Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
(наименование Исполнителя) готов/о/а выполнить услугу по разработке проекта производства работ по строительству антенно-мачтового сооружения высотой 2...полностью>>
'Документ'
В соответствии с Законом РФ от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», Федерального закона Российской Федерации от 06.10.2003 № 1...полностью>>
'Документ'
[RUS] Я информирован при в случай возврата денег очисляется 10% (за регистрацию и обработку информаций ) от общеи суммы до начало курсов 2014.г. 3. но...полностью>>
'Документ'
Приглашаем Вас принять участие в работе научно-практической конференции «Актуальные вопросы использования инновационных технологий в клинической практ...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

13. Уровни стратегического управления

Пирамида стратегии.

Согласно подходу Томпсена-Стрикленда , в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех раз­личных организационных уровнях.

Стратегия корпоративного уровня

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации

Стратегия бизнес-единицы

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель­ности - для каждого бизнеса - компании). Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса

Функциональная стратегия

Содержит управленческий план действий для функциональных областей – исследований и разработок, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, распределения, финансов, человеческих ресурсов и т.д.; бизнесу требуется столько функциональных стратегий, сколько он содержит функциональных областей.

Операционные стратегии

Более узкие стратегии для ос­новных структурных единиц: заводов, торговых регио­нальных представителей и отделов (внутри функциональ­ных направлений). Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала.

Рис. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.

В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица Четыре уровня стратегии

Уровень стратегии

Ответственные лица

Мероприятия, характерные для каждого уровня

Корпоратив­ная стратегия

Управляющие выс­шего ранга, другие ключевые менедже­ры (решения обычно принимаются сове­том директоров)

  • Создание и управление высокопродук­тивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, пре­кращение деятельности, не соответст­вующей управленческим планам)

  • Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество

  • Установление инвестиционных приори­тетов и направление корпоративных ре­сурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Деловая стратегия

Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпо­ративным руководством или советом директоров)

  • Разработка мер, направленных на уси­ление конкурентоспособности и сохра­нение конкурентных преимуществ.

  • Формирование механизма реагирования на внешние изменения »

  • Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений »

  • Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании

Функциональная стратегия

Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

  • Действия по поддержке деловой страте­гии и достижению целей подразделения

  • Обзор, пересмотр и объединение пред­ложений менеджеров на местах

Операционная стратегия

Руководители на местах (решения принимаются руко­водителями функ­циональных служб и других отделов)

  • Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с дости­жением целей подразделения

Корпоративная стратегия – базис для разработки других стратегий.

14. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG)

Звезда

Бизнес-единица, имеющая большую долю рынка на растущем рынке

Знак вопроса (или трудный ребенок)

Бизнес-единица на растущем рынке, но без большой доли рынка

Дойная корова

Бизнес-единица с большой долей рынка на насыщенном рынке.

Собаки

Бизнес-единицы с малой долей на статическом или падающем рынке

Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель, который сле­дует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкрет­ных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный про­дукт организации. Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчи­тывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

  1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать.

  2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизне­сов.

  3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

  4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических воп­роса:

• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конк­ретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвести­ции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а также определила четкие ее применения.

К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относят­ся следующие.

  1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соиз­меримы по показателю темпов роста. Как минимум, для этого необходимо: во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствую­щие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла; во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключают­ся все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекто­рию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

  2. Рыночная позиция бизнеса должна полностью определяться его рыночной долей.

В конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

При работе с матрицей BCG следует иметь в виду:

  • В реальной ситуации бывает трудно определить как скорость роста рынка, так и свою долю на нем.

  • Анализ должен производиться по отношению к СБЕ, а не продуктам и по отношению к конкретным, а не многосегментным рынкам.

  • Во многих организациях критическим ресурсом для планирования и балансирования являются не деньги, а инновационная способность, основанная на творческих способностях менеджеров, разработчиков инженеров и др. для знаков вопроса и звезд этот вид ресурса наиболее важен.

  • Позиция собаки часто недооценивается. Конечно, есть бизнесы, от которых нужно отказываться. Однако, такой бизнес может быть любимым детищем руководства, он может замыкать продуктовый ряд, обеспечивать уважаемое место на рынке, он может поддерживаться из соображений конкурентной борьбы.

  • Еще один вопрос – как мотивировать менеджеров дойных коров, чья прибыль уходит из СБЕ? Практическая трудность в перегородках, закрывающих от них общую стратегию организации.

15. Принятие стратегических решений

Литература описывает два вида решений:

  • Оперативные решения, относящиеся к повседневной работе бизнеса. Типичные оперативные решения могут касаться объемов производства, найма дополнительной рабочей силы или закрытия какого-либо предприятия.

  • Стратегические решения, связанные с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе. К числу стратегических решений относится выход на новый рынок, приобретение компании-конкурента или продолжение работы в данной отрасли.

