Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Руководство'
Общее руководство соревнований осуществляется тренерским советом, непосредственное проведение соревнований возлагается на судейскую коллегию. Главный ...полностью>>
'Урок'
Изучение процесса питания растения всегда представляет определённую сложность как для учащихся 5– х, так и 6-х классов. Поэтому изучение данной темы м...полностью>>
'Литература'
Высоцкая И.В. Исследование синкретичных явлений: к вопросу о принципах описания языковой системы Вестник Поморского ун-та. Сер.: Гуманитарные и соци...полностью>>
'Документ'
О ком идет речь в отрывке из сочинения историка: «Она затвердила, «как попугай», составленное для нее исповедание веры и месяцев через пять по приезде...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Зміст

Вступ 3

1. Сутність та сфера застосування SWOT-аналізу 4

2. Приклад SWOT-аналізу діяльності оптової фармацевтичної фірми 11

3. Рекомендації щодо практичного застосування SWOT-аналізу 16

Висновки 19

Перелік літератури 20

Вступ

В умовах ринкової економіки найважливішим завданням будь-якого суб'єкта господарювання є постійний контроль за об'ємом продажів і доходами, оскільки при швидко мінливому попиті і конкуренції, що загострюється істотно зростає ризик незатребуваності продукції (робіт, послуг). Для своєчасної оцінки поточної ситуації, прийняття збалансованих рішень, для управління доходами і прибутком організації як основними показниками фінансових результатів функціонування організації необхідний оперативний аналіз, а в ряді випадків - моніторинг обсягу продажів, виручки, прибутку.

Для активного управління обсягом продажів і прибутком необхідне залучення як облікової (внутрішньої) інформації, так і даних про стан ринку, попиту на конкретні групи товарів (робіт, послуг), динаміці цін (ринкова необлікового інформація). Інтеграція облікової та ринкової інформації передбачає використання нових методів економічного аналізу.

Оскільки ринкова інформація часто змінюється і є нестійкою, для її формування велике значення мають експертні оцінки, зроблені на підставі наявних даних управлінського обліку, наслідок цього - отримання на їх основі необхідного масиву необлікової інформації, розробка методів аналізу, орієнтованих на активне використання. Одним із методів, що грунтуються на експертних оцінках, є SWOT-аналіз. Цей метод широко застосовується в зарубіжній практиці фінансового аналізу, де він розглядається як найважливіший інструмент маркетингового аналізу організації. Однак при деталізації SWOT-аналізу та включення до нього математичних розрахунків основних балансових коефіцієнтів, що визначають фінансові результати діяльності, фінансовий стан організації, його можна і доцільно розглядати як комплексний метод оцінки фінансово-господарської діяльності організації. Особливе значення він має для організацій з широкою номенклатурою товарів (робіт, послуг) при істотному відмінності їх прибутковості.

1. Сутність та сфера застосування SWOT-аналізу

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього се­редовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середови­ща, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зо­внішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для форму­лювання стратегії організації [].

Слід відзначити високу результативність застосування методу SWOT-аналізу в організаціях торгівлі, що обумовлено наступними факторами []:

  1. Істотним зростанням взаємної зацікавленості учасників торгового процесу в однозначній, об'єктивної і достовірної оцінки ситуації, що складається на ринку;

  2. Нестійким зростанням обсягу продажів на основі підбору відповідного асортименту товарів і встановлення цін, що стимулюють зростання попиту на них;

  3. Необхідністю постійної підтримки конкурентоспроможності організації та підвищення ефективності її функціонування.

Враховуючи послідовний перехід бухгалтерського обліку та складання звітності відповідно до вимог, прийнятих у міжнародних стандартах фінансової звітності (МСФЗ), істотно зростає роль ринкової інформації, що дозволяє більш чітко реагувати на зміни умов ринку. Вимоги до включаються у звітність пояснень і доповнень припускають оцінку відповідності структури виробництва і результатів діяльності підприємства вимогам ринку-використання справедливої ​​вартості, створення резервів під знецінення активів. Для виконання цих вимог необхідна додаткова ринкова інформація і нові методи її аналізу.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у влас­ній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приве­дених блоків питань [].

