Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
межведомственного взаимодействия по выявлению детей, нуждающихся в государственной защите, с целью профилактики социального сиротства и устранения при...полностью>>
'Литература'
б,в,г ХИМИЯ 11 4,3 3,8 0 1 5 5 9а,б,в,г ОБЩЕСТВОЗНАНИЕ 50 3, 8 3, 4 3 15 7 5 9а,б,в,г ИНФОРМАТИКА 1 3,7 3,74 0 9 8 4 9а,...полностью>>
'Документ'
и «Исполнитель», ГБОУ ВПО «Омская государственная медицинская академия» Министерства здравоохранения Российской Федерации в лице ректора, профес­сора ...полностью>>
'Документ'
образованных при пересечении двух прямых секущей 5 круг Свойство накрест лежащих углов параллельных прямых Свойство соответственных углов параллельных...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

1

Смотреть полностью

В35 Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — СПб.: Питер, 2005. — 240 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

15ВЫ 5-94723-798-9

Книга представляет собой уникальное и редкое для данной темы сочетание теории и практики. Автор рассматривает систему управления продажами в целом, а не «искус­ство продаж» или другие отдельные части процесса. Он затрагивает широчайший спектр вопросов: от построения организационной структуры отдела продаж до создания парт­нерской сети, при этом не учит, а щедро делится опытом, накопленным разными фирма­ми, и предлагает обсудить интересные идеи, связанные с организацией продаж и управле­нием ими. Текст иллюстрируется множеством примеров. Несомненным достоинством книги является живой, легкий язык изложения. В приложениях вы найдете обзор наиболее интересной современной литературы по продажам и блок профессионального «продаж­ного» юмора.

ББК 65.9(2)0-59 УДК 339.138

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

15ВМ 5-94723-798-9 © ЗАО Издательский дом «Питер», 2005

Оглавление

Предисловие ко второму изданию 8

От автора 10

Глава 1. Стратегия продаж 13

Место стратегии продаж в деятельности компании 14

План продаж 16

Насколько реален ваш план продаж? 17

Необходимая информация из стратегии маркетинга 18

Необходимая информация из стратегии развития 20

Риски и их нейтрализация 20

Реализация стратегии продаж 22

Удержание клиентов как элемент стратегии 23

Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях
руководства компании? 25

Глава 2. Организационная структура отдела продаж 27

Зачем нужна организационная структура отдела продаж? 27

Продаем напрямую или через посредников? 29

Как должна продаваться ваша продукция? 32

Простая структура отдела продаж 33

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей 34

Специализация по этапам продаж 35

Специализация по привлечению и удержанию клиентов 37

Как определить цели работы для менеджеров по продажам 38

«Проявляем и закрепляем» оргструктуру 38

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж 40

Глава 3. Подбор персонала 42

Так вот ты какой, менеджер по продажам! 42

Идеальный продавец глазами покупателя 42

Какие качества необходимы хорошему продавцу-консультанту? 43

Сколько лет должно быть менеджеру по продажам? 44

«Требуются сотрудники в отдел продаж...» 45

Где искать хороших менеджеров по продажам? 45

Как составить описание вакансии? 47

Как найти руководителя отдела продаж? 49

Кандидаты найдены. Выбор за вами! 49

Управление продажами

На что стоит обратить особое внимание в резюме? 50

Сколько кандидатов приглашать на интервью? 50

Как подготовиться к проведению интервью 51

Как рекомендовать кандидату готовиться к интервью 52

Как проводить первое интервью 52

Выбор кандидатов 54

Кто покупает и кто продает? 55

Глава 4. Обучение персонала 58

А стоит ли вообще учить продавцов? 58

Какие знания необходимы продавцам? 59

Что нужно знать перед первым контактом с клиентом 60

Какое плановое обучение необходимо 62

Как организовать обучение в компании? 63

Как сделать обучающий семинар эффективным? 67

Что еще способствует эффективному обучению? 68

Фиксация знаний 70

Мы их обучим, а они уйдут! 70

Глава 5. Система мотивации 72

Каковы цели компании в области мотивации сотрудников? 72

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам? 74

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации

менеджеров по продажам? 75

Принципы разработки системы мотивации 75

Мотивация для новых сотрудников 77

Мотивация взаимодействия с другими подразделениями 78

Мотивация при посменной работе 79

Мотивация руководителя отдела продаж 79

Увольнение менеджера по продажам 80

Тестирование системы мотивации 81

Связь системы мотивации с организацией продаж 83

Как изменять систему мотивации? 84

Глава 6. Информационные технологии 87

А нужен ли компьютер менеджерам но продажам? 87

Создание единой информационной среды 89

Сбор информации о потребностях клиентов и работе с ними 91

Автоматизация работы менеджеров 93

Автоматическое составление отчетов 95

Оглавление

Защита клиентской базы компании 95

Лучше купить готовую систему для отдела продаж

или разработать свою? 97

Как создаются специализированные информационные системы 99

Как выбрать систему для себя? 99

Как внедрять информационную систему? 101

Как выбрать консультанта? 103

Сопровождение системы 104

Глава 7. Оперативное управление продажами 106

Что значит «управлять продажами»? 106

Управление активностью менеджеров 107

Целевое управление процессами работы с клиентами 108

Выделение этапов в процессе работы с клиентами 111

«Воронка продаж» 115

Разработка регламентов работы 117

Как регламентировать процессы продаж 118

Как регламентировать этапы продаж 121

Регламент взаимодействия менеджеров по продажам 121

Внедрение технологии целевого управления продажами 123

Как подготовить сотрудников к нововведениям 123

Связь регламентов с системой мотивации 124

Глава 8. Оперативное управление — II 126

Прогноз продаж на основе вероятности 127

«Воронка продаж» по результатам процессов 128

АВС-аиализ клиентской базы 130

Выявление факторов, влияющих на продажи 132

Экспертные оценки 132

Эконометрическое моделирование 134

Выявление однородных сегментов клиентов 136

Когда стоит применять данные методы? 138

Глава 9. Прогнозирование продаж 140

Зачем прогнозируют продажи? 140

Что нужно для прогнозирования продаж 142

Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это

противопоказано 142

Прогнозировать объем продаж клиентам

или объем потребления клиентами? 144

6 Управление продажами

В какой момент надо прогнозировать 145

Допустимый уровень точности 145

Данные для прогнозирования 147

Выбор периода агрегации данных 148

Выбор интервала данных 149

Выбор метода прогнозирования 150

Прогнозирование на основе экспертных данных 150

Прогнозирование на основе данных о результатах процессов 151

Прогнозирование на основе данных о показателях процессов 151

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 154

Какую роль должен играть отдел продаж в компании? 155

Зачем вам нужен отдел маркетинга? 156

РИМ — рекламно-информационные материалы 159

Оформление места продажи 160

Информационная работа с клиентами 160

Анализ информации о продажах 161

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? 162

Чем вам могут быть полезны другие подразделения? 163

Как выстраивать отношения с другими подразделениями? 164

Чем вы будете полезны другим подразделениям? 164

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать 165

Глава 11. Продажи через партнеров 168

Зачем вам нужна партнерская сеть? 168

Проектируем партнерскую сеть 172

Должна ли сеть заниматься продажами? 172

Когда нужна сеть? 174

Вы бы сами захотели стать своим партнером? 175

Какие партнеры вам нужны? 177

Каких результатов вы ждете от работы сети? 178

Сколько партнеров вам нужно и в каких сегментах? 179

Алло, мы ищем партнеров! 179

Формирование базы потенциальных партнеров 180

Привлечение потенциальных партнеров 181

Презентация партнерской программы 182

Как управлять партнерской сетью? 183

Инфраструктура работы с партнерской сетью 184

Работа с партнерами в режиме «нон-стоп» 185

Партнерская конференция 185

Оглавление

Конкуренция с другими сетями 187

Эволюция партнерской сети 188

Глава 12. Продажи государственным органам 190

Особенности продаж госорганам 190

Чем привлекательны продажи госоргапам 191

Обязательные требования к поставщику 191

Каким образом госорганы осуществляют закупки? 193

Какой он, государственный чиновник? 195

Как организовать работу по продажам в госсектор? 196

Кто должен заниматься продажами в госсектор? 198

Как можно повлиять на выбор госоргана? 199

Последствия продаж в госсектор 200

Глава 13. Продажи крупным клиентам 202

Чем крупный клиент отличается от остальных? 202

Что хорошего в крупных клиентах? 203

Что плохого в крупных клиентах? 204

Стоит ли работать с крупными клиентами? 205

Как организовать работу с крупным клиентом 206

Поиск крупных клиентов 206

С каким уровнем управления стоит работать? 207

Дополнительные направления работы с крупными клиентами 209

Координация работы с крупным клиентом 210

Кто несет ответственность за работу с крунным клиентом? 211

Можно ли аналогично организовать работу

со всеми остальными клиентами? 212

Стратегические «плюсы» сотрудничества с крупными клиентами 213

Глава 14. Мифы о продажах 215

Приложение 1. Классика «продажного» юмора 220

Приложение 2. Шесть лучших книг по продажам 228

Приложение 3. Регламент работы менеджера по продажам

по первичным контактам 232

Предисловие ко второму изданию

Первая книга, вышедшая в начале 2003 г. в издательстве «ОЛМА-Пресс Инвест» в серии «Успешный бизнес. Мастер-класс», нашла своего Читателя. Этот Читатель, покритиковав непривычный дизайн книги, больше всего расстроился от ее лаконичности: слишком много ключевых положений было представлено в формате «должно быть так» или «стоит пойти таким путем».

И, несмотря на то что со многими мыслями Читатель был согласен, немалая их часть все же требовала ответа на вопрос «а почему именно так?» или нуждалась в более подробном объяснении. Поскольку боль­шинство читателей так или иначе имели отношение к продажам, то многим из них не составило труда найти автора книги и задать ему имеющиеся вопросы. В результате многочисленных обсуждений от­ветов на вопросы читателей и появилось это, дополненное и перерабо­танное, второе издание.

В отличие от первой книги многие ключевые идеи во втором изда­нии освещены значительно более детально, появились новые темы (главы 9-13), сама книга увеличилась в объеме почти в четыре раза. Книга стала более «осторожной», в ней чаще стали встречаться предо­стережения типа «если вы не уверены в... то ни в коем случае не стоит использовать только что описанный метод». Действительно, примене­ние любого нового подхода в такой важной для любой компании дея­тельности, как продажи, требует глубокого понимания необходимос­ти и последствий этого нового подхода. А если понимания нет или нет времени разобраться, то предпочтительнее в продажах следовать прин­ципу «лучшее — враг хорошего».

Рассмотрение большинства тем стало предваряться вопросом «За­чем [это вообще нужно для управления продажами]?», а в описание многих методов добавилось описание преимуществ, недостатков и по­лученных результатов их применения. Значительно больше внимания было уделено способам внедрения различных методов в работу ком­пании, что потребовало добавить информацию о том, как данный про­цесс должен быть отражен в нормативных документах компании.

Предисловие ко второму изданию

В результате получилась своеобразная книга-консультант. Она не учит, но предлагает воспользоваться накопленным опытом и обсудить различные идеи, связанные с организацией продаж и управлением ими. И, несмотря на то что где-то «консультант» настаивает, где-то всяче­ски отговаривает, итоговое решение все равно принимать вам, уважае­мый Читатель. Буду рад, если книга поможет вам сделать ваши прода­жи более эффективными.