Мадан Г. Сингх, декан факультета информационной техники Института науки и технологий Манчестерского университета (University of Manchester Institute of Science and Technology) и признанный эксперт по процессам принятия решений, предпочитает другую классификацию уровней принятия решений, которая учитывает некоторые изменения, происходящие внутри компаний. Он делит тех, кто принимает решения в организации, на три группы. Это люди, отвечающие за:

  • · повседневные решения;

  • · тактические решения;

  • · стратегические решения.

Повседневные решения, по его мнению, — это сфера действий сотрудников, находящихся «на передовой». Все вместе они принимают тысячи решений ежедневно, как правило, в сжатые сроки и на основании конкретной информации, например отвечая на запрос потребителя о продукции. Масштаб такого рода решений обычно невелик, и они затрагивают небольшой диапазон видов деятельности. Тактические и стратегические решения, напротив, ориентированы на более длительную перспективу. Для них требуется гораздо больше данных, выходящих за рамки организации, зачастую неточных, устаревших или ошибочных. Тактические решения рассчитаны на несколько недель или месяцев и касаются таких вопросов, как ценообразование товаров и услуг, расходы на рекламу и маркетинг.

У стратегических решений самый отдаленный временной горизонт — от года до пяти лет и более. Они обычно связаны с расширением или сокращением бизнеса или с выходом на новые географические или товарные рынки.

Принятие стратегических решений – сфера деятельности высшего руководства организации.

Основой для выработки решения являются:

  • Результаты анализа внешней и внутренней среды организации, например, SWOT-анализа и PESTEL-анализа.

  • Прогнозные (сценарные) модели развития стратегической ситуации во временной перспективе.

  • Субъективная оценка высшим руководством ситуации и приоритетов организации, а также своих личных целей.

  • Оценки и ожидания влиятельных групп (стейкхолдеров).

Известны шесть шагов принятия решения в управлении:

1. Выявление потребности в решении

2. Выявление и анализ причин

3. Разработка альтернатив

4. Выбор желаемой альтернативы

5. Реализация выбранной альтернативы

6. Оценка и обратная связь.

Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты.

Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений; напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая — практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений — это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.

5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?

Три типа решений.

Согласно еще одной классификации решения подразделяются на:

  • рациональные

  • на основе суждений

  • интуитивные.

С выбором метода принятия решения тесно связан тип среды, в которой принимается решение.

Среда подразделяется на три типа:

  • Определенная. Здесь результаты каждого из возможных решений предварительно известны.

  • Рисковая. Здесь каждое из возможных решений приводит к одному из нескольких исходов, вероятности которых известны.

  • Неопределенная. Здесь исходы каждого из решений неизвестны.

Неопределенную среду разными методами пытаются перевести хотя бы в рисковую, оценивая возможные исходы и их вероятности экспертным путем.

Существенным является также временной фактор, повышающий неопределенность среды принятия решения.

16. Анализ неопределенности организационной среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

  • степени простоты или сложности обстановки;

  • степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют, например, университеты. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда — самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.



Похожие документы:

  1. Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург (2)

    Документ
    ... области. Методика оценки инновационного ... анализа. 8. Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа. 9. Общий вид матрицы SWOT-анализа. Поля матрицы ... «лидера» и «администратора». 24. Роли «предпринимателя» и ...
  2. Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

    Конспект лекций
    ... SWOTанализа предусматривает заполнение матрицы (рис 7.4) Рис 7.4 Матрица SWOTанализа В матрицы ... 24,3%, ... анализ чувствительности, имитационные модели, анализ целесообразности затрат, экспертные оценки, анализ качества кредита и т.д. Эти методики ...
  3. Рекомендації щодо практичного застосування swot-аналізу 16 Висновки 19

    Документ
    ... планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив); ... за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3). Таблиця 3 Матриця SWOT-аналізу ... Н.Б. SWOTанализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. — 2000. — № 15. — С. 23–24. ...
  4. Большие циклы конъюнктуры; деловые цик­лы; технологический уклад и его жизненный цикл; инновационный процесс; инновационная деятельность; нововведения-продукты

    Документ
    ... задач в данной области. Методика оценки инновационного потенциала организации стро ... осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 4.13 и 4.14). Матрица SWOT-анализа строится на ... 9,0 10 15,5 Электроника 15 17,7 24 5,4 5 16,5 Многоотрас­левое химическое ...
  5. Программа дисциплины Стратегический анализ деятельности предприятия для направления 080300. 68 «Экономика»

    Программа дисциплины
    ... матрица, SWOT-анализ 10 2 2 6 2.2 5 сил конкуренции по Портеру, матрица Ансоффа, матрица продукт-рынок 10 2 2 6 Раздел 3. Анализ ... 2 6 Итого 108 24 24 60 6Формы контроля знаний ... Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 ...

Другие похожие документы..