Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Для того чтобы Ваше объявление было на стартовой странице портала, необходимо «поднять объявление в ТОП». Данную операцию можно сделать в личном кабин...полностью>>
'Техническое задание'
Весь предлагаемый товар (оборудование и программное обеспечение) должен соответствовать техническим характеристикам, указанным в данном техническом за...полностью>>
'Документ'
3.Найти среднее арифметическое цифр введенного 3-значного числа. Вариант 3. 1. Составить программу расчета значения функции Z = |sin х|/(tg у + y )| п...полностью>>
'Конкурс'
Предлагаем принять участие в творческих конкурсах для дошкольников и учащихся 1 - 11 классов. Оргвзнос за участие в 2013 - 2014 учебном году в одном т...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях

Задача анализа внешней среды – ответы на следующие вопросы:

  • Какие факторы окружения влияют на организацию?

  • Какие из них наиболее важны в настоящее время?

  • Какие из них будут важны в следующие несколько лет?

Аналитическая структура PESTEL- средство анализа макросреды

Аналитический формат PESTEL

Разделяет внешние воздействия на шесть главных типов: политические, экономические, социальные, технологические, влияние окружающей среды и законодательные условия

Политические

Стабильность правительства

Налоговая политика

Регулирование международной торговли

Социальная политика

Экономические факторы

Деловые циклы

Тренды ВНП

Уровни прибыли

Денежная масса

Инфляция

Безработица

Распределение прибыли

Социокультурные факторы

Демография населения

Распределение доходов

Социальная мобильность

Изменения продолжительности жизни

Традиции работы и досуга

Консъюмеризм

Уровни образования

Технологические факторы

Правительственные затраты на исследования

Правительственное и промышленное фокусирование на технологических усилиях

Новые открытия / разработки.

Скорость распространения технологий

Доля устарелых технологий

Окружающая среда

Законы об охране окружающей среды

Распоряжение отходами

Потребление энергии

Юридические факторы

Законы о конкуренции

Законы о занятости

Безопасность и охрана здоровья

Безопасность продуктов.

Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL

Ключевые аспекты PESTEL- анализа – не просто перечисление воздействий. Необходимо понимать ключевые драйверы изменений. Драйверы изменений оказывают различное воздействие на отрасли, рынки и организации. Сосредоточьтесь на будущих воздействиях факторов окружения. Наиболее важен совокупный эффект воздействия этих факторов.

Внешняя микро-среда – среда прямого воздействия.

  1. Клиенты

  2. Поставщики ресурсов (иногда трудовые ресурсы выделяются в отдельный пункт)

  3. Конкуренты

  4. Территориальная администрация уровня, соответствующего статусу организации – от муниципальной до федеральной.

Понятие микросреды частично отражено в модели Портера пяти сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.

Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

6. Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера)

Под управленческим анализом понимается анализ внутренней среды организации – основного объекта управленческих воздействий менеджмента. Для реализации этой задачи разработано большое количество моделей и методов. Наиболее известными являются модель 7С фирмы МакКинси, цепочка ценностей Майкла Портера, SNW анализ С.А.Попова. Одним из недавно разработанных подходов является ресурсно-компетентностный подход.

Модель МакКинси внутренней среды фирмы

Модель предложена в начале 80-х годов ХХ века работавшими тогда в консалтинговой фирме МакКинси, Томасом Питерсом и Робертом Уотерменом.

HARD

Структура

(Structure)

Представляет собой формальное объединение, понимаемое и признаваемое участвующими в ней людскими ресурсами как аспект их работы и иерархических связей

HARD

Стратегия

(Strategy)

Должна быть ясно сформулирована (в пределах предприятия) и переведена в цели оперативного характера для всей существующей структуры

HARD

Системы

(Systems)

Представляют собой инструменты работы, которые физически имеются в наличии и официально признаются структурой

HARD / SOFT

Сотрудники

(Staff)

Представляют собой людские ресурсы и механизмы управления ими

SOFT

Способности

(Skills)

Представляют собой результат объединения отдельных компетенций, как технических, так и административных, а также результат динамичных связей между отдельными группами.

SOFT

Стиль

(Style)

Связан со способностями администрации определять его и всегда, лично, соответствовать ему

SOFT

Совместныеценности

(Shared values)

Могут быть четко сформулированы, но их принятие и признание зависит от личных взаимосвязей отдельных личностей со всем предприятием.


Три переменных модели считаются «жесткими» - HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами.

Три переменных модели считаются «мягкими» - SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально.

Одна переменная – Персонал – Staff – одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами – количество, стаж, образование и пр., однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.

Цепочка ценности Портера.

Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и по­лучение прибыли, что наглядно представляет модель, предложенная М. Портером и названная им «цепочкой ценности» (value chain).

Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внут­ренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбы­та продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внеш­няя или послепроизводственная логистика), а также послепродаж­ное обслуживание (сервис).

Цепочка ценности М. Портера.

Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и про­цессами сборки, движения и складирования товаров с це­лью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

Состав основных процессов

1. Внутренняя или предпроизводственная логистика — полу­чение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.

2. Производство (операции) — технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.

3. Послепроизводственная логистика — хранение и распреде­ление конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку за­казов, доставку товаров.