Огромное спасибо многим специалистам, чьи идеи, советы, вопросы и критика помогли сделать второе издание книги более интересным и полезным: Наталье Зубковой, Евгению Писареву, Виталию Шемедель-скому, Денису Каминскому, Сергею Барабанову, Антону Валерьевичу Чехонину, Евгению Викториновичу Армейскому, Игорю Синюкову, Андрею Палевичу, Максиму и Ирине Макрушиным и многим другим.

От автора

Если ваша задача — создать подразделение, которое будет занимать­ся продажами продукции вашей компании, то эта книга для вас. Она посвящена разнообразным аспектам построения и развития системы продаж как центрального элемента компании.

В условиях современной экономики способность компании осуще­ствлять продажи своей продукции часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персо­нал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положе­ние и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем более надеж­ной будет система продаж в компании, тем более успешно компания сможет развиваться.

В первой главе книги мы начнем с основ построения любой эффек­тивной системы — с определения стратегии ее развития. Само на­личие стратегии позволяет сказать, какие цели стоят перед нами, а значит, установить те показатели, по которым мы будем определять, добились ли мы того, чего хотели, или хотя бы в правильном ли на­правлении мы движемся. Стратегия — она как «линия партии»: есть линия — значит есть партия, нет линии — нет и партии. Отсутствие стратегии продаж предопределяет отсутствие целей работы системы сбыта и делает бессмысленной любую работу по ее улучшению, так как нельзя сказать, приблизило это улучшение нас к достижению цели или нет.

Опираясь на стратегию продаж, во второй главе мы построим кар­кас системы сбыта и определим организационную структуру подраз­деления, которое будет эту стратегию реализовывать.

В третьей главе мы займемся подбором исполнителей для нашей системы. Если верно утверждение, что «кадры решают все», то для от­дела продаж это верно вдвойне. Каждый продавец — это, в первую оче­редь, лицо компании. Именно эти люди определяют впечатление кли­ента от компании в целом и его желание платить деньги за вашу продукцию.

От автора 11

В четвертой главе мы рассмотрим, какое обучение следует пройти сбытовому персоналу до начала работы с клиентами и, самое глав­ное — какое обучение необходимо уже в процессе работы и каким об­разом его стоит организовывать.

В пятой главе основное внимание будет уделено тому, как лучше мотивировать специалистов по продажам, чтобы и «волки были сыты», и систему оплаты не пришлось резко изменять в случае непредсказуе­мого роста или падения объема продаж.

Шестая глава позволит нам ответить на вопросы, какие информа­ционные технологии необходимы современным менеджерам по про­дажам и их руководителю и каким образом следует их внедрять в ра­боту компании.

Систему сбыта иногда называют «черным ящиком» — на входе не­предсказуемое число клиентов, на выходе — непредсказуемый объем продаж. В седьмой главе мы исследуем этот «ящик»: насверлим в нем контрольных отверстий, поставим датчики и научимся не только точ­но предсказывать объем продаж на выходе, но и поймем, с какой сто­роны и когда по «ящику» нужно постучать, чтобы объем продаж был выше.

Во многих книгах (и та, которую вы держите в руках, не исключе­ние) вы найдете советы, что делать, если в сбыте есть проблемы. А вот что делать, если существенных проблем нет? Если все и так работает как часы и объем продаж вашей компании определяется только уров­нем рождаемости потенциальных клиентов? Куда двигаться дальше? Восьмая глава представит вашему вниманию различные «продвину­тые» технологии, которые также могут использоваться для повышения эффективности продаж. Объединяет их то, что для их использования необходима актуальная и качественная информация, характеризую­щая состояние сбытовых процессов в компании.

Девятая глава целиком посвящена вопросам прогнозирования про­даж. Очевидно, что точность прогнозирования зависит от общего уров­ня развития продаж в компании: чем больше компания знает о своих клиентах, о рынке, на котором она работает, тем точнее она сможет предсказать его поведение в будущем. Если же прогноз случайно или Намеренно искажен, то это может повлиять на развитие компании в целом, ведь многие процессы планируются именно исходя из оценок спроса на продукцию компании.

В десятой главе мы поговорим о том, каким образом продавцам Выстраивать отношения с другими подразделениями компании для |ффективного взаимодействия. И хотя этот вопрос будет рассмотрен

12

Управление продажами

исключительно с позиции продавца, понятно, что решить его можно будет только путем диалога с коллегами.

После того как в рамках компании выстроена эффективная система работы с клиентами, часто оказывается, что для расширения рынков сбыта более выгодно работать с клиентами не напрямую, а через парт­неров. Вопросы создания партнерской сети будут рассмотрены в один­надцатой главе. Во многих случаях компании-партнеры способны с меньшими издержками и более оперативно, чем вы, обработать неко­торые сегменты рынка. В этом случае вам стоит сделать упор на разра­ботку взаимовыгодных «правил игры» и организацию работы с сетью партнеров.

Если же вы чувствуете себя на рынке довольно уверенно, то можно попробовать организовать продажи самому крупному клиенту в лю­бой стране — государству в лице его государственных органов. Две­надцатая глава целиком посвящена вопросам этой довольно специ­фичной деятельности.

В тринадцатой главе мы поговорим о том, как работать с крупными клиентами. Несмотря на то что в таких случаях нередко приходится разрабатывать уникальные подходы к продаже, общие черты, безус­ловно, есть и они будут подробно описаны.

А завершающая книгу четырнадцатая глава посвящена основным мифам о продажах, которые, как правило, препятствуют организации нормальной работы отдела сбыта. Мифы будут победно развенчаны с помощью одного из самых известных в мире специалистов по про­дажам.

В приложениях к книге вы найдете обзор наиболее интересной со­временной литературы по продажам и блок профессионального «про­дажного» юмора. И то и другое будет вам интересно, если продажи — ваша профессия.

Глава 1 Стратегия продаж

Стратегия продаж — это точка отчета всей деятельности, связанной с продажами. Она определяет цели, методы их достижения и проме­жуточные «ориентиры», помогающие контролировать процесс дости­жения целей.

Анекдот в тему

Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому фи­лину и говорят:

— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают: коты разные,
совы. Что нам делать?

Филин подумал и говорит:

— А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка

сказала:

— Как же мы станем ежиками? — и все побежали обратно, чтобы за­
дать этот вопрос мудрому филину. Прибежав, они спросили:

  • Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?
    И ответил филин:

  • Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятель­ность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или Нет — ведь неизвестно, что должно получиться в результате. Лучше : уж точно знать, что вам надо в итоге стать ежиком, чем не знать ничего Юобще.

Итак, необходимо задать себе следующие вопросы.

  • Каких целей в области продаж хочет достичь компания?

  • Насколько реалистичны эти цели?

  • Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компании
    в целом ?

Но начнем мы с определения места стратегии продаж в рамках дру-ГИХ стратегических решений, которые принимаются в компании.

14

Управление продажами

Место стратегии продаж в деятельности компании

С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет по­следовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разра­ботки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания бу­дет производить, кому и каким образом продавать и какова будет сто­имость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредствен­но определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями. Подробнее про­цесс стратегического менеджмента представлен на рис. 1.

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном вы­ражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

Миссия компании

4 1

Зачем создана компания, и чем планирует заниматься?

г

Стратегия развития

*

Какие цели ставит перед собой компания, и как планирует их достигать?

Г

Стратегия маркетинга

*

Какие товары и услуги и каким образом нужно предложить на рынок, чтобы достичь цели компании?

«

г

Стратегия продаж

«

Как организовать работу с клиентами, чтобы они стали покупателями нашей компании?

Рис. 1. Последовательность принятия стратегических решений в компании

Глава 1. Стратегия продаж 15

  • целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены,
    сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве
    потреблять);

  • каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать»
    ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);

  • бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша
    компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области
    сбыта).

Обратите внимание на то, что стратегия продаж должна представ­лять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все иышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, то можете считать, что в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами созда­ют себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксиро­ванной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет на­много сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — кон­тролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафикси­рованные письменно.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, зн состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнитель­ные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудо­вания, создание премиального фонда и т. п.

Информация к размышлению

Не путайте «стратегию продаж компании» и «стратегию конкретной продажи». Термин «стратегия продаж» широко применяется в специа­лизированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию нро­даж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.

Другое значение этого термина -- стратегия [конкретной] продажи — последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи

16

Управление продажами

вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин приме­няется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной про­дукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента. Для реализации такой продажи впол­не может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.

Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно ска­зать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии про­даж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определе­ны исполнители, а также методы контроля их работы, то в большин­стве случаев этого достаточно.

План продаж

Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы. Пример такого пла­на приведен в табл. 1.

Таблица 1 Сводный план продаж компании

Примечания: 1) У1Р — ключевые клиенты компании; 2) МР — Московский регион (Москва и Московская область); 3) цветом выделен планируемый рост продаж по сравнению с первым полугодием.

Глава 1, Стратегия продаж 17

Это простейший пример плана. Целевая аудитория в нем разбита на три группы. Видно, что компания уделяет особое внимание группе ключевых (У1Р) клиентов, продажи которым составляют более 40 % общего объема. Эти клиенты являются основными потребителями то­варов группы В (рост продаж по которой практически не запланиро­ван). По каким причинам цифры в плане именно таковы, почему дан­ные продажи запланированы в указанных сегментах — все это должно быть определено в стратегиях продаж и/или маркетинга.

Информация к размышлению

Чем плохо для руководителя отдела продаж работать по принципу «Продать как можно больше!»:

  • нельзя запланировать объем производства/закупок — следователь­
    но, возможны перебои с отгрузкой товара клиентам;

  • нельзя спрогнозировать поступление доходов — это может привес­
    ти к неустойчивому финансовому положению компании в целом;

  • невозможно оценить количество необходимого сбытового персона­
    ла, обосновать покупку новых компьютеров или проведение корпо­
    ративного праздника — непонятно, вырастут после этого продажи
    или упадут, ведь сравнивать не с чем;

  • нельзя получить премию за превышение плана, потому что план
    продаж не определялся.

Если у вас и такого плана нет, его придется сделать в любом случае. Вы будете выстраивать работу отдела продаж, во многом ориентиру­ясь именно на положения плана.

Насколько реален ваш план продаж?

Об этом стоит подумать сразу, так как если вы беретесь за выполне­ние плана, то компания соглашается платить вам за это зарплату. А ес­ли вы потом не сможете выполнить этот план, то и компания вправе урезать вашу оплату. Иными словами, давайте уточним все «на берегу».

Если все ваши продукты давно известны на рынке, появления но­вых конкурентов не ожидается, а продаете вы в основном постоянным клиентам и они заранее информируют вашу компанию об объеме за­купок, то для оценки реалистичности плана вам будет достаточно оце­нить ресурсы непосредственно отдела продаж:

  • достаточно ли сотрудников для решения поставленных задач;

  • достаточна ли квалификация сотрудников;

  • достаточна ли функциональность используемых компьютерных
    систем?

2-1661

Управление продажами

Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии мар­кетинга компании.

Необходимая информация из стратегии маркетинга

В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:

  • продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассор­
    тимент);

  • ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен,
    политика скидок);

  • продвижение (реклама, РК, стимулирование продаж, персональ­
    ные продажи);

  • каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав,
    уровни запасов).