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:

  • історія розвитку організації;

  • організаційно-правова форма організації;

  • інфраструктура організації (наявність та характеристи­ка підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);

  • діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).

Фактори зовнішнього середовища організації:

  • економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких пока­зників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, про­дуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);

  • політична система держави (особливості існуючої політи­ки держави в галузі захисту прав підприємців та пода­льшого розвитку підприємницької діяльності);

  • правове поле (аналіз регулювання підприємницькоїдіяль-ності законодавчими актами України);

  • соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспіль­ства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);

  • технологічні можливості (рівень розвитку науки і техні­ки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації

При розробці стратегії організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:

  • визначення місії організації;

  • визначення цілей організації (вибір цілей; побудова іє­рархії цілей; формування «дерева цілей»);

  • визначення базової стратегії організації (оцінка страте­гічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обра­ної базової стратегії");

  • реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).

Фінанси:

  • корпоративна ліквідність;

  • рух грошових коштів;

  • вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;

  • баланс, оцінка фінансового стану;

  • фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);

  • аудитування (методика, перспективи, висновки аудито­рів).

Маркетинг:

  • управління маркетингом (загальна ідея; концепція;

  • стратегія; оцінка персоналу);

  • ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти, виявлення їх переваг та недоліків);

  • споживачі (кількість; структура; вивчення смаків спо­живачів);

  • ціноутворення (стратегія і тактика);

  • збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наяв­ність складських приміщень; витрати на реалізацію; пі­сляпродажне обслуговування; реклама, її вплив на ефек­тивність діяльності організації);

Проведення маркетингових досліджень необхідне для успі­шної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Пи­тання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг нада­вати -знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найва­жливіших пунктів при загальному дослідженні організації [].

Виробництво:

  • управління виробництвом (концепція; обрана стратегія виробництва; персонал та його кваліфікація);

  • виробничі підрозділи (кількість; спеціалізація; зв'язок з іншими підрозділами);

  • обсяги виробництва (виробнича потужність; вузькі міс­ця; вільні і запасні потужності);

  • технологія виробництва (тип; рівень складності);

  • організація виробництва (рух сировини, матеріалів; ро­бота по розвитку виробництва, підвищенню якості про­дукції та послуг);

  • ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці);

  • охорона праці на виробництві.

Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявляти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно підвищить ефективність виробництва.

Управління персоналом:

Управління персоналом - це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем; вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати наступні питання:

  • управління персоналом (концепція та політика; плану­вання персоналу);

  • структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації);

  • вербування та відбір персоналу;

  • навчання та розвиток персоналу (перспективи кар'єри; витрати, пов'язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів);

  • мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умо­ви праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);

  • оцінка діяльності персоналу (методи оцінки). ;.

Інноваційна діяльність:

  • управління розвитком і дослідженням організації;

  • інноваційна політика організації;

  • інноваційний потенціал організації;

  • використання наукових досліджень.

Система управління організацією:

• показники ефективності управління (прибутковість ін­вестицій; прибутковість власного капіталу);

  • організаційна структура управління;

• делегування повноважень в процесі прийняття рішень;

  • внутрішня система комунікацій;

  • організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування);

  • залучення зовнішніх консультантів.

Аналіз результативності та ефективності:

  • показники ефективності організації;

  • оцінка результативності організації;

  • аналіз зростання масштабів діяльності;

  • оцінка підвищення вартості організації.

Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.

На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу [].

Наведемо приблизні варіанти факторів (табл.1) в SWOT-таблиці.