4. Послепродажное обслуживание — сохранение и (или) повы­шение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуще­ствлению товарообменного процесса, установочные работы, ре­монт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и измене­ние товара по их запросам.

Состав вспомогательных процессов

Вспомогательные процессы (вторичные, или обеспечивающие, по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами; их состав может быть представлен следующими видами работ:

1. Снабжение — приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материа­лов, лабораторного и конторского оборудования, производствен­ных и административных зданий, консультационных и бухгалтер­ских услуг.

2. Технологическое развитие — включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделени­ям, совершенствование счетно-вычислительных и информационных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.

3. Управление персоналом — включает набор, расстановку, подго­товку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.

Управленческие процессы

Последняя составляющая на рисунке — инфраструктура, вклю­чающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бухгалтерского учета, правовой поддержки, связей с государственны­ми учреждениями.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­гофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда органи­зации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития организации. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и орга­ничным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии, — это внутреннее дело организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­вая служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Часто используется следующая струк­тура стратегического анализа внутренней среды организа­ции:

  • Анализ отдельных бизнесов организации;

  • Анализ функциональных подсистем организации;

  • Анализ основных структурных подразделений организации;

  • Анализ всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней сре­ды организации соответствует структурное построение про­цесса разработки общей стратегии организации и соответ­ственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов)

Традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как ресурсу организации — это SWOT- подход, но только с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны усилить хотя бы до удовлетворительного состояния.

Ниже описывается так называемый SNW – подход. Источник: Попов С.А. Стратегическое управление. М. 1999.

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N— Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации.

Для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается запол­нить таблицу.

В таблице все 30 позиций должны быть заполнены по мате­риалам именно Вашей организации. При этом, разобрав­шись с логикой и структурой трафарета. Вы можете изме­нить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

В каждой стро­ке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтерна­тивных позиций. Причем альтернатива — это интегральная качественная оцен­ка соответствующей конкретной позиции внутренней сре­ды Вашей организации в данной конкретной ситуации от­носительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица

Стратегический SNW-анализ внутренней среды
__________________________(наименование организации)
на период
t-летней стратегии организации

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации

2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

Бизнес № т

3

Оргструктура

4

Финансы как общее финансовое положение, в том числе:

4.1

Финансы как состояние текущего баланса

4.2

Финансы как уровень бухучета

4.3

Финансы как финструктура

4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента

5

Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:

Продукт № 1

Продукт № 2

Продукт № /

6

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

Бизнес № m

7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:

7.1

Как материальная структура

7.2

Как умение торговать

8

Информационная технология

9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:

10.1

Способность к лидерству 1-го лица организации

10.2

Способность к лидерству всего персонала

10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

11

Уровень производства (в целом), в том числе:

11.1

Качество материальной базы

11.2

Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)

11.3

Как качество рабочих (основное производство)

12

Уровень маркетинга

13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

14

Качество торговой марки

15

Качество персонала (в целом)

16

Репутация на рынке

17

Репутация как работодателя

18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе:

18.1

С федеральным правительством

18.2

С правительством субъекта федерации

18.3

С органами местного самоуправления

18.4

С системой налогового контроля

18. k

19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе

19.1

С корпоративным

19.2

С отраслевым

20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

21

Инновации как исследования и разработки

22

Послепродажное обслуживание

23

Степень вертикальной интегрированности

24

Корпоративная культура

25

Стратегические альянсы

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

26

27

28

29

30

n



Похожие документы:

  1. Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург (2)

    Документ
    ... области. Методика оценки инновационного ... анализа. 8. Сущность диагностического анализа инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа. 9. Общий вид матрицы SWOT-анализа. Поля матрицы ... «лидера» и «администратора». 24. Роли «предпринимателя» и ...
  2. Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

    Конспект лекций
    ... SWOTанализа предусматривает заполнение матрицы (рис 7.4) Рис 7.4 Матрица SWOTанализа В матрицы ... 24,3%, ... анализ чувствительности, имитационные модели, анализ целесообразности затрат, экспертные оценки, анализ качества кредита и т.д. Эти методики ...
  3. Рекомендації щодо практичного застосування swot-аналізу 16 Висновки 19

    Документ
    ... планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив); ... за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3). Таблиця 3 Матриця SWOT-аналізу ... Н.Б. SWOTанализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. — 2000. — № 15. — С. 23–24. ...
  4. Большие циклы конъюнктуры; деловые цик­лы; технологический уклад и его жизненный цикл; инновационный процесс; инновационная деятельность; нововведения-продукты

    Документ
    ... задач в данной области. Методика оценки инновационного потенциала организации стро ... осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 4.13 и 4.14). Матрица SWOT-анализа строится на ... 9,0 10 15,5 Электроника 15 17,7 24 5,4 5 16,5 Многоотрас­левое химическое ...
  5. Программа дисциплины Стратегический анализ деятельности предприятия для направления 080300. 68 «Экономика»

    Программа дисциплины
    ... матрица, SWOT-анализ 10 2 2 6 2.2 5 сил конкуренции по Портеру, матрица Ансоффа, матрица продукт-рынок 10 2 2 6 Раздел 3. Анализ ... 2 6 Итого 108 24 24 60 6Формы контроля знаний ... Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 ...

Другие похожие документы..