Информация к размышлению

Сколько «Р» должно быть в стратегии маркетинга? Комплекс марке­тинга часто называют «4Р» как сокращение от английских терминов ргос1ис1 (продукт), рпсе (цена), рготоиоп (продвижение), р1асетепС (раз­мещение), обозначающих названия его компонентов. Это наиболее из­вестная маркетинговая концепция, ей уже несколько десятков лет. За это время различные авторы предлагали и другие концепции:

  • 5Р;

  • 7Р;

  • 4Р + Сит.п.

Но, как вы понимаете, не столь важно, как называются компоненты комплекса маркетинга, и абсолютно все равно, сколько «Р» будет в стра­тегии маркетинга. Важно, чтобы данная стратегия предельно четко от­вечала на стоящие перед компанией вопросы в области маркетинга и содержала информацию о маркетинговой деятельности, необходимую для работы всех подразделений компании. Приведенные концепции — это примеры теоретических обобщений реальных стратегий маркетинга в определенный исторический момент, но ни коим образом не догма.

Стоит еще раз подчеркнуть, что стратегия маркетинга ни в коем слу­чае не разрабатывается исключительно для работы маркетингового от­дела компании. Данный документ будет обязательно использоваться под­разделениями, отвечающими за сбыт, сервис и производство, а нередко бывает востребован и отделом кадров, и службой безопасности.

Глава 1. Стратегия продаж

19

Для организации работы по продажам вам нужно будет найти отве­ты на следующие вопросы, которые обычно содержатся в стратегии маркетинга компании (табл. 2).

Таблица 2 Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга

Раздел стратегии маркетинга

Вопросы, актуальные для организации сбыта

Продуктовая линейка

Чем наши товары лучше товаров конкурентов? Какую долю рынка мы сейчас занимаем? Какие заменители есть у наших товаров?

Ценовая политика

Какие скидки от основной цены можно предлагать клиентам? Что входит в цену товара (сервисное обслуживание, доставка, установка и т. п.)? Какие скидки имеются на комплекты товаров, на крупные заказы, для постоянных клиентов и т. п.?

Продвижение

Когда и какие меры по продвижению конкретных продуктов будут предприняты? Будет ли поступать в отдел продаж информация о тех клиентах, на которых направлена реклама? Что будет сделано для нейтрализации акций по продвижению товара конкурентов?

Каналы сбыта

Через какие каналы сбыта планируется осуществлять продажи товаров? Какие каналы сбыта используют конкуренты?

Однако, скорее всего, вам не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:

  • каковы планы нашей компании по расширению ассортиментного
    ряда продукции;

  • какие еще товары мы планируем продавать в дальнейшем;

  • какие товары мы прекратим продавать в ближайшее время;

  • какие новые товары планируют выпускать конкуренты?

Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана про­даж. Если ваша компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действи­ями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повли­ять на результаты продаж.

20 Управление продажами

Необходимая информация из стратегии развития

Стратегия развития компании последовательно отвечает на следу­ющие вопросы:

  • какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот во­
    прос вытекает из миссии компании и текущей позиции компа­
    нии на рынке);

  • какой для этого должна стать компания через три года;

  • каких результатов для достижения этого компания должна до­
    биться через один и два года;

  • какие структурные и организационные изменения необходимы
    в компании для этого;

  • каков необходимый объем финансирования;

  • какие товары и услуги необходимо производить?

Когда вы получите ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.

Анекдот в тему

Это замечательно! Вы пришли на рынок всего шесть месяцев назад, и у вас уже миллион долларов. Как вы этого добились? — Ну, это очень просто. Я начал с двух миллионов...

Риски и их нейтрализация

Никогда не стоит забывать про один из законов Паркинсона: «Если что-то плохое может произойти, то оно наверняка произойдет». Без знания специфики деятельности конкретной компании сложно даже обозначить возможные риски. В дальнейшем в книге мы постараемся обозначить все вероятные источники проблем, но сейчас предлагаем вам взять бумагу и ручку и выписать те риски, которые понятны уже сейчас, и те действия, которые вы можете предпринять, чтобы снизить их влияние на результаты вашей работы. Пример анализа рисков при­веден в табл. 3.

Как видно из приведенных примеров, не для каждого риска можно выработать список мер, которые однозначно позволят его устранить. В связи с этим данная таблица должна ежедневно находиться под при­стальным вниманием руководителя отдела продаж (и других руково­дителей компании, несущих ответственность за результаты работы

Глава 1. Стратегия продаж

21

компании). При правильной организации работы в области сбыта, о чем мы, собственно, и будем говорить в этой книге, деятельность по нейтрализации рисков вообще станет основной для начальника отде­ла продаж, ведь все остальное должно стабильно работать и без посто­янного руководства.

Таблица 3 Сводная таблица рисков и мер по их нейтрализации

Риск

Меры по их нейтрализации

Отток кадров из отдела про­даж и как ре­зультат — по­теря части клиентов

1. Совместно с отделом кадров в срок до ... выяснить, на­сколько каждый сотрудник отдела продаж удовлетворен те­кущим положением в компании. Возможно, ввести измене­ния в систему мотивации (по результатам)

2. Создать единую базу клиентов по компании (в срок до ...), обязать сотрудников фиксировать в ней всю работу с клиен­тами (внести поправки в регламент работы в течение ... не­дель после создания базы)

Уход к конку­рентам ключе­вых клиентов

1. Совместно с отделом маркетинга в срок до ... выяснить, насколько наше предложение лучше предложений основных конкурентов

2. Менеджеру по продажам, который работает с данным кли­ентом, в срок до ... подготовить информацию о ключевых со­трудниках клиента и их отношении к нашей продукции. На основе этого провести серию встреч с клиентом с участием руководства нашей компании

Затраты на продажу ново­го продукта будут высоки, так как он еще не известен на рынке

1. Поставить отделу маркетинга задачу по размещению ин­формации о новом продукте на интернет-сайте компании и в профильных СМИ

2. Получить от отдела маркетинга информацию о целевой аудитории данного продукта. Сопоставить ее с текущей клиентской базой

3. Поручить отделу маркетинга провести прямую почтовую рассылку по текущим клиентам компании, которые потен­циально могут стать потребителями нового продукта

[...ваш риск...]

[...ваши действия по его нейтрализации...]

[...ваш риск...]

[...ваши действия по его нейтрализации...]

|...ваш риск...]

[...ваши действия по его нейтрализации...]

22 Управление продажами

Если «в общем и целом» стратегия продаж для вас ясна и вы с ней согласны, план продаж вы оцениваете как выполнимый, а риски — как допустимые, то самое время заняться анализом того, что вам потребу­ется для реализации стратегии.

Реализация стратегии продаж

Скорее всего, в вашей компании уже сформировано подразделение, которое занимается продажами, и, читая эту книгу, вы планируете най­ти в ней интересные идеи, способные помочь вам повысить эффектив­ность его работы. Но эффект будет еще большим, если при реализа­ции стратегии продаж вы сначала разработаете оптимальные решения и лишь затем сравните их с текущим положением дел в вашей компа­нии. Представьте себя внешним консультантом и начинайте сразу все выстраивать правильно. В крайнем случае еще до начала внедрения этих решений вы все сможете изменить.

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять реше­ния (или подготовить их проекты) в следующих областях:

  • организационная структура отдела продаж — каким образом
    должна быть распределена ответственность за реализацию стра­
    тегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, ка­
    кие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения сво­
    их функций;

  • сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификаци­
    ей должны обладать сотрудники для выполнения соответствую­
    щих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо,
    как будет происходить контроль и аттестация по результатам
    обучения, каким образом должно идти накопление опыта в ком­
    пании и его перераспределение;

  • система мотивации менеджеров по продажам — в последнее
    время человеческий фактор приобретает все большее значение в
    деятельности любой компании, и не только на уровне руковод­
    ства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень
    дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников
    к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле­
    гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;

  • информационные технологии — работа подразделения продаж
    должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили
    время на выполнение тех операций, которые за них более эффек-

Глава 1. Стратегия продаж 23

тивно выполнит компьютер. Кроме того, современные информа­ционные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повы­сить качество этой деятельности;

  • взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями
    компании — отдел продаж является лишь одним из подразделе­
    ний компании, конечным результатом работы которой является
    именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной
    работы отдела продаж в компании должны быть четко определе­
    ны процедуры командной работы сотрудников нескольких под­
    разделений при продаже товара конкретному клиенту;

  • технологии управления продажами компании — как и любая
    другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Ка­
    чественное управление предполагает, что требуемые результаты
    должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за­
    планированном бюджете.

Обо всем этом мы подробнее поговорим в следующих главах книги, в этой же главе напоследок рассмотрим несколько стратегически важ­ных вопросов, ответы на которые не всегда очевидны.

Удержание клиентов как элемент стратегии

Несмотря на то что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планирова­нии деятельности отдела продаж.

Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании све­дения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгал­терских документах, — реквизиты, сумма оплаты и номенклатура от­груженных товаров, — действительно сложно предугадать его потреб­ности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь вы практически ничего не знаете о нем.

Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, ко­торые к вам уже обращались, но по тем или иным причинам отказа­лись от покупки. Если вы потеряете информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом вам придется все начинать заново, если сохраните — потратите меньше времени (а значит, и денег) на Выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию

24 Управление продажами

о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время со­трудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.

Но даже если вы имеете информацию о ключевых сотрудниках организаций — ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в вашей компании стоит специализи­рованная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, — этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.

Существует много причин, по которым менеджер по продажам мо­жет «забросить» клиента, которому он что-либо продал:

  • в ближайшее время новых покупок не предвидится;

  • менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента,
    требуя вовремя совершить платеж;

  • клиент по какой-либо причине испытал разочарование от про­
    дукта после покупки;

  • менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повто­
    рять это ему не хочется, и т. п.

Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко зате­ряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел про­даж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного вни­мания уже купившим клиентам — его зарплата, как правило, опреде­ляется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практи­чески никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевид­на для обеих сторон.

К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточ­но — он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не все­гда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер

Глава 1. Стратегия продаж 25

координировал действия работников других подразделений и контро-япровал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие пол­номочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников дру­гих подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверж­дена руководством.

Надо ли рядовым сотрудникам знать

о стратегических решениях руководства компании?

Как известно, чем большему количеству человек известна опреде­ленная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтере-гонанных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конку­рентам.

С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важ-ш>1м мотивирующим фактором — человеку важно получать удоволь-ИГВие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть пер­спективы карьерного и профессионального роста. И в том числе — понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских усло-ниях конкурентам интересна информация о реальных результатах, р не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии до­стичь запланированных результатов. Поэтому информация из страте­гии продаж может быть доступна менеджерам по продажам, которые принимают участие в ее реализации.

Тем не менее часть информации о развитии компании не может 1ыть доступна не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. 11апример, если в ближайшее время планируется продажа компании, го информирование сотрудников об этом скорее навредит ситуации. Га кая информация является действительно конфиденциальной и про-|сто не должна входить в стратегические документы компании.

26 Управление продажами

| Хотите знать больше?

С Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. — М.: Юнити, 1998.