Таблиця 1

Вплив фактора на підприємство []

МОЖЛИВОСТІ
"O" — OPPORTUNITIES

ЗАГРОЗИ
"T" — THREATS

ЗОВНІШНЯ СЕРЕДА

1. Нові види продукції
2. Нові технології
3. Нові потреби, мода, в т.ч. потреби неусвідомлені
4. Захоплення суміжних сегментів - вивчення ситуацій перемикань споживачів
5. (Пере) Визначення цільової аудиторії
6. Додаткові послуги
7. Тенденції попиту
8. Співпраця з іншими компаніями
9. Збільшення реклами на ЦА
10. Формування УТП
11. Добрі зв'язки з громадськістю
12. Державна підтримка

1. Продукти-замінники
2. Нові гравці на ринку
3. Слабкість постачальників
4. Життєвий цикл товару (ЖЦТ) на спаді
5. Зміна тенденцій попиту / моди
6. Законодавче регулювання
      a. Нові митні бар'єри
      b. Нові законодавчі акти
7. Лобіювання конкурентів
8. Активність конкурентів
      a. Програми просування
      b. Додаткові послуги
9. Сезонний спад
10. Економічний спад

ПЕРЕВАГИ
"S" — STRENGTH

НЕДОЛІКИ
"W" — WEAKNESS

ВНУТРІШНЯ СЕРЕДА

1. Великий досвід
2. Висока якість продукції
3. Висока популярність компанії
4. Високі продажу
5. Лідерство в галузі / сегменті
6. Інноваційні технології, патенти
7. Низька собівартість
8. Задоволеність клієнтів
9. Відпрацьовані бізнес-процеси
10. Згуртований колектив
11. Якісне обладнання
12. Широкий асортимент
13. Навчений персонал
14. Потенціал маркетингу
15. Швидка обробка замовлень
16. Канали дистрибуції

1. Мало оборотних коштів
2. Слабкий імідж продукції
3. Низька репутація компанії
4. Слабка дистрибуція, просування
5. Слабкий маркетинг
6. Ні корпоративної культури
7. Відсутність стратегії
8. Внутрішньополітичні проблеми
9. Вузька продуктова лінійка
10. Низька кваліфікація співробітників
11. Низька мотивація співробітників
12. Невідома торгова марка
13. Немає післяпродажного обслуговування
14. Мало додаткових послуг

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тіль­ки можливості та загрози зовнішнього середовища організа­ції, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, бу­дують матрицю можливостей.

Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, при­ведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.

Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього викорис­товують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабки­ми і сильними сторонами організації, загрозами і можливостя­ми зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу (табл.2).

Таблиця 2

Підсумковий вигляд матриці SWOT-аналізу []

На перетині SW з OT проставляється експертна оцінка їх взаємного впливу в балах. Підсумкова сума балів по рядках і стовпцях показує пріоритетність урахування того чи іншого чинника при формуванні стратегії.

За підсумками SWOT-аналіз складається матриця стратегічних заходів []:

SO - заходи, які необхідно провести, щоб використовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;

WO - заходи, які необхідно провести, долаючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;

ST - заходи, які використовують сильні сторони організації для запобігання загроз;

WT - заходи, які мінімізують слабкі сторони для запобігання загроз.
Правила проведення SWOT-аналізу

2. Приклад SWOT-аналізу діяльності оптової фармацевтичної фірми

На першому етапі вирішення завдань з оцінювання поточного стану фармацевтичного підприємства та перспектив його розвитку проводять аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз [].

Аналізуючи та оцінюючи власний потенціал фірми, необхідно дати відповіді на такі запитання:

Чи сумісна можливість, що відкривається на ринку, з місією та цілями фірми?

Чи має фірма необхідні фінансові ресурси?

Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми?

Чи має фірма необхідні маркетингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг?

Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток?

Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі?

Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма?

Основні етапи опрацювання стратегій підприємства на основі SWOT-аналізу наведено на рис. 1.

Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства дає змогу розпізнати його сильні та слабкі сторони, оцінити їх взаємозв’язок з факторами зовнішнього середовища.

