 1985).

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлече­ния в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стра­тегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Действия высшего руководства по реализации стратегии

Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются сле­дующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, вы­работанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окон­чательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стра­тегиями. Для этого составляются специальные программы, выпол­нение которых должно способствовать развитию ресурсов. Напри­мер, это могут быть программы повышения квалификации сотруд­ников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соот­ветствие имеющейся организационной структуры принятым к реа­лизации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответст­вующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная, Изменения не могут быть проведены без учета объек­тивных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только кон­центрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осущест­вляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее ру­ководство должно независимо от типа, сущности и содержания из­менений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопро­тивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротив­ление;

• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стра­тегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осущест­вления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных об­стоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые об­стоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем суще­ствующий план.

Три задачи выполнения стратегии

  1. установление приоритетности среди администра­тивных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответст­вовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ре­сурсов, установление организационных отношений, создание вспо­могательных систем и т.п.

  2. установление соответ­ствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организа­ции на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верова­ния, квалификация работников и менеджеров и т.п.

  3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому из­менение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбран­ной стратегии.

Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация гото­ва к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Пять типов изменений.

В зависимости от состояния зада­ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выде­лить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

  1. Перестройка организации предполагает фундаментальное из­менение организации, затрагивающее ее миссию и организацион­ную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняет­ся ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

  2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные из­менения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной орга­низацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организацион­ной структуры.

  3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается по­лучить для него покупателей. В этом случае изменения затрагива­ют производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому про­дукту.

  4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

  5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется прово­дить никаких изменений, потому что при определенных обстоя­тельствах организация может получать хорошие результаты, опи­раясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменения­ми во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все сторо­ны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических из­менений. Первый срез -- это организационная структура, вто­рой — организационная культура.

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

  1. Сосредоточение значительных ресурсов в стратегически важных видах деятельности

  2. Создание жизнеспособной организации

  3. Осуществление стратегического лидерства

  4. Формирование корпоративной культуры в соответствии со стратегией

  5. Проведение поддерживающей стратегию политики

  6. Введение наилучших практики и механизмов для постоянного совершенствования

  7. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с достижением ключевых стратегических целей

  8. Инсталляция поддерживающих систем, обеспечивающих персоналу компании возможность профессионально использовать свою стратегическую роль

Основные вопросы для исполнителя стратегии

• Что делать сейчас, а что отложить на потом?

• Что требует много времени и персонального внимания?

• Что можно перепоручить другим?

24. Стратегический контроль: требования и объекты

Стратегический контроль не на­правлен на выяснение того, правильно или неправильно осущест­вляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Требования к информации

информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекват­но отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее полу­чения и точное время, к которому она относится.

1. Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре ос­новных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Такими группами показате­лей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные про­цессы.

При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать одно­значный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию вре­менных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко­срочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического кон­троля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния.

2. Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является со­здание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

Первая система — это система кон­троля на основе рыночных показателей функционирова­ния фирмы..

Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации.

Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть уста­навливаются подробные процедуры и правила поведения и дей­ствия.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самокон­троль.

3. Сравнение и оценка результата

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состоя­ния параметров контроля с их желаемым состоянием

4. Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начи­нается пересмотр целей. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда по­зволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся сле­дующие:

подмена целей организации параметрами контроля в резуль­тате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­ность на те показатели, по которым их контролируют;

чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в от­ношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффек­тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответ­ствуют общим задачам стратегического управления.

25. Установление взаимодействия человека и организации, показатели успешного управления человеческими ресурсами.

Показатели успешности управления человеческими ресурсами:

• ориентированность на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимость с организационной культурой:

• внутренняя целостность;

• участие руководства организации;

• наличие мотивированных и квалифицированных специалистов.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми.

Эффективность управления персоналом оценивается также с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение.

Для того чтобы обеспечить соответствие показателей целям организации могут быть использованы следующие приемы и методы:

• периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее фи­нансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

84




Похожие документы:

  1. Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург (2)

    Документ
    ... области. Методика оценки инновационного ... анализа. 8. Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа. 9. Общий вид матрицы SWOT-анализа. Поля матрицы ... «лидера» и «администратора». 24. Роли «предпринимателя» и ...
  2. Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

    Конспект лекций
    ... SWOTанализа предусматривает заполнение матрицы (рис 7.4) Рис 7.4 Матрица SWOTанализа В матрицы ... 24,3%, ... анализ чувствительности, имитационные модели, анализ целесообразности затрат, экспертные оценки, анализ качества кредита и т.д. Эти методики ...
  3. Рекомендації щодо практичного застосування swot-аналізу 16 Висновки 19

    Документ
    ... планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив); ... за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3). Таблиця 3 Матриця SWOT-аналізу ... Н.Б. SWOTанализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. — 2000. — № 15. — С. 23–24. ...
  4. Большие циклы конъюнктуры; деловые цик­лы; технологический уклад и его жизненный цикл; инновационный процесс; инновационная деятельность; нововведения-продукты

    Документ
    ... задач в данной области. Методика оценки инновационного потенциала организации стро ... осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 4.13 и 4.14). Матрица SWOT-анализа строится на ... 9,0 10 15,5 Электроника 15 17,7 24 5,4 5 16,5 Многоотрас­левое химическое ...
  5. Программа дисциплины Стратегический анализ деятельности предприятия для направления 080300. 68 «Экономика»

    Программа дисциплины
    ... матрица, SWOT-анализ 10 2 2 6 2.2 5 сил конкуренции по Портеру, матрица Ансоффа, матрица продукт-рынок 10 2 2 6 Раздел 3. Анализ ... 2 6 Итого 108 24 24 60 6Формы контроля знаний ... Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 ...

Другие похожие документы..