Это просто лучший западный учебник по стратегическому менеджменту. Читая его, вы будете подсознательно ловить себя на мысли, что большая часть книги написана именно про вашу компанию. Вы найдете ответы на дав­но мучившие вас вопросы и увидите множество аргументов в поддержку тех мыслей, которые вы никак не могли донести до руководства. В частности, станет гораздо понятнее, почему западные компании часто привлекают кон­сультантов по стратегическому менеджменту, хотя те и являются одними из самых дорогих.

О МингоДж. Секреты успеха великих компаний. — СПб.: Питер, 1996.

Иногда, чтобы решить что-то для себя, полезно познакомиться с опытом других. Посмотрите, как известнейшие мировые компании добились успеха на рынке, и, возможно, это подскажет вам стратегические решения для ва­шей фирмы.

О Семинар «Разработка стратегии развития предприятия» компании «Про-Инвест Консалтинг», птт.р://\ллллл/.рго-1т/е51.сот/сопз.

Не все знания можно получить из книг, и данный семинар это прекрасно иллюстрирует. Специалисты компании «Про-Инвест Консалтинг» обладают большим опытом стратегического менеджмента в российских условиях, и на этом однодневном семинаре интенсивно освещаются большинство вопро­сов, с которыми можно столкнуться при выработке стратегии компании.

Заложив первый камень в фундамент будущей системы сбыта и оп­ределив цели ее создания, начнем ее аккуратно выстраивать. И нач­нем мы в следующей главе с определения каркаса, а точнее — органи­зационной структуры подразделения, которое и будет реализовывать стратегию сбыта компании.

Глава 2

Организационная структура отдела продаж

Итак, у вас есть цели, которые вам либо сразу не понравились, либо [Сразу воодушевили. В любом случае именно на них мы будем ориен­тироваться, создавая систему сбыта нашей продукции.

11ачнем мы с формирования организационной структуры подразде-Нсния, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит Мим распределить зоны ответственности и полномочия, а также опре-1 дел ить базовые механизмы контроля работы такой структуры. [ В этой главе мы получим ответы на следующие вопросы.

  • Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

  • Что влияет на ее характеристики?

  • Какие виды организационных структур существуют?

  • Как проводить тестирование и закрепление организационной
    структуры ?

  • Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента II Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не при­несет успеха... но плохая организационная структура делает успех Испозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менед­жеры». Цель данной главы — помочь вам сформировать такую струк-|Гуру, которая даст возможность вашим сотрудникам раскрыть свой Иотенциал, принося при этом прибыль вашей компании.

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

11оскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских

компаний существует четкая организационная структура, определим

I сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать од-

28 Управление продажами

нозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отноше­ние к компании:

  • акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и ос­
    мысленной организационной структуры в отделе продаж являет­
    ся своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить
    план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на полу­
    чение запланированных доходов. По крайней мере отсутствие
    оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено
    акционерами в качестве серьезного риска;

  • руководители компании (директора, руководители подразде­
    лений) — для них результат работы отдела продаж является ре­
    зультатом деятельности компании в целом, в связи с этим руко­
    водители других подразделений должны быть уверены, что усилия
    их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела про­
    даж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей при­
    вязана к объему продаж компании, а значит, и к результату рабо­
    ты отдела сбыта;

  • руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собствен­
    ного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы
    он имел возможность эффективного управления сотрудниками,
    а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — во­
    просам повышения эффективности работы;

  • менеджеры по продажам — для квалифицированного сотруд­
    ника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями
    обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользо­
    ваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой ин­
    формацией, он может влиять на результаты своей работы, а зна­
    чит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно
    понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий,
    он имеет возможность требовать от руководителя решения тех
    вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. На­
    пример, если отгрузка товара или выполнение контракта затяги­
    вается по причинам, которые менеджер сам устранить не может,
    он имеет полное право «передать» эту проблему своему руково­
    дителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и от­дела продаж в том числе) является просто необходимым компонен-

Глава 2. Организационная структура отдела продаж 29

■Ом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно рабо­тать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предвари­тельно необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься
    продажами вашей продукции;

  2. каким образом продается ваша продукция?

Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) М каким образом могут принимать участие в продаже вашей продук­ции (подробнее см. главу 11 «Продажи через партнеров»), и сравнив Эффективность привлечения посредников и выполнения такой рабо-I ы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж ва­шей компании. А уже на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

Продаем напрямую или через посредников?

11родажа через посредников по сути является одной из разновидно­стей аутсорсинга (англ. оШзоигащ) — привлечения внешних специа­листов или компаний для выполнения некоторых видов работ. Так же, Как вы приглашаете программиста для обслуживания бухгалтерской 11Н1 смы, пользуетесь услугами курьерской доставки или заказываете р.| фаботку и размещение рекламы в рекламном агентстве, вы можете ■иатить внешним специалистам — посредникам — за работу по прода-Не вашей продукции. Во всех описанных примерах вы принимаете ре-Нвнис о привлечении внешних исполнителей в первую очередь пото-■у, что вам это выгоднее, то есть отношение результата к затратам и избранном варианте выше.

| Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно пла-

Вите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами полу-

■Ите деньги. Но в этом нет ничего странного — вы платите по факту

выполнения работы, а работой в данном случае является продажа ва-

|1К'|"| продукции.

I Ключевое отличие между продажей через посредников и напрямую ШИенту заключается в том, что в первом случае вы не всегда можете Полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш то-

30

Управление продажами

вар. Соответственно это снижает возможность получения информа­ции от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям. Преимущества каждого из вариантов приведены на рис. 2.

Далее в книге всех посредников мы будем, как это сейчас принято, называть партнерами. Данный термин появился как следствие повы­шения конкуренции на различных рынках, в результате чего произво­дители были вынуждены учитывать интересы посредников, которые занимаются продажами их продукции, чтобы не потерять их как канал сбыта. В итоге это привело к установлению тесных связей между про­изводителем и поставщиком и позволило говорить о координации стратегических решений, обмене информацией и технологиями рабо­ты и т.п., что традиционно понимается под партнерством.

Особенностям построения взаимоотношений с партнерами будет посвящена специальная глава в книге, в остальных же главах, кроме текущей, мы не будем специально разделять продажи через партнеров и напрямую.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Кто может продавать вашу продукцию, кроме вашей компании?

Если ваш товар широко известен на рынке и пользуется устойчи­вым спросом, то вам будет несложно ответить на этот вопрос, так как скорее всего различные компании регулярно обращаются к вам с це­лью покупки вашей продукции для дальнейшей перепродажи. Если же ситуация не настолько радужная, то, вероятно, вам придется снача-

Преимущества продаж напрямую: • больше доход от одной продажи; • более эффективны при продаже нового товара; • полный контроль над процессом продажи; • возможность получения маркетинговой информации от клиентов.

999

Преимущества продаж через посредников: • ниже издержки на одну продажу; • более эффективны при продаже «раскрученного» товара; • больший охват рынка; • более эффективны для товаров массового спроса.

Рис. 2. Преимущества продаж напрямую и через посредников

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

п выявить те компании, которые могут стать вашими партнерами по продаже, а потом (и это поможет проверить точность ваших выводов) попять, почему же эти компании так до сих пор и не «выстроились и очередь» у ваших дверей.

Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать ва­шим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посред­ники. И, наверное, в этом случае вам стоит в первую очередь подумать К известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыс-.11,к), что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном [втапе вам придется нести самим. Если же обращения, пусть разовые, все же были, то их содержание и может дать первичную информацию для анализа.

В любом случае вы должны точно определить:

  • чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть
    привлекательна для партнеров;

  • какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реаль­
    но могут получить от сотрудничества с вами;

  • насколько продолжительным может быть такое партнерство;

  • есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнер­
    ских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Каждый из полученных вариантов партнерства вы должны проана­лизировать с точки зрения привлекательности инвестиций в данное исправление продаж (не забудьте, что работа через посредника также потребует определенных затрат с вашей стороны). Если вы уверены,

1Что работать напрямую для вас будет выгоднее, то «оставляйте» это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров. Более подробно этот вопрос

Вудет рассмотрен в главе 11 «Продажи через партнеров».

Иногда имеет смысл оставить оба варианта, но следует помнить, что если вы будете создавать партнеру существенную конкуренцию, то, скорее всего, он предпочтет уйти с рынка, так как при конкуренции производителя и посредника последний почти всегда (сразу или через

| Некоторое время) проигрывает, а значит, теряет вложенные в это на­правление инвестиции.

После того как мы определили, какие партнеры и с какими клиен-1,1 ми могут работать, давайте внимательно проанализируем, каким

( образом ваша продукция достигает своего покупателя и как это может

Отразиться на структуре отдела продаж.

32 Управление продажами

Как должна продаваться ваша продукция?

Некоторые виды продукции (например стройматериалы) достаточ­но просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться, по большому счету, независи­мо от дополнительных усилий, которые вы будете прикладывать. В по­добной ситуации вам необходимо лишь доставить продукцию в мак­симальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.

Если же вы продаете, например, вооружение, то вам придется разрабо­тать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку своей деятельности в раз­личных государственных органах, и т. д. и т. п.

Даже если вы — страховая компания и все ваши услуги по сути ана­логичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенци­альных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной пре­зентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответ­ственности автолюбителей (которая сейчас обязательна для всех ав­товладельцев) вам опять же понадобится просто обеспечить конкурен­тоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в тех местах, куда клиентам будет удобно добираться.

Специфика продаж вашей продукции будет определяться:

  • размером целевой аудитории — сколько клиентов могут потен­
    циально стать покупателями вашей продукции;

  • простотой локализации реальных покупателей — то есть сколько
    первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить
    определенное число заинтересованных покупателей;

  • количеством документов, которые нужно подготовить для офор­
    мления продажи, — какие дополнительные знания необходимы,
    чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиен­
    том, и сколько времени это займет;

  • уровнем необходимой квалификации на разных этапах про­
    даж — например, вполне возможно, что для установления перво­
    го контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но об­
    суждение условий договора на поставку требует привлечения
    генерального директора вашей компании;

два 2, Организационная структура отдела продаж

33

  • спецификой сегментов клиентов — например, если вы продаете
    оборудование, которое может использоваться в различных отрас­
    лях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные
    специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня до­
    верия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью нали­
    чия специальных отраслевых знаний;

  • спецификой ассортимента вашей продукции — даже если кли­
    ент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их
    техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обо­
    их вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

  • спецификой потребления вашей продукции — например, если
    при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это наклады­
    вает специфические требования к компании, которая решит стать
    посредником.

! Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может [быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой Вариант более подходит.

Простая структура отдела продаж

ь В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинте-■Ктованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не на-Ьтолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разби­ваться. Пример такой структуры приведен на рис. 3.

Руководитель отдела продаж

г

г

г

г

Менеджер №1

Менеджер №2

Менеджер №3

Менеджер №4

г

Г

г

1

Г

Клиенты

Рис. 3. Простая структура отдела продаж

I (,Г> 1

34

Управление продажами

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается про­дажами всех товаров. Это хорошо для менеджера — он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента — один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто исполь­зуется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рын­ке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

  • одна или несколько групп товаров требуют специальных глубо­
    ких знаний в предметной области — например, если вы продаете
    одновременно бытовую технику и компьютеры;

  • потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым
    из которых необходимо применять специфические методы рабо­
    ты, — например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товар­ному направлению или по определенному сегменту клиентов. Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализа­ции, приведен на рис. 4.

