Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Осуществление функций по обучению населения в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, пожарной безопаснос...полностью>>
'Документ'
Какой из перечисленных регионов лидирует по валовому сбору зерновых? 1) Европейский Север 3) Северо-Западный район ) Европейский Юг )Центром черной ме...полностью>>
'Документ'
Приказ Министерства здравоохранения Республики Крымот 29 июля 2016 г. N 1173 О проведении обследования на ВИЧ-инфекцию населения Республики Крым, в то...полностью>>
'Программа курса'
Примерная учебная программа курса по выбору «Здоровье человека и окружающая среда» составлена на основании: психолого-педагогических исследований учащ...полностью>>

Главная > Анализ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Анализ конкуренции по М. Портеру

  1. Компоненты анализа конкуренции

  2. Пять сил конкуренции по Портеру

  3. Общие стратегии по Портеру

1. Компоненты анализа конкуренции

Конкуренция – соперничество между организациями с целью занятия лидирующего положения на рынке по какому-либо показателю, т.е. реализация конкурентного преимущества.

Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преиму­щества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки страте­гии.

Цель анализа на этапе 1 — оценить, какие изменения в страте­гии могут предпринять Ваши конкуренты.

Он предпола­гает ответы на следующие вопросы.

  1. Каковы шансы Ваших конкурентов на успех?

  2. Как данный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов?

  3. Как отреагировали бы конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окруже­нии?

  4. С кем в отрасли Вы хотели бы соперничать и какими средствами?

  5. Чего конкурент надеется добиться своим стратеги­ческим ходом и как Вам следует его рассматривать?

  6. От чего Вам следует держаться подальше, чтобы избежать провокационных контрмер, которые могут при­чинить Вам неприятности или вызвать дополнительные затраты?

По Портеру, анализ конкуренции конкурента предполагает четыре диагностических компонента:

  1. будущие цели конкурента;

  2. предположения;

  3. текущую стратегию;

  4. возможности.

Хорошо разобравшись в этом, Вы можете предсказать характер реакции Ваших конкурентов. Она определяется ответами на ключевые вопросы, приведенные ниже на рисунке. Здесь же следует пояснить данные Портером опре­деления четырех диагностических компонентов.

Будущие цели

Знание целей конкурента дает возможность предсказать, насколько он удовлетворен своим нынешним положени­ем и финансовыми результатами. На этом основании Вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.

Знание целей конкурента также может помочь Вам предсказать реакцию на изменения в стратегической картине. Некоторые из них могут напугать определенного соперника. Диагностика целей конкурентов должна охва­тывать и такие качественные характеристики, как лидер­ство на рынке, технологическая позиция и социальный статус.

Предположения

Соответствующие концепции Портер делит на две катего­рии:

    1. оценка конкурентом самого себя;

    2. предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компаний.

Каждая компания действует в соответствии с опреде­ленными оценками обстоятельств, в которых она находит­ся. Она, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, компанией с наилучшей организацией сбыта и т. п. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение компании и ее реакцию на различные события.

Текущая стратегия

По мнению Портера, стратегию конкурента следует оп­ределять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения компании и для каждого способа координации этих функциональ­ных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутст­вует.

Возможности

Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу и интенсивность их реак­ций. Поэтому Портер переходит к рассмотрению сильных и слабых сторон конкурентов, их возможностей и угро­жающих факторов. Когда он переходит от диагностики к терапии, его обобщения кратки. Он утверждает, что, основываясь на знании будущих целей конкурентов, их предположений, существующих возможностей и стра­тегий, можно сформулировать ответы на ключевые во­просы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации. Читатель, желающий узнать больше по этому вопросу, может обратиться к книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия».

2. Пять сил конкуренции по Портеру

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

  1. проникновение новых конкурентов;

  2. угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

  3. возможности покупателей;

  4. возможности поставщиков;

  5. конкуренция между компаниями, уже укрепив­шимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происхо­дят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показан­ных на рисунке

Потенциальные конкуренты

Появление в отрасли новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать паде­ние цен или повышение издержек и снижение их нормы прибыли. Портер выделяет шесть основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов:

1) Экономия на масштабах производства, которая оз­начает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производ­ства в единицу времени.

Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуж­дая их либо начинать дело в больших масштабах, кото­рые потребуют огромных инвестиций, либо подверг­нуться сокрушительному возмездию со стороны уже существующих компаний;

2) Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные тор­говые марки и опираются на приверженность потреби­телей данной разновидности товара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, что­бы сломать устойчивое предпочтение покупателей;

3) Потребность в капитале, которая затрудняет нача­ло дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие может, естественно, возрастать в зависимости от дейст­вия фактора неопределенности. Капитал может потребоваться не только для производства, но также для расширения кредитов потребителям, наращивания акти­вов и покрытия начальных расходов. Ранк Ксерокс установил эффективный барьер против возможных кон­курентов в копировальном деле, сдавая машины в аренду, а не продавая их, увеличив таким образом размер необходимого первоначального вклада;

4) Издержки конверсии, единовременные расходы покупателей, связанные с заменой поставщиков. Издерж­ки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый ди­зайн продукции и риск приостановки производства;

5) Нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в тор­говле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продук­цию, что снижает их рентабельность;

6) Ряд препятствий в виде дополнительных затрат не связаны с экономией на объемах производства, а обусловлены наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих препятствий следует указать: патентованную технологию производ­ства; доступ к сырью на благоприятных условиях;

выгодное местоположение; первоочередное удовлетво­рение заявок на государственные субсидии; лидерство в обладании ноу-хау или опытом.

Конкуренция среди действующих на рынке компаний

Конкуренция среди функционирующих на рынке компа­ний следует старым схемам достижения более выгодно­го положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, ре­кламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучше­ния своего положения. Интенсивность конкуренции мо­жет варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, опреде­ляющих интенсивность конкуренции:

  1. большое число конкурентов или примерное равен­ство их сил;

  2. медленный рост отрасли;

  3. высокий уровень постоянных издержек в виде на­кладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

  4. отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

  5. количественный скачок в мощностях;

  6. различного рода конкуренты;

  7. высокая стратегическая значимость;

  8. высокие выходные барьеры.

Товары-субституты

Все компании в данной отрасли в широком смысле кон­курируют с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребнос­тей. Появление товаров-субститутов ограничивает воз­можности извлечения прибыли в данной отрасли, уста­навливая потолок цен, которые могут запросить компа­нии без снижения своей нормы прибыли. Чтобы обна­ружить товары-субституты, необходимо оглянуться во­круг в поисках других продуктов, которые могут выпол­нять аналогичные функции. Иногда эти поиски бывают довольно сложными и заводят исследователя в области, весьма удаленные от рассматриваемой отрасли.

Возможности потребителей

Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества и сталкивая конкурентов друг с другом; и все это делается за счет реализуемой в от­расли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.

Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:

  1. она сконцентрирована или покупает большие объемы относительно объемов продаж поставщиков;

  2. продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производ­ства;

  3. продукция, которую она покупает, стандартизова­на или недифференцирована;

  4. она нечувствительна к издержкам конверсии;

  5. ее нормы прибыли невелики;

  6. от продукции отрасли не зависит решающим об­разом качество собственной продукции или услуг потре­бителя;

  7. она хорошо информирована.

Возможности поставщиков

Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщи­ки, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыль­ность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост из­держек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые прида­ют силу группам покупателей.

Группа поставщиков считается сильной, если она со­ответствует следующим критериям;

  1. в ней доминируют несколько компаний, концент­рация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию;

  2. ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли;

  3. рассматриваемая отрасль не является одним из ее наиболее важных заказчиков;

  4. ее продукция имеет решающее значение для от­расли;

  5. ее продукция дифференцирована;

  6. она представляет реальную угрозу для проникно­вения покупателей в ее отрасль посредством верти­кальной интеграции.

По мнению Портера, компания может сама опреде­лить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины, лежащие в их основе.

3. Общие стратегии по Портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

  1. лидерство в снижении издержек;

  2. дифференциация;

  3. фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль­ное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое вни­мание на определенной группе покупателей, определен­ной части продукции или на определенном географичес­ком рынке.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наи­более характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и об­служивают многие сегменты отрасли. Такая масштаб­ность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой техно­логии или доступа к источникам сырья.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использо­вать каждую возможность получения преимуществ в из­держках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильны­ми распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с про­дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен­тов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры диффе­ренциации специфичны для каждой отрасли . Дифферен­циация может заключаться в самой продукции, в мето­дах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на диф­ференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять кон­курентоспособность из-за относительно высоких издер­жек. Разница между лидерством в ценах и дифферен­циацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом — путем установления эффек­тивной структуры затрат, в то время как дифференциа­ции можно добиться разными путями.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредото­чении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с по­мощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ва­ши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для вы­бранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ при­менительно к выбранной группе.