Рис. 1 Етапи опрацювання стратегій підприємства на основі SWOT-аналізу

Сильні сторони підприємства — це переваги, що виділяють фірму серед конкурентів. Слабкі сторони — це недоліки підприємства, що підлягають виправленню, щоб конкуренти не могли використовувати їх як свої переваги.

На практиці для визначення сильних і слабких сторін фірми може бути використано декілька підходів []:

• внутрішній — на основі аналізу досвіду підприємства, думок його фахівців;

• зовнішній — на основі порівняння з конкурентами;

• нормативний — на основі думок експертів і консультантів.

Перелік слабких і сильних сторін для кожного підприємства індивідуальний, а по суті — це коротка, об’єктивна та принципова його характеристика.

Друга частина SWOT-аналізу являє собою дослідження зовнішнього середовища, які є сукупністю активних суб’єктів і сил, що діють за межами фірми і впливають на її здатність встановлювати та підтримувати з цільовими споживачами відносини ділового співробітництва.

Зовнішнє середовище складається з:

• мікросередовища, утвореного силами, що безпосередньо стосуються самого підприємства та його можливості щодо задоволення потреб споживачів, тобто постачальниками, посередниками, конкурентами, контактними аудиторіями, власне споживачами;

• макросередовища, утвореного силами, непідконтрольними підприємству (демографічні, економічні, правові, природні, науково-технічні фактори та фактори культурного оточення).

Характерні сильні і слабкі сторони фірми, загрози і можливості наведені на рис. 2, 3. При цьому розпізнаванням зазначених вище груп факторів вважалося визначення тих напрямків діяльності фірми, які посилюються або ослаблюються конкретними факторами.

Після проведеного групування:

• виявляють можливості, що відповідають ресурсам фірми;

• розробляють заходи, спрямовані на запобігання впливу загроз;

• зіставляють переваги фірми з ринковими можливостями;

• розробляють стратегічні напрямки подолання слабких сторін фірми.

Остаточне оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз проводять за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3).

Таблиця 3

Матриця SWOT-аналізу []

Складові SWOT-аналізу

Можливість

Загрози

А.Зниження вартості комп’ютерної техніки

a)Низька купівельна спроможність населення

Б.Розвиток інформаційних технологій, зокрема систем автоматизованого обліку товару

b)Нестача обігових коштів у лікувально-профілактичних закладах

В. Низька концентрація оптових фірм на ринку

c)Недобросовісність частини аптек стосовно оплати

Г. Організація конкурсів (тендерів) на закупівлю ліків за рахунок бюджетних коштів

d)Збільшення кількості суб’єктів оптового ринку

Д.Збільшення кількості аптек, аптечних пунктів і аптечних кіосків. Створення аптечних мереж

e)Жорстке державне регулювання цін стосовно великого переліку препаратів

Ж. Розвиток навчальних (тренінгових) послуг

f)Мінімізація аптеками товарних запасів

З. Зростання ролі людського фактора

Сильні сторони

SO-стратегії

ST-стратегії

I.Досвід роботи на ринку

Участь у тендерах (Г), збільшення ринкової частки (В)

Участь у добродійних та гуманітарних акціях (d)

II.Широкий, глибокий та диверсифікований товарний асортимент, зокрема наявність ексклюзивних оригінальних препаратів

Привернення уваги можливих клієнтів (Д)

Формування асортиментної політики, тісно пов’язаної із диверсифікацією в напрямку розширення нелікарського асортименту (e)

III.Довгострокові контракти з виробниками, зокрема іноземними

Розроблення цінової політики стосовно переліку ліків, які підлягають державному регулюванню (e)

IV.Широкий радіус обслуговування

Використання географічної консолідації (f)

V.Відсутність роздрібної аптечної мережі

Створення договірної вертикальної маркетингової системи на основі консигнаційного забезпечення замість простого товарного кредитування (Д, f)

VI.Значна кількість постійних клієнтів

Використання принципів теорії портфоліо для дискримінації клієнтів на основі АВС-аналізу (Д, d)

VII.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли

Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів групи А (А, Б, d)