Руководитель отдела продаж

т

1

г

г

Г

Менеджеры по продаже товаров А и В

Менеджеры по продаже товара С

Менеджеры по работе с госорганами

Менеджеры по работе с холдингами

1

г

1

1

г

г

Коммерческие фирмы

Министерства и ведомства

Управляющие компании холдингов

Рис. 4. Специализация по группам товаров или потребителей

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

35

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по про­дажам по географическому принципу — наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров. Последний при­мер показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной про­дукции.

Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в табл. 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов

Преимущества

Недостатки

• Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта. • Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту. • Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.

• Дополнительные затраты на персонал. • Работа с сегментом или продажа определенного товара зависит от работы только части менеджеров. • Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании. • Возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, но­вого товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

♦ от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продук­цией (телемаркетинг);

3*

36

Управление продажами

Руководитель отдела продаж

г ^

Г 1

Телемаркетологи

Г 1

Г

Менеджеры по продаже товаров А и В

Менеджеры по продаже товара С

Менеджеры по работе с госорганами

Менеджеры по работе с холдингами

Г 1

' \

г

Коммерческие фирмы

Министерства и ведомства

Управляющие компании холдингов

Рис. 5. Структура отдела продаж при специализации по группам клиентов

с дополнительной специализацией по этапам продаж на сегменте

коммерческих компаний

♦ от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредствен­
но продажи).

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизменить­ся до, например, представленной на рис. 5. Также в качестве специа­лизации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

  • поиск информации о клиентах и составление списков для пер­
    вичных контактов;

  • оформление необходимых документов (бэк-офис);

  • проведение демонстрации продукта.

В табл. 5 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

37

Таблица 5 Преимущества и недостатки специализации по этапам продаж

Преимущества

Недостатки

• Каждый этап работы с клиентом выполняется более профессионально. • Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал. • Повышается скорость обработки клиентской базы.

• Дополнительные затраты на персонал. • Сложно определить объективные критерии завершения этапа и соответственно оплаты результатов. • Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достиже­ние результатов всего процесса продажи. • Необходимо координировать работу группы сотрудников.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время (в особенно­сти это относится к ИТ и торговым компаниям) стали разделять дея­тельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Причем цели таких подразделений тоже заметно отличаются. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то есть на привлечение клиента для совершения пусть даже минимальной по­купки, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший пер­вую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником — «персональным» менеджером данного клиента — и переключается на поиск новых клиентов. Нередко даже подразделения, занимающиеся удержанием клиентов, переименовы­вают в отделы сервиса, чтобы подчеркнуть, что клиенту теперь ничего не продают, а стараются максимально удовлетворить его потребности.

Об эффективности такой структуры можно будет говорить по про­шествии некоторого времени, но пока можно подчеркнуть, что орга­низационно повторные продажи могут осуществляться и под доковод-ством «первого» менеджера. Также в зависимости от того, насколько важны личные отношения между представителем клиента и менедже­ром по продажам, передача клиента новому сотруднику может не все­гда оказаться эффективной. С другой стороны, четкое разделение от­ветственности, конечно, позволит обеспечить более высокий уровень работы с клиентом как на этапе первой продажи, так и на этапе по­вторных.

38 Управление продажами

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

В зависимости от того, какой вариант организационной структуры вы выберете для своей компании в качестве стартового (именно стар­тового, потому что со временем вы все равно будете его модернизиро­вать), определенные в предыдущей главе цели сбытовой деятельности должны быть соответствующим образом распределены между сотруд­никами отдела продаж.

Если для вас не важна структура продаж (то есть главное — достичь объема продаж в 128 млн руб. за год, а не продать товара А на 70 млн, товара В на 30 млн руб. и т.д.), то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении — например, «план продаж менеджера Романцева на 2004 г. составляет 32 млн руб.».

В ином случае вы можете дать каждому менеджеру ориентиро­вочные показатели по структуре продаж, а по результатам каждого квартала либо корректировать эти показатели в зависимости от полу­ченных отделом в целом результатов, либо управлять системой моти­вации так, чтобы обеспечить продажи того товара, продажи которого составят меньше запланированных.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уро­вень квалификации.

«Проявляем и закрепляем» оргструктуру

Тестирование оргструктуры. Созданная вами структура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального вне­дрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью про­ведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:

  • однозначно ли распределены ответственность и полномочия меж­
    ду сотрудниками;

  • достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для
    достижения целей его работы;

  • каким образом в подобной структуре будет происходить распре­
    деление ответственности в случае неэффективной работы по од­
    ному из направлений.

Иными словами, в первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что

Глава 2, Организационная структура отдела продаж 39

если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в максимизации результата. Предполо­жение можно считать верным, поскольку, как мы увидим в дальней­шем, именно сотрудники с подобным отношением к работе и добива­ются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.

Информация к размышлению

Сколькими людьми может управлять один человек? В книге Питера Аллена и Джефри Вуттсна «Продажи» приведен интересный обзор тео­рий организационных структур в части решения проблемы «охвата ме­неджмента», или каким количеством сотрудников и при каком количе­стве уровней иерархии в организации способен эффективно управлять один человек.

По мнению авторов теорий, количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

  • ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен
    эффективно взаимодействовать с 3-6 аналогичными «мозгами»);

  • ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении
    количества подчиненных количество вероятных взаимодействий
    возрастает почти на порядок);

  • ограниченные возможности внимания человека (число элементов,
    которым человек способен уделять внимание в конкретный момент
    времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов
    часть их них неизбежно выпадет из внимания);

  • уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополни­
    тельный элемент охвата снижает среднюю эффективность работы
    с каждым из элементов).

Часто применяемая в менеджменте аксиома о том, что менеджер должен иметь не более семи сотрудников в прямом подчинении, не противоречит описанным теориям, но, с другой стороны, очевидно, что чем более эф­фективна оргструктура и чем более совершенны применяемые инфор­мационные технологии, тем больше элементов может контролировать каждый конкретный человек. В связи с этим при определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:

  • давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться
    с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;

  • предоставлять возможность необходимого обучения отдельных со­
    трудников;

  • позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние
    коммуникации.

40 Управление продажами

Закрепление оргструктуры. Разработанная вами организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закрепле­на с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она дол­жна найти отражение в штатном расписании и в должностных инст­рукциях.

При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подпи­сывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, кото­рые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный пси­хологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное вни­мание к решениям даже тех специалистов, которые «не глядя согласны на все», но затем, «обнаружив» в документах положения, противоре­чащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы вне­дрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно.

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж

Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы може­те быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:

эволюционно — часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впос­ледствии нередко и перестроить структуру под конкретного че­ловека. Нет ничего странного в том, что такое творится в россий­ских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его ру­ководителей, — российская экономика развивается только ей ве­домыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

Глава 2. Организационная структура отдела продаж 41

революционно — такие изменения обычно происходят в компа­ниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего явля­ется снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в «перетряску» организационной структуры. Неред­ко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной «революции» мо­жет быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса — в обоих случаях изменения часто необ­ходимы и оправданны.

При определении организационной структуры стоит ориентировать­ся на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные — в этом случае проще просто переделать струк­туру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.

| Хотите знать больше?

О Портал «Развитие бизнеса», г11т.р://\/\л/\ллла!еуЬи51пе53.ги.

Здесь вы найдете различные методики построения организационной струк­туры отдела продаж, аудита существующей структуры и много других полез­ных материалов по данной теме. Главное, идите сразу в раздел «Продажи», чтобы не потеряться в огромном количестве материалов, представленных на этом ресурсе.

3 Быкова А. А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-Пресс Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.

Лаконичная книга о различных подходах к определению организационной структуры. Легко читается и содержит много конкретных идей, которые под­робно объяснены.

Теперь, когда наша организационная структура сформирована, са­мое время поговорить о тех людях, которые, собственно, и будут ее составлять, чем мы и займемся в следующей главе.

Глава 3

Подбор персонала

В советские времена ходила быль о реальном диалоге двух кадрови­ков: «Скажите, а вы евреев на работу берете?» — «Берем». — «Скажи­те, а где вы их берете?» В нашем же случае задача еще сложнее — нам нужно найти хороших специалистов по продажам.

Итак, зададим себе вопросы.

  • Какими качествами должны обладать менеджеры по продажам?

  • Как искать сотрудников и по каким критериям их выбирать?

В прошлой главе мы определили, какие сотрудники нам нужны для реализации стратегии продаж. Теперь самое время начать формиро­вать команду отдела сбыта.

Так вот ты какой, менеджер по продажам!

Поскольку сотрудники отдела продаж работают непосредственно с клиентами и главная их задача — убедить клиента приобрести имен­но вашу продукцию, в дело вступает «человеческий фактор». Более чем желательно, чтобы клиент почувствовал к менеджеру симпатию и доверие. Понятно, что, кроме профессиональных знаний о продукции, менеджер по продажам должен обладать некими качествами, прису­щими именно его должности, а именно качествами... консультанта!

Идеальный продавец глазами покупателя

Представьте, что вы как руководитель отдела продаж хотите купить себе, например, проектор для проведения презентаций. Как бы вы хо­тели, чтобы вам его продавали?

Наверное, примерно так...

К вам в офис заходит опрятно одетый молодой человек, представ­ляется и достает папку с различными материалами и блокнот с руч­кой. Первым делом он спрашивает у вас, для каких целей вы хотите использовать презентационное оборудование и каким требованиям

Глава 3, Подбор персонала 43

оно должно отвечать. На основе этой информации он предлагает вам одну из марок презентационных проекторов, которыми торгует его фирма, объясняя, почему именно этот проектор подходит для вашей компании лучше всего. При этом он внимательно слушает ваши ком­ментарии к его рассказу, понимая, как они могут повлиять на выбор проектора. Он уверенно отвечает на ваши вопросы о конкурентах, не рассказывая пугающих историй о катастрофических поломках конку­рентных проекторов сразу после включения в сеть, а объясняя, чем его проекторы лучше. После завершения рассказа он уточняет, не оста­лось ли у вас вопросов, и узнает, когда вы планируете принять оконча­тельное решение о покупке проектора. Затем вы договариваетесь о дате следующего контакта, и перед уходом он рассказывает вам све­жий анекдот.

Хорошая история? Она списана с реальной практики одного из луч­ших менеджеров по продажам. А теперь перечитайте ее, обращая вни­мание на то, что, уточнив ваши исходные потребности, в дальнейшем продавец в большей степени консультирует вас о том, какой товар вам больше подходит. Разве можно сказать, что он вам что-то продает? Он помогает вам сделать выбор. Будьте уверены, что и ваши клиенты ждут от ваших менеджеров по продажам именно искренней помощи, а не чего-либо еще.

Информация к размышлению

Клиент ждет от менеджера профессиональной помощи в выборе това­ра, а не набора рекламных слоганов и жесткой критики конкурентов.

Какие качества необходимы хорошему продавцу-консультанту?

Во-первых, это умение презентабельно выглядеть. В истории со­хранилось несколько примеров о выдающихся продавцах, которые выделялись своей экстравагантностью или явным отсутствием вкуса, но эти примеры лишь подтверждают общее правило.

