Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Государственное унитарное предприятие Республики Крым «Солнечная Таврика», в лице исполняющей обязанности директора Возной Светланы Михайловны, действ...полностью>>
'Документ'
В однородном электрическом поле напряжённостью 6·105 Н/Кл перемещается по силовой линии на расстояние 8 см заряд, равный 7·10-8 Кл. Определите работу ...полностью>>
'Регламент'
Командный чемпионат Новосибирской области (далее по тексту – чемпионат) проводится 19-20 октября 2013 года в Новосибирском Академгородке в Новосибирск...полностью>>
'Программа'
Отметки в командировочных удостоверениях можно сделать в отделе организации делопроизводства МГГУ по адресу: ул. Капитана Егорова, 16, 1 этаж, кабинет...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

9. Базисные стратегии бизнеса

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).



В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном пре­имуществе. Для того, чтобы добиться его, организации не­обходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рисунке. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС.

Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, за­щищает организацию от конкурентных сил, но совер­шенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более вы­соких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабель­ности за счет того, что рынок готов принять более вы­сокую цену.

Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия мо­жет опираться как на дифференциацию, так и на ли­дерство по издержкам, но только в рамках целевого сег­мента. В результате стратегия фокусирования разбивает­ся на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация.

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.

М.Портер пишет:

«Одна из самых больших стратегических ошибок организа­ции — это стремление использовать несколько базовых кон­курентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я говорил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рисунке.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой отрасли.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества».

Помимо базисных конкурентных стратегий разными авторами выделяются типовые перечни практических стратегий:

Стратегические альтернативы по Мескону и др.

  1. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

  2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

  3. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

    1. Ликвидация

    2. Отсечение лишнего

    3. Сокращение и переориентация

  4. Стратегия сочетания представляет собой объедение любых их трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегические альтернативы по Дэвиду.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Представленные положения конкретизиру­ются и уточняются данными табл. 9.1, 9.2.

Таблица 9.1 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типо­вая стратегия организации.

Таблица 9.2 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 9.1

Типовые стратегии (по Дэвиду)

№ п/п

Название

Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

1

Прямая интеграция

Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью

2

Обратная интеграция

Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль

3

Горизонтальная интеграция

Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль

4

Захват рынка

Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

5

Развитие рынка

Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах

6

Развитие продукта

Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

7

Концентрическая диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

8

Конгломеративная диверсификация

Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

9

Горизонтальная диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

10

Совместное предприятие

Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

11

Сокращение

Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

12

Отторжение

Продажа отделения или части организации

13

Ликвидация

Продажа всех активов организации

14

Комбинация

Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

Таблица 9.2

Типовые ситуации

№ п/п

Стратегия

Ситуация

1

2

3

1

Прямая интеграция

Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)

2

Обратная интеграция

Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

3

Горизонтальная интеграция

Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает ваша организация

4

Захват рынка

Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации

Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

5

Развитие рынка

Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе

Когда существуют новые не проработанные или ненасыщенные рынки

6

Развитие продукта

Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене

Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями

7

Концентрическая диверсификация

Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

Когда организация располагает сильной управленческой командой

8

Конгломеративная диверсификация

Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

9

Горизонтальная диверсификация

Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных

Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе

Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

10

Совместное предприятие

Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга

Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

11

Сокращение

Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров

Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

12

Отторжение

Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта

Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом

Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией

13

Ликвидация

Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату

Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.

Анализ приведенных таблиц показывает, что типичная для больших транснациональных корпораций форма диверсифицированной компании может использовать любую из приведенных в табл. 3.4. стратегий или их комбинацию. Правильное комбинирование этих стратегий и является, собственно, главной задачей стратегического планирования таких компаний. Анализ инвестиционных портфелей, выбор траекторий в пространстве бизнесов, матрицы BCG, GE-McKinsey и др. предназначены для решения именно этой задачи.

Ситуация узкопрофильной, не слишком большой компании является более ограниченной. Во-первых здесь исключаются многие возможности комбинирования, т.е. стратегия 14 по Дэвиду. Во-вторых, по определению, фирма отказывается от стратегий диверсификации (8 и 9 по Дэвиду). Остальные варианты остаются теоретически возможными, однако не стоит забывать, что малые, да и средние фирмы не всегда занимаются стратегическим планированием. Это занятие предполагает запас устойчивости фирмы не несколько лет и достаточно крупные ресурсы. Рост компании выше определенного порога почти всегда приводит ее к необходимости диверсификации бизнеса, т.е. к появлению крупной диверсифицированной компании (см. выше).



Похожие документы:

  1. Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург (2)

    Документ
    ... области. Методика оценки инновационного ... анализа. 8. Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа. 9. Общий вид матрицы SWOT-анализа. Поля матрицы ... «лидера» и «администратора». 24. Роли «предпринимателя» и ...
  2. Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

    Конспект лекций
    ... SWOTанализа предусматривает заполнение матрицы (рис 7.4) Рис 7.4 Матрица SWOTанализа В матрицы ... 24,3%, ... анализ чувствительности, имитационные модели, анализ целесообразности затрат, экспертные оценки, анализ качества кредита и т.д. Эти методики ...
  3. Рекомендації щодо практичного застосування swot-аналізу 16 Висновки 19

    Документ
    ... планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив); ... за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3). Таблиця 3 Матриця SWOT-аналізу ... Н.Б. SWOTанализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. — 2000. — № 15. — С. 23–24. ...
  4. Большие циклы конъюнктуры; деловые цик­лы; технологический уклад и его жизненный цикл; инновационный процесс; инновационная деятельность; нововведения-продукты

    Документ
    ... задач в данной области. Методика оценки инновационного потенциала организации стро ... осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 4.13 и 4.14). Матрица SWOT-анализа строится на ... 9,0 10 15,5 Электроника 15 17,7 24 5,4 5 16,5 Многоотрас­левое химическое ...
  5. Программа дисциплины Стратегический анализ деятельности предприятия для направления 080300. 68 «Экономика»

    Программа дисциплины
    ... матрица, SWOT-анализ 10 2 2 6 2.2 5 сил конкуренции по Портеру, матрица Ансоффа, матрица продукт-рынок 10 2 2 6 Раздел 3. Анализ ... 2 6 Итого 108 24 24 60 6Формы контроля знаний ... Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 ...

Другие похожие документы..