Слабкі сторони

WO-стратегії

WT-стратегії

1.Зменшення ринкової частки

Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального асортименту доступних за ціною для різних сегментів споживачів лікарських засобів, привернення уваги нових клієнтів (В, Д, a, b, c, d)

2.Недостатній рівень кваліфікації персоналу

Реалізація програми навчання фахівців (Ж, b, c)

3.Відсутність чіткої системи оплати праці

Оптимізація системи оплати праці на основі ранжування посадової структури підприємства (З, b, c)

4.Низький рівень розвитку механізації, автоматизації та техніко-технологічної бази складського господарства

Впровадження систем автоматизованого обліку, зокрема автоматичної ідентифікації ліків за допомогою штрихового кодування (Б, d)

5. Високі витрати на транспортування

Маршрутизація перевезень з використанням спеціального комп’ютерного забезпечення, зокрема електронного та цифрового атласу доріг (А, Б).

Зосередження на певному географічному ринку (географічне фокусування) (,f)

6.Низький рівень системи керування товарними запасами

Поетапне впровадження окремих модулів Корпоративної системи управління підприємством (А, Б), зокрема стосовно управління товарними запасами (Ж, f)

7.Недостатньо ефективна робота з клієнтами

Реалізація програми навчання фахівців (Ж)

Переорієнтація на платоспроможних добросовісних клієнтів, перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними (b, c)

За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що досліджувана оптова фармацевтична фірма має ряд сильних сторін і можливостей на фармацевтичному ринку. Їй можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги. Наприклад, наявність електронної пошти, зв’язку через Web-вузли, зниження вартості комп’ютерної техніки та розвиток інформаційних технологій можна використати для оснащення дискримінованих за теорією портфоліо постійних покупців (аптек) групи А модемами, що у свою чергу сприятиме усуненню загроз з боку мінімізації товарних запасів в аптеках та збільшенню кількості суб’єктів оптового ринку.

Кожну можливу стратегію деталізують за принципом «цілі => задачі => заходи», тобто уточнюють задачі стратегій до рівня конкретних заходів і окремих дій. Після цього проводять експертну оцінку стратегій за принципом «переваги — недоліки», їх ранжування за важливістю для фірми і відсів неможливих та неефективних. Заходи та окремі дії вибраних стратегій оформляють у вигляді детальних планів, які ув’язують в часі з роботою окремих підрозділів фірми та призначають конкретних виконавців для майбутнього контролю за їх реалізацією [].

Оцінювання потенційних стратегій завершується фінансовим обгрунтуванням за принципом «витрати — результати». При цьому визначається оптимальна стратегічна поведінка підприємства, яка уможливлює використання сильних сторін для отримання віддачі від можливостей і зменшення впливу загроз, а також усунення слабких сторін за умови сприяння з боку виявлених можливостей та зменшення впливу загроз []

Таким чином, SWOT-аналіз є універсальним аналітичним інструментом, який може застосовуватися підприємством як для вибору стратегії розвитку, так і для ринкового аналізу та вивчення конкурентоспроможності.

3. Рекомендації щодо практичного застосування SWOT-аналізу

Щоб на практиці уникнути можливих помилок і дістати максимум користі з SWOT-аналізу, необхідно дотримуватися кількох правил []:

1. По можливості максимально конкретизувати сферу проведення SWOT-аналізу. При проведенні аналізу, що охоплює весь бізнес, його результати швидше за все будуть занадто узагальненими і некорисними для практичного застосування. Фокусування SWOT-аналізу на становище компанії в розрізі конкретного ринку / сегмента дасть набагато більш корисні для практичного застосування результати.

2. Дотримуйтесь коректність при віднесенні того чи іншого фактора до сил / слабкостям або можливостей / загрозам. Сильні і слабкі сторони - це внутрішні риси компанії. Можливості та загрози описують ситуацію на ринку і непідвладні прямим впливом менеджменту.