Во-вторых, это умение внимательно слушать. Говорят, что лучшие собеседники — это индейцы, так как они «умеют слушать». Не просто молча кивать головой, думая о своих делах, а именно слушать и ста­раться понять, что им хотят сказать. Не все клиенты умеют правильно формулировать свои мысли, но все ценят, когда их понимают.

В-третьих, умение правильно и кратко формулировать свои мыс­ли. Чем быстрее и доступнее вы донесете свою мысль до клиента, тем меньше времени — своего и клиента — вы потратите. Более того, чем

44 Управление продажами

более понятными и простыми фразами вы будете говорить, тем боль­ше вероятность, что клиент это запомнит.

В-четвертых, это профессионализм в предметной области и широ­кий кругозор. Если первое позволит вам грамотно проконсультиро­вать клиента в типовой ситуации, то второе значительно повысит ваши шансы в нестандартных случаях.

И, в-пятых, чувство юмора. Люди любят улыбаться, а хорошая шут­ка позволит выйти из неудобной ситуации и опять же больше запом­ниться клиенту. И вообще, почти все любят вести бизнес с веселыми людьми.

Сколько лет должно быть менеджеру по продажам?

На этот не самый сложный вопрос все отвечают по-разному. С од­ной стороны, нам часто приходится встречать молодых продавцов, от зубов которых четко отлетает зазубренный рекламный текст, и счита­ется, что молодой голос приятнее слышать по телефону. С другой сто­роны, наибольших успехов в продажах добиваются, как правило, люди взрослые, старше 30 лет, и взрослый продавец вызывает больше до­верия.

Но не надо думать, что при ответе на этот вопрос можно найти «зо­лотую середину», которая поможет определить критерии «сплава мо­лодости и опыта», хотя ответ уже практически прозвучал ранее в этой главе. Давайте проанализируем ситуацию с «идеальным» продавцом еще раз. Вы могли бы представить на месте продавца проекторов доб­родушного старичка? Или студентку-первокурсницу? Наверное, нет, потому что:

  • нам продают технику, а мы привыкли, что в технике лучше раз­
    бираются мужчины;

  • техника не очень сложная, но и простой ее не назовешь. При этом
    проектор должен подключаться к компьютеру. Опять же мы при­
    выкли, что в такой технике лучше всего разбираются молодые
    мужчины, которых иногда ласково называют «компьютерщиками».

Иными словами, доверие между нами и продавцом выстраивается, исходя из наших стереотипов. Мы считаем, что продавщица модной одежды должна быть обязательно стильной девушкой, чтобы мы дове­ряли ее советам, а автослесарь — уверенным в себе мужчиной в возра­сте, чтобы мы не опасались за машину при каждом его движении. И в этих ситуациях мы ведем себя так же, как повели бы себя клиенты на­шей компании.

Глава 3. Подбор персонала

45

Поэтому образ сотрудника отдела продаж должен обязательно со­ответствовать продукции, которую вы будете продавать. Представьте себе, как должен выглядеть консультант по вашей продукции, кото­рый вызвал бы доверие у вас самого, и вы определите и его возраст, и пол, и, возможно, даже образовательный уровень.

И не надо пытаться сломать стереотипы. Конечно, бывают девуш­ки-программисты и мужчины-секретари, но у продавца не та долж­ность, чтобы он тратил время на доказывание клиенту, что ему можно доверять.

Обратите внимание на то, что если структура вашего отдела продаж предполагает разделение процессов работы с клиентами по этапам продаж — например, одна часть сотрудников занимается исключи­тельно телефонными переговорами, а другая проводит презентации продукции, — то для каждого из этих случаев «типаж» продавца мо­жет быть свой.

«Требуются сотрудники в отдел продаж...»

Итак, вы определили в общих чертах, какими хотите видеть менед­жеров по продажам вашей компании и готовы приступить к поиску и отбору кандидатов. Во-первых, необходимо очертить «ареал» поиска. Никому ведь и в голову не придет идти на рыбалку в лес или за грибами на озеро. Так же обстоят дела и с поиском специалистов — они имеют обыкновение «водиться» в совершенно определенных местах. Во-вто­рых, в объявлении о вакансии следует четко прописать все требова­ния к потенциальным сотрудникам отдела продаж, чтобы опять же не тратить свое время на рассмотрение заведомо «провальных» кан­дидатур.

Где искать хороших менеджеров по продажам?

Там, где они работают или ищут работу.

Работают хорошие менеджеры в компаниях, которые стабильно раз­виваются и где хорошо платят. Стабильность — важное качество ком­пании для сотрудника отдела продаж, так как его зарплата сильно за­висит от наличия наработанной клиентской базы, и переход в новую компанию для него всегда связан с определенными потерями.

По каким причинам менеджер может решить уйти из хорошей ком­пании? Либо почувствовав, что в компании начинаются проблемы, либо на более высокую зарплату. Следовательно, первым местом по­иска могут быть компании, аналогичные вашей. Эту работу предпоч-

46 Управление продажами

тительнее доверить сотрудникам кадровых агентств, которые специа­лизируются на таких услугах, так как иначе велик риск, что вы полу­чите работника, от которого ваш конкурент как раз мечтает избавить­ся. Но если вы чувствуете в себе достаточно сил, то всемирная сеть Интернет и ваша активность могут дать хорошие результаты.

Сотрудник аналогичной компании, придя к вам, наверняка «захва­тит» с собой и тех клиентов, с которыми он работал. О том, что сде­лать, чтобы, уходя из вашей компании, он не поступил таким же обра­зом, читайте в главе 6 «Информационные технологии».

Во вторую очередь стоит искать там, куда будут обращаться ме­неджеры по продажам в поисках работы. Это опять же кадровые аген­тства, профильные СМИ и интернет-ресурсы (причем в последнее время большая часть менеджеров трудоустраивается именно через Интернет).

В-третьих, обратите внимание на сотрудников своей компании. Ча­сто хорошие менеджеры по продажам получаются из тех сотрудников, которые постоянно общаются с клиентами и обладают достаточными знаниями о продукции. Больше всего потенциальных кандидатов можно найти в отделах сервиса и маркетинга. Перепрофилируя со­трудника вашей компании, вы серьезно экономите время, которое по­требовалось бы на адаптацию и обучение нового работника. А значит вы раньше начнете получать отдачу от его работы.

В-четвертых, вспомните тех продавцов, которые в последнее время что-то пытались продать вам. Фактически вы уже провели с ними пер­вое собеседование, и это позволит значительно ускорить принятие ре­шения, если кто-либо из них понравился вам и не прочь поменять ра­боту.

И в-пятых, спросите всех сотрудников вашей компании, нет ли сре­ди их знакомых потенциальных кандидатов для вашего отдела про­даж. Несмотря на то что такой кандидат еще до собеседования узнает о вашей компании значительно больше, чем «положено» знать новому сотруднику, если он все же устроит вас и придет на интервью, значит, он уже практически готов к работе в вашей компании.

Информация к размышлению

Почему большим спросом пользуются менеджеры по продажам с опы­том работы в ИТ-компаниях? В последнее время многие компании при отсутствии профильного опыта отдают предпочтение тем, кто до этого занимался продажей программных продуктов. Утверждается, что такие специалисты обладают «опытом продажи воздуха», так как физически

Глава 3, Подбор персонала 47

продают всего лишь компакт-диск и книжку (руководство по использо­ванию программы) — все остальное клиент получает в форме обещаний и сформированных менеджером ожиданий от использования данной программы. Да и вообще они продают за тысячи долларов то, что за 80 рублей можно купить у «пиратов» на любом углу!

Причина такой тенденции, вероятно, кроется всего лишь в том, что в секторе ИТ-компаний довольно высока конкуренция, в результате чего компании вынуждены использовать передовые технологии органи­зации продаж и управления ими. В результате менеджер получает опыт работы в сложнейших условиях, при этом обучен большинству извест­ных методов продаж и, естественно, «на ты» с компьютером. Конечно, обладающие такими качествами сотрудники будут высоко цениться на рынке.

Как составить описание вакансии?

Для этого вам необходимо составить четкие и понятные требования к претендентам и описать предлагаемые условия работы. Чтобы не тратить зря ни свое, ни чужое время, при составлении требований при­держивайтесь следующих двух правил:

  • разделите требования на обязательные и желательные;

  • проверьте, чтобы хотя бы половина сотрудников, работающих сей­
    час на аналогичных должностях в вашей или аналогичной ком­
    паниях, удовлетворяли этим требованиям.

И не забудьте предложить хорошие условия оплаты и желательно достойный социальный пакет. Менеджеры по продажам, как никто, любят зарабатывать деньги.

Информация к размышлению

Какие объявления никогда не вызовут интереса у хорошего менедже­ра и почему?

  • Предлагается слишком высокий уровень зарплаты — похоже на
    МЛМ, что, к сожалению, в России ассоциируется с «втюхиванием»
    некачественного товара.

  • Предлагается слишком низкий уровень зарплаты — слишком велик
    риск в случае неуспеха. Хороший менеджер больше всего ие хочет
    лишний раз рисковать — его работа и так сплошной риск.

  • Не требуется опыт работы — значит, и оплата будет на уровне не­
    квалифицированного персонала.

  • Слишком размыто описание вакансии — если работодатель не по­
    нимает, за что он хочет платить деньги, можно быть уверенным, что
    много платить он не планирует.

48 Управление продажами

Перед составлением описания вакансии вам также придется отве­тить себе на несколько важных вопросов, не имеющих однозначного ответа.

  1. Необходимо ли наличие опыта работы в вашей отрасли? В по­
    следнее время кадровые агентства переманивают все больше ква­
    лифицированных сотрудников из одной отрасли в другую. Ут­
    верждается, что сотрудник из другой отрасли часто привносит в
    новую компанию свежие методы работы и может быстро адапти­
    роваться к незнакомой среде. Правильно это или нет, однозначно
    сказать нельзя, но, возможно, последняя глава книги поможет час­
    тично ответить на этот вопрос.

  2. Необходимо ли высшее образование? Скорее да, чем нет, хотя
    все сильно зависит от того, что вы продаете. В любом случае мож­
    но точно утверждать, что наличие высшего образования расши­
    ряет кругозор человека, а это помогает легче находить общий язык
    с разными клиентами. Однако сотрудник с высшим образовани­
    ем при прочих равных условиях будет «стоить» больше.

  3. Стоит ли брать на работу неопытных сотрудников и самим «ра­
    стить» из них продавцов? Если вам необходимы быстрые резуль­
    таты, то вряд ли, так как отдача от неопытных сотрудников будет
    не быстрой. С другой стороны, неопытный сотрудник, скорее все­
    го, будет значительно более лоялен компании, чем опытный про­
    давец, и его «стоимость», естественно, ниже.

Информация к размышлению

Ловушки характеристики. В книге Гранта Стюарта «Эффективное уп­равление сбытом» приведен интересный список ловушек, в которые мож­но попасть при составлении описания вакансии (авторы называют этот процесс составлением характеристики):

  • не увлекайтесь отбором по возрасту — желательно, чтобы кандида­
    ты были молодыми, но разве не может выполнить эту работу чело­
    век среднего возраста?