Существуют два вида стратегии фокусирования.

Ком­пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили­вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматри­ваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство до­стижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии кон­куренции» М. Портера.

«Три основные стратегии представляют собой альтер­нативы надежных подходов к конкуренции. Один из от­рицательных выводов, которые можно сделать из пред­шествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, «застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гаранти­руется низкая норма прибыли. Либо она теряет много­численных потребителей, требующих установления низ­ких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный биз­нес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высо­ких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны не­высокий уровень корпоративной культуры и противоре­чивость организационного устройства и системы стиму­лирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна:

  • или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек,

  • или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвес­тиции в модернизацию и, возможно, необходимость зат­рат на завоевание большей доли рынка,

  • или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на ка­ком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации).

Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное дав­ление. Это означает, что лидер должен делать инвес­тиции в современное оборудование, безжалостно заме­нять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за тех­ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами эконо­мии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные мо­менты:

  1. технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

  2. новые конкуренты и Ваши последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

  3. неспособность уловить необходимость смены про­дукции или рынка в результате погруженности в проб­лемы снижения издержек;

  4. инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высо­кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия кон­курентов или другие преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностя­ми.

Среди них:

  1. разрыв в издержках компании, дифференцирую­щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред­ложить своим покупателям;

  2. потребность покупателей в дифференциации про­дукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

  3. имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслу­живает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продук­цию, но дифференциация может лишь превзойти раз­ницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изме­нениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», су­щественно снизив цены.

Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

  1. усиление различий в издержках между компания­ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну­той путем фокусирования;

  2. различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

  3. конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начи­нании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Порте­ра слишком общими для того, чтобы с их помощью объяс­нять реальные жизненные ситуации. Тем не менее не­сомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Климин А.И. 2002. Управление маркетингом.



Похожие документы:

  1. Эти вопросы становятся отправными точками для размышле­ний митрополита Иоанна

    Исследование
    ... он, — воспитан­ная на статьях либеральных газет, на нелепых прокламациях, на подпольных памфлетах, на ... этого неизбежно надо найти ответы на следующие вопросы: 1. Что послужило причиной ... и та версия, которая предпола­гает, что конечным результатом интриги ...
  2. Руководство по транслитерации санскритские слова, которые имеются в английских словарях, обычно приводятся без диакритических знаков и курсива (на­пример: карма, мантра, йоги, йогини).

    Руководство
    ... на жизнь с возможностью достичь просветления. Когда она активно искала ответ на этот вопрос ... ­ление было отложено на следующую жизнь — и ... предполо­жительная униженность; однако в произведениях Тантры они ... в которой дости­гается видение божества, система ...
  3. Продаж 16 Насколько реален ваш план продаж? 17 Необходимая информация из стратегии маркетинга 18

    Документ
    ... Relationship Management — CRM), которая исходно предпола­гает тесное взаимодействие всех сотрудников компании ... партнерских сетей и управления ими. Она поможет вам ответить на следующие вопросы. Нужна ли партнерская сеть ...
  4. География одна из древнейших наук человечества. Вот уже почти 5000 лет занимается она описанием стран, морей и океанов

    Документ
    ... дно Атлантического океана в районе предпола- гаемой гибели Атлантиды, ученые установили ... она бушменка или готтентотка? На эти вопросы пока никто не мо- жет ответить. Следует ... и захваченный ими материал отла- гается в руслах. Именно поэтому там их ...
  5. Он активно участвует в международных конференциях по проблемам международной информации и неоднократ­ но выступал в качестве лектора в европейских уни­ верситетах в Голландии, Швеции и других странах

    Документ
    ... что следует отдать предпочтение другим источникам финансирования?» Такой вопрос предпола­гает рассмотрение ... ответили на вопросы анкеты, причем 43 иа них указывали, что они ... между представителями прессы вопросы, на которые он хочет ответить. Более того, ...

Другие похожие документы..