3. SWOT-аналіз повинен показувати реальний стан і перспективи компанії на ринку, а не внутрішнє їх сприйняття, тому сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо вони (або їх результат) саме таким чином сприймаються зовнішніми покупцями і партнерами. Вони повинні відповідати об'єктивно існуючим відмінностям продуктів компанії від конкурентів. Ранжувати сили і слабкості необхідно у відповідність до їх важливості (вагомістю) для покупців і включати в SWOT-аналіз необхідно лише найбільш важливі.

4. Якість SWOT-аналізу безпосередньо залежить від об'єктивності та використання різнобічної інформації. Не можна доручати його проведення одній людині, тому чтоінформація буде спотворена його суб'єктивним сприйняттям. При проведенні SWOT-аналізу повинні враховуватися точки зору всіх функціональних підрозділів компанії. Крім того, всі виявлені фактори обов'язково повинні бути підтверджені об'єктивними фактами та результатами досліджень.

5. Необхідно уникати великих і двозначних формулювань. Чим конкретніше формулювання, тим зрозуміліше буде вплив цього чинника на бізнес компанії зараз і в майбутньому, тим більшу практичну цінність матимуть результати SWOT-аналізу.

Кілька простих рекомендацій щодо виконання успішного SWOT-аналізу.

Багато чого при розробці SWOT-аналізу прояснюється, якщо виходити з такого []:

• SWOT-аналіз - лише аналітичний інструмент для визначення стратегії компанії;

• будте реалістичними при оцінці сильних і слабких сторін Вашої організації;

• У процесі аналізу необхідно враховувати:

- ключові фактори успіху;

- сценарії і прогнози розвитку ситуації;

• оцінювати сильні і слабкі сторони треба в порівнянні з конкурентами;

• для виділення проблемних зон корисно зіставляти своє бачення стану справ в організації сьогодні й те, яким Ви бачите майбутнє компанії;

• уникайте загальних слів, будьте конкретніше у своїх оцінках:

- деякі фактори складно однозначно визначити тільки в зовнішню або тільки у внутрішню среду.Главний критерій - чи можете Ви впливати на цей фактор. Якщо Ваша компанія може контролювати фактор - пишіть у внутрішнє середовище, якщо ні - це фактор зовнішнього середовища;

- інші фактори можна зарахувати одночасно і до сильними, і до слабких сторін. Спробуйте деталізувати фактор, тоді стане ясніше, що потрібно писати в переваги, а що - в недоліки. Наприклад, "згуртований колектив" може підвищувати мотивацію (тоді пишіть у переваги), а може таїти небезпеку "кругової поруки" (погрози);

• результатом аналізу повинні стати:

- встановлення комплексу цілей;

- розробка стратегії і розуміння фінансового результату роботи компанії;

• не ускладнюйте аналіз. SWOT повинен виявляти об'єктивно головні тенденції, його сила - в лаконізмі й об'єктивності;

Таким чином, SWOT-аналіз - в істотній мірі суб'єктивний, пам'ятайте про це.

Висновки

Отже, стратегічне управління будь-яким підприємством у ринковому середовищі зосереджується на правильному визначенні поточних позицій підприємства на ринку, показників його господарсько-фінансової діяльності, сильних і слабких сторін.

В сучасних умовах адекватність прийнятої стратегії розвитку бізнесу або території стратегічним цілям залежить від результатів стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз формує інформаційну базу для прийняття рішення, але його методи залежать від складності внутрішнього та зовнішнього середовища господарської системи. Система методів стратегічного аналізу та інформаційне коло джерел залежать від економічних відносин в регіоні та традиційної чи інноваційної спрямованості потенціалу господарської організації.