  • реально подходите к наличию опыта работы в вашей отрасли и зна­
    нию продукции. Умение и навыки в области сбыта часто ценятся
    больше, чем опыт работы в конкретной отрасли или знание продук­
    ции, которое можно быстро получить. Возможно, вашей компании
    нужны «свежие глаза»;

  • является ли квалификация жизненно необходимой? Нужно ли быть
    геодезистом, чтобы продавать дома? Нужно ли быть квалифициро­
    ванным инженером, чтобы продавать бытовую технику?

Глава 3. Подбор персонала 49

  • сокращайте количество «обязательных» критериев — идеальные
    кандидаты встречаются слишком редко, а чересчур требовательная
    характеристика значительно уменьшит количество желающих;

  • не игнорируйте на первом этапе такие базовые критерии, как здоро­
    вье, действительные водительские права, место жительства;

  • не подгоняйте характеристику под себя — кандидаты с другими дан­
    ными также могут добиваться успеха.

Как найти руководителя отдела продаж?

Этот вопрос намного сложнее вопроса поиска квалифицированно­го менеджера по продажам, и более логично будет поручить его специ­ализированному кадровому агентству, но если вы все же чувствуете в себе силы, то попробуйте отыскать либо руководителя продаж в ана­логичной компании, либо, что часто более эффективно, «менеджера-переростка» — специалиста, который уже перерос свою должность, но не видит карьерных перспектив в своей фирме. В последнем случае у вас будет не только готовый руководитель (большинство методов он скопирует у своего предыдущего руководителя), но и реальный прак­тик в продажах, так как он только что ими занимался.

Руководителю в меньшей степени приходится заниматься именно продажами, а больше — административными вопросами, обучением специалистов и непосредственно управлением. В связи с этим потен­циальный руководитель должен обладать следующими качествами:

  • реальным опытом и достижениями в продажах — чтобы получить
    авторитет среди сотрудников;

  • опытом управления людьми;

  • отличными навыками организации работы;

  • высокой степенью ответственности — ему придется отвечать за
    большую часть доходов компании.

Ну и, конечно, руководитель отдела продаж должен уметь работать в команде с другими топ-менеджерами компании, поэтому мнение по­следних по поводу потенциального коллеги является особенно важным.

Кандидаты найдены. Выбор за вами!

Настал момент, когда ваши усилия начали приносить первые пло­ды. Вам поступает множество резюме от людей, рассчитывающих на работу в вашей компании. Теперь важно не захлебнуться в этом море информации. Понятно, что провести интервью со всеми соискателями, приславшими резюме, скорее всего, физически невозможно, да и по-

50 Управление продажами

просту не нужно. Значит, необходим предварительный отбор: какая-то часть резюме (вероятно, большая) будет вами отброшена как заведомо неперспективная, а оставшихся кандидатов можно приглашать на со­беседование. Какими же критериями следует руководствоваться при отборе соискателей и как сделать окончательный выбор? Рассмотрим эти вопросы поподробнее.

На что стоит обратить особое внимание в резюме?

При выборе резюме обратите внимание не только на его содержа­ние, но и на оформление и на стиль подачи информации о соискателе. Менеджер по продажам должен, как никто, уметь себя продать. И его резюме — краткая, но очень важная информация о том, как он умеет это делать.

Особое внимание при анализе резюме стоит уделить тем результа­там, которых достиг сотрудник на предыдущих местах работы. Вы хо­тите взять сотрудника, который «имеет 5-летний опыт работы» или который «побил рекорд продаж в компании через первые полгода ра­боты»?

Также стоит уделить внимание тому, как происходил карьерный и профессиональный рост кандидата. Кандидат должен четко объяс­нить, по каким причинам он принимал решение о смене мест работы и почему его «перемещали» в рамках одной компании с одной долж­ности на другую. Как правило, критерием профессионального роста менеджера является увеличение уровня ответственности на каждой новой должности или переход в компанию, продающую более доро­гую продукцию, что часто подразумевает больший уровень оплаты. Хотя вполне может быть, что менеджер долго находился на одной дол­жности, так как компания была заинтересована в его стабильных ре­зультатах на этом месте, а не в его росте. Правда, в подобных случаях не всегда понятно, почему такая ситуация устраивала самого менед­жера.

Но самое важное — это найти в резюме ту информацию, которая важна именно для вашей компании. Ведь вам не нужен лучший специ­алист по продажам. Вам нужен специалист, который обеспечит наи­лучшие продажи вашей продукции.

Сколько кандидатов приглашать на интервью?

Несмотря на сложность вопроса, профессионалы в подборе персо­нала решают его очень просто. Для этого они исходно определяют две величины:

Глава 3. Подбор персонала

  1. сколько кандидатов на данную вакансию они готовы рассмот­
    реть, прежде чем сделать выбор;

  2. какие характеристики кандидата на вакансию закрывают ему до­
    рогу в компанию на 100 %?

Наличие четкого ответа на второй вопрос позволит точно выбро­сить некоторые резюме, а ответ на первый позволяет выбрать из ос­тальных необходимое число кандидатов.

Анекдот в тему

Сидят двое НК-менеджеров и разбираются в огромной стопке резюме, которые пришли на вакансию менеджера по продажам.

Молодой НК, только что закончивший вуз, активно рассуждает вслух:

— Сначала мы рассортируем их по опыту работы, потом выберем тех,
кто работал в нашей отрасли, потом рассчитаем для каждого интегриро­
ванный коэффициент уровня эмпатии и честолюбия, потом...

Другой, опытный НК-менеджер, молча берет половину стопки и от­правляет ее в шредер.

Молодой НК вскакивает, расстроенно смотрит па бумажную труху, поворачивается к опытному НК:

  • Зачем? Ведь там могли быть классные специалисты!

  • Могли. Но подумай, зачем такой крутой компании, как наша, не­
    удачники???

Как подготовиться к проведению интервью

Во-первых, постарайтесь организовать несколько интервью в один день — так будет проще сравнивать кандидатов между собой, а во-вто­рых, подготовьте анкету для проведения интервью.

Анкета должна состоять из тех вопросов, ответы на которые вы бу­дете использовать в дальнейшем для принятия решения о выборе кан­дидата. Она поможет не забыть про важные вопросы, а при большом количестве интервью или если интервью проводят несколько сотруд­ников — более объективно сравнить кандидатов по выбранным крите­риям.

Также рекомендуется привлекать к проведению интервью несколь­ко сотрудников вашей компании, в том числе и возможных будущих коллег кандидата. Кроме того что вы получите несколько точек зре­ния, выбранному в итоге кандидату будет проще войти в коллектив, так как с частью сотрудников он познакомится еще во время собеседо­вания.

52 Управление продажами

Информация к размышлению

Пример анкеты для интервью:

Ф.И.О. кандидата Дата проведения интервью

Уровень образования

Наивысшие профессиональные достижения кандидата Где его учили или он учился продажам, по его мнению

Опыт работы по продаже аналогичной продукции

Наличие рекомендаций

Наличие профессиональных сертификатов

Знание профессиональных программных продуктов_

Основные требования кандидата к вакансии
Желаемый уровень оплаты

В дальнейшем, используя такую анкету, вы сможете сравнивать но­вых кандидатов на позиции в отделе продаж с анкетами тех, кого при­няли на работу или по определенным причинам не взяли. Это опять же позволит вам сократить время, затрачиваемое в процессе поиска персонала.

Как рекомендовать кандидату готовиться к интервью

Можно этого и не делать, но тогда есть шанс, что вы потратите лиш­нее время, пытаясь вытянуть из кандидата именно ту информацию, которая интересна вам. Вполне возможно, что кандидат, готовясь к интервью, рассчитывает, что оно будет происходить по другому «сце­нарию», и ему будет сложно перестроиться на ваш вариант. Поэтому постарайтесь заранее сформулировать несколько ключевых вопросов, ответы на которые вы хотите получить, и дайте кандидату подгото­виться.

Но даже более важно проверить то, что на сленге называется «вме­няемостью кандидата» — способность понимать поставленную перед ним задачу, решать именно ее и решать качественно. Фактически кли­енты также формулируют заранее те вопросы, которые наиболее важ­ны для них, и потенциальный менеджер по продажам вашей компа­нии должен уметь на них качественно отвечать.

Как проводить первое интервью

Обычно рекомендуется создать на интервью атмосферу, в которой кандидат будет чувствовать себя наиболее комфортно, — ведь интер-

Глава 3. Подбор персонала 53

вью при приеме на работу является стрессом для любого человека. В нашем случае вы можете пренебречь этим правилом, если для вас особенно важно проверить умение потенциального сотрудника про­водить переговоры и его реакцию на нестандартные ситуации. Опти­мально, если вы сможете создать ситуацию, аналогичную встрече кан­дидата с клиентом вашей компании.

Рекомендуется придерживаться следующей последовательности проведения интервью:

  • уточнение непонятных моментов в резюме;

  • вопросы об интересующих вас знаниях, навыках и достижениях
    кандидата;

  • уточнение причин, по которым он хочет поменять место работы;

  • расширенный рассказ о вакансии и вашей компании;

  • предложение условий для данного кандидата (если они готовы
    на момент проведения этого интервью);

  • уточнение места и времени следующего контакта.

Информация к размышлению

Как презентовать собственную компанию? Если вам нравится компа­ния, в которой вы работаете, ответ на этот вопрос может показаться вам очевидным: вы с удовольствием расскажете «корпоративную быль» о ее создании, скромно обрисуете лидирующие позиции на рынке (в отрас­ли, в регионе), вскользь упомянете, что ближайшие год-два — это пери­од активного роста, так как у компании дела идут хорошо как никогда.

Затем расскажете историю про высокие доходы лучших специали­стов и приведете примеры стремительного карьерного роста, а в конце добавите про великолепный коллектив и умных начальников.

Если вы не любите вашу компанию, то, скорее всего, расскажете при­мерно то же самое, только голос у вас будет более занудным и внушаю­щим меньше доверия.

Не стоит так делать — вы зря потратите время. Если кандидату это интересно, он может прочитать всю эту «рекламу» на вашем интернет-сайте.

Расскажите ему именно то, что он хочет от вас услышать о вашей ком­пании, так как иначе он все равно вас об этом спросит, с поправкой на то, чего не стоит знать человеку, пока не работающему в вашей компа­нии. Опишите ему:

• планы вашей компании относительно дальнейшей деятельности на рынке (не «рекламные», а те, которые будут влиять на работу со­трудника);

54 Управление продажами

  • перспективы развития вашей компании (сильные стороны компа­
    нии, на которые делается упор в деятельности);

  • причины появления вакансии, кандидатов на которую вы просмат­
    риваете;

  • требования компании к сотрудникам (какие требования предъяв­
    ляет компания к сотруднику, как организуется планирование и кон­
    троль и т.п.);

  • обязанности компании перед сотрудниками (что делает компания,
    чтобы сотрудники работали с максимальным комфортом).

Такой информации будет достаточно, чтобы дальше смело начать об­суждать конкретную вакансию, которая интересует данного кандидата.

И не забудьте узнать, каким образом менеджер по продажам планиру­ет и организует свою работу. Специфика его профессии предполагает достаточную степень независимости, поэтому менеджер по продажам должен уметь сам планировать, расставлять приоритеты и анализиро­вать результаты.

Как правило, после первого интервью стороны расстаются, чтобы обдумать возможности сотрудничества. Необходимость, сроки и со­держание дальнейших интервью определяются по ситуации.