Загальна методика проведення SWOT-аналізу досить широко висвітлена як в зарубіжних, так і у вітчизняних джерелах. Проте в українській економічній літературі недостатня увага приділяється особливостям застосування цього методу у практиці управління конкретного підприємства, тоді як методики, рекомендовані зарубіжними авторами, можуть бути застосовані лише із значними поправками на специфічність ринкових умов в Україні. Водночас значна кількість публікацій, присвячених SWOT-аналізу, свідчить про зростаючий інтерес до нього з боку менеджерів. Певною мірою це зумовлено реаліями сучасного ділового життя. Сьогодні навіть середні та малі підприємства відчувають необхідність розроблення ефективної стратегії, адже в умовах середовища, що динамічно змінюється, лише інтуїції керівника недостатньо для успішних дій на ринку. Оскільки стратегічний аналіз у повному обсязі доступний лише великим компаніям, багато підприємств як основний інструмент стратегічного управління обирають SWOT-аналіз.

 

Перелік літератури

  1. Голошубова Н.О. Визначальні фактори розвитку роздрібної торгової мережі // Вісник КНТЕУ. – 2001. - № 4. – С. 19-26.

  2. Громовик Б.П., Гасюк А.Д., Ярко Н.Б. SWOT–анализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. — 2000. — № 15. — С. 23–24.

  3. Маркетинг, Л.А. Мороз, Н.І. Чухрай: Підручник / За ред. Л.А. Мороз – 2-ге вид. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка», «Інтелект – Захід», 2002. – 244 с.

  4. Маркетинг: Підручник / Павленко А.Ф., Войчак А.В.; - К.: КНЕУ, 2003. – 246 с.

  5. Микитенко Н. Операційний менеджмент у роздрібній торгівлі та передумови його здійснення // Вісник КНТЕУ. – 2001. - № 3. – С. 20.

  6. Мнушко З.М., Рогуля О.Ю. Планування товарної політики фармацевтичного підприємства /Фармація ХХІ століття: Матеріали Всеукраїнської наук.-практич. конф. — Харків: Вид-во НФАУ: Золоті сторінки, 2002. — 280 с.

  7. Назарова К. Аналіз маркетингової діяльності на підприємствах торгівлі // Вісник КНТЕУ. – 2001. - № 2. – С. 64

  8. Офіційний сайт комітету статистики України: www.ukrstat.gov.ua

  9. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли: Учебник. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2005. – 288 с.

  10. Роздрібна торгівля України у дзеркальці світових тенденції розвитку галузі. ЛігоненкоЛ. // Вісник КНТЕУ № 6 – 2005 р.

  11. Розничный рынок Украины – время инвестировать! Краткий обзор // Киев, февраль 2009 г.

  12. Сайт ТОВ «ДЦ «Україна»: www.dc.ua

  13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. – М., 2001. – 328 с.

  14. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 2001. – 257 с.

  15. SWOT-анализ и стратегическое планирование/index_2.html

  16. SWOT-аналіз – основа формування маркетингових стратегій: Навч. Посіб. / За ред. Л.В. Балабанової. – 2-ге вид., випр. І доп. – К.: Знання, 2005 – 185 с.



Похожие документы:

  1. Освіти І науки України від 17. 08. 2016р. №1/9-437

    Документ
    ... робити висновки, ... 657 (додаток 19); -для ... застосування’, рідко – ‘аналіз’, і практично ... Практична робота 16 ... Studio ... аналізу (практичні роботи № 2, № 7, № 10). Виконання практичних роб ... рекомендації щодо виконання передбачених програмою 12 практичних ...
  2. Кириченко О. А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч посіб. 3-тє вид., перероб. І доп

    Документ
    ... є SWOT-аналіз. Перша частина цього аналізу ... напрацювання рекомендацій щодо її виконання ... М., 1993. 16. Родченко В.В. ... висновку щодо ... аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування ... Г., 1993. 19. Попов С.Г. ... і практично безальтернативний. ...
  3. Комунальний заклад

    Документ
    ... щодо ... За допомогою багатофакторного аналізу встановлено кліні ... застосування та проведено вивчення ефективності застосування ... рекомендаций ... науково-практичної ... - С. 16-20. Автори прийшли до висновку: одномоментна операц ... витрэктомией. 19. Сидиков, ... in situ. В ...

Другие похожие документы..