Информация к размышлению

О чем часто забывают спросить интервьюеры:

  • когда кандидат готов приступить к работе на новом месте;

  • семейное положение кандидата;

  • готов ли он к командировкам;

  • есть ли у него предложения от других компаний, и если да, то како­
    вы его критерии выбора вакансии?

Выбор кандидатов

По результатам интервью у вас должно оказаться 2-3 кандидата на каждую вакансию. Если кандидатов больше, то, скорее всего, вы не очень четко определили для себя, какой специалист вам нужен на дан­ной позиции, если меньше — вы либо предъявили завышенные требо­вания, либо плохо искали.

Итоговый выбор в большей степени должен определяться психоло­гической совместимостью сотрудника с вами и другими сотрудника­ми отдела продаж, ведь, несмотря ни на что, достигнуть сбытовых це­лей отдела вы сможете, только если в отделе будет работать команда продавцов, а не несколько независимых личностей.

Глава 3. Подбор персонала 55

А что делать с тем, кто вам не подошел?

Мир тесен. Каждый сотрудник, который не подошел по тем или иным причинам вашей компании, завтра может стать сотрудником ваших конкурентов, вашим клиентом, а через год и вашим боссом или владельцем компании, для которой вы сегодня строите эффективную систему сбыта. Поэтому всегда имеет смысл стараться оставаться в хо­роших отношениях с теми, кому вам приходится отказывать.

Обязательно говорите тем, кого не планируете брать на работу, об этом факте. Желательно также указывать причины, по которым чело­век вам не подошел. Это подчеркнет не только профессионализм ва­шего подхода к формированию команды продавцов, но и сгладит в любом случае негативный эффект от такой информации. Если это воз­можно, предложите человеку прислать вам резюме еще раз через не­который временной промежуток — полгода, год, два. И, конечно, не забудьте поблагодарить человека за то, что он потратил время, чтобы познакомиться с вашей компанией.

Некоторые компании в последнее время при отказе также добавля­ют, что они будут готовы еще раз рассмотреть вопрос, о приеме на ра­боту, если кандидат приведет в компанию одного или нескольких кли­ентов.

Кто покупает и кто продает?

Обратите внимание на то, в каком стиле вы проводите собеседова­ние. Нередко можно встретить ситуацию, когда представители рабо­тодателя рассматривают кандидата на вакансию в качестве «просяще­го», которому они могут «дать разрешение поработать в их компании». Часто такая ситуация складывается ввиду недостатка опыта в поиске сотрудников, иногда — вследствие сложившейся корпоративной куль­туры или личности интервьюера.

Из предыдущего абзаца не следует, что вы не можете занять пози­цию «докажите мне, что вы сможете принести нашей компании допол­нительные доходы». Это довольно жесткая, но вполне возможная по­зиция. Но она никогда не должна переходить в описанную выше.

В процессе поиска сотрудников не только кандидат «продает» вам свои навыки и умения, но и вы «продаете» ему свою компанию, рас­сказывая, какая она привлекательная для кандидата. Как правило, чем более квалифицированный кандидат приходит на собеседование, тем меньше его будет интересовать именно ваша компания. У него доста­точно предложений, и он выбирает для себя наилучшее место работы

56 Управление продажами

и продолжения карьеры. Любое выраженное пренебрежение, любая «перегнутая палка» — и ваша компания будет вычеркнута из его спис­ка. Так же как вы «вычеркиваете» тех кандидатов, которые вам не по­дошли.

Этот раздел специально сделан последним в главе. Есть мнение, и не только автора этой книги, что со временем все больше кандидатов бу­дут демонстрировать именно такой подход к поиску работы, и преды­дущее замечание будет относиться не только к сложившимся специа­листам. Чем лучше экономически развит регион, чем выше уровень жизни населения, тем более широкий спектр вакансий открывается перед кандидатом и тем больше времени он может потратить на выбор лучшей вакансии.

Обратите внимание на то, что сейчас в Москве открыто огромное количество вакансий, и компании охотно берут на работу профессио­налов со всей страны, предлагая такой уровень оплаты, что люди готовы менять место жительства. И все равно по некоторым специальностям найти специалистов чрезвычайно трудно даже богатым московским компаниям. Чем быстрее будет сокращаться разрыв между столицей и регионами, тем более гибким будет становиться рынок труда, и акцент будет смещаться именно в сторону того, что сотрудник будет подби­рать себе компанию, а не наоборот.

Поэтому уже сейчас вам как работодателю стоит обратить на это внимание и проводить интервью не с позиции силы, а с позиции со­трудничества вашей компании и кандидата. Иначе велика вероятность того, что вы и не заметите, как лучшие специалисты начнут приносить доход конкурентам, а не вам.

| Хотите знать больше?

О Сообщество менеджеров-профессионалов Е-хеси1ме, \л/\ллл/.е-хеси1ме.ги.

Там общаются сотрудники известных компаний, многие из которых могут стать и вашими сотрудниками.

О Сайт для менеджеров по персоналу Нитап Незоигсе МападетеШ, \ллллл/.пгт.ги.

Если вопрос подбора персонала является для вас одним из самых сложных, то этот сайт окажет вам существенную поддержку. На нем представлены раз­личные статьи, методики, базы данных рекрутинговых компаний, а главное — в форумах сайта вы можете пообщаться с опытными людьми и получить кон­сультации по интересующим вас вопросам.

Глава 3. Подбор персонала 57

Э «Интервью-в-5-шагов», семинар-тренинг Александра Литягина, \лмлл/.Г1ГС.ги.

Однодневный тренинг, на котором участников учат ключевым навыкам про­ведения интервью. Тренинг ориентирован на широкую аудиторию сотрудни­ков, которым приходится заниматься подбором персонала, чем обусловле­на его высокая насыщенность примерами и упражнениями для закрепления навыков.

Но вернемся к нашей основной задаче. Сформировав команду про­фессиональных менеджеров, мы должны теперь ее обучить. Чему же можно, а главное нужно, учить профессионалов в продажах? Об этом мы и поговорим в следующей главе.

Глава 4

Обучение персонала

Мы часто ориентируемся при покупке на мнения друзей не только потому, что считаем их незаинтересованными лицами, но и потому, что не уверены, что в магазине нам вообще помогут сделать правиль­ный выбор. С другой стороны, стоит найти знающего продавца, и мы не забудем направить в его магазин всех своих друзей, если им что-то понадобится.

В этой главе мы обсудим:

  • какое обучение необходимо продавцам до начала работы с клиен­
    тами;

  • какое дополнительное обучение необходимо пройти в процессе ра­
    боты;

  • как можно организовать обучение и эффективно его проводить.

Но сначала решим, зачем вообще тратить средства на обучение про­давцов. Может, проще, чтобы они сами научились всему в процессе работы?

А стоит ли вообще учить продавцов?

Обучение персонала — дело очень затратное. Во-первых, нужно тра­тить средства на преподавателей или время сотрудников вашей ком­пании, которые проводят обучение. Во-вторых, во время обучения со­трудник не работает. В-третьих, велика вероятность того, что, даже пройдя обучение, сотрудник не сможет закрепиться в отделе продаж и уйдет из вашей компании.

Тем не менее учить надо обязательно по следующим причинам:

продавец — лицо вашей компании. Вы хотите выглядеть умным,
эрудированным и интересным? Ваша компания тоже будет не
против, если клиенты, которые из всей компании знают только

Глава 4. Обучение персонала 5?

одного хорошего менеджера, будут считать, что в компании все сотрудники такие же профессионалы;

  • клиент хочет иметь дело со специалистом в предметной обла­
    сти, а желательно с консультантом по его бизнесу. Клиент не
    всегда точно знает, нужна ли ему ваша продукция, и хочет, чтобы
    ему рассказали о том, каким образом он сможет ее использовать.
    Для этого продавцу нужно уметь быстро разобраться в специфи­
    ке клиента и показать, как ваши продукты смогут решить его про­
    блемы;

  • клиент хочет быстро получать ответы на все вопросы. Во мно­
    гих книгах описано, что делать, если вы не знаете ответа на во­
    прос, но отсутствие ответа никогда не улучшит мнение клиента
    о вас и никогда не ускорит процесс заключения сделки.

Затраты на обучение — это такие же инвестиции вашей компании, как закупка нового оборудования, ремонт офиса или приобретение «имиджевого» автомобиля для руководителя. Соответственно, и от­носиться к обучению сотрудников стоит именно так же, как к инвес­тициям, — оценивать отдачу на вложенный капитал. Иными слова­ми, вы должны четко осознавать, зачем нужно каждое из учебных занятий, а точнее — как оно повлияет на результаты работы тех, кого учат, или компании в целом. Если в вашей компании уже существует учебный план, попробуйте ответить на такой вопрос по каждому из запланированных семинаров. Вполне вероятно, что вы сможете серь­езно сократить затраты вашей компании, ничего не потеряв в резуль­татах.

Какие знания необходимы продавцам?

Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, какими навыками обла­дают лучшие продавцы:

  • умение организовать свою работу — планирование и контроль
    работы, определение приоритетов, самомотивация, самообучение;

  • знание технологии работы с клиентами — методы инициирова­
    ния интереса, проведения презентации, закрытия сделок, плани­
    рование работы с клиентами и умение взаимодействовать с кол­
    легами;

  • глубокие знания в предметной области — характеристики про­
    дукции, методы ее применения, товары-конкуренты и товары-за-

60 Управление продажами

менители, планы производителей по выпуску новых товаров, со­вместное использование некоторых товаров, особенности экс­плуатации и т.п.;

знание основ маркетинга и ведения бизнеса — как покупка дан­ного товара может повлиять на бизнес клиента, как клиент может более эффективно использовать данный продукт и т. п.

Обратите особое внимание на первую группу навыков — умение организовывать свою работу. В следующих главах мы будем рассмат­ривать много различных технологий, которые способны помочь менед­жерам по продажам добиваться наилучших результатов. Но ни одна из методик управления людьми не является совершенной, и каждый человек обладает только ему известными особенностями, поэтому важно, чтобы сотрудник сам постоянно анализировал свою деятель­ность и подбирал наиболее эффективный стиль работы.

Что нужно знать перед первым контактом с клиентом

Всему сразу обучить невозможно, и более того, лучшая учеба та, которая совмещается с практикой. Чем раньше ваши молодые продав­цы начнут работать с клиентами, тем лучше они будут учиться, пото­му что теперь они могут сразу применить знания на практике и, если что-то не получается, уточнить у преподавателя на следующем за­нятии.

Анекдот в тему

Объявление: «Хотим обратить внимание молодых сотрудников, работа­ющих непосредственно с клиентами, на то обстоятельство, что словосо­четание "всякая фигня" не в полной мере отражает ассортимент товаров и услуг, предоставляемых нашей компанией».

В табл. 6 представлен набор достаточных для первого контакта зна­ний и методы, которыми эти знания можно «донести» до обучающего­ся сотрудника.

В любом случае рекомендуется, чтобы на несколько первых встреч молодой сотрудник съездил вместе с более опытным коллегой, ко­торый поможет скорректировать его работу и найдет выход из слож­ных ситуаций. Чтобы такое обучение было более эффективным, же­лательно предусмотреть в системе мотивации опытного менеджера такую деятельность, как «обучение молодых сотрудников» — подроб­нее см. в следующей главе.

Глава 4. Обучение персонала

61

Таблица 6 Первоначальное обучение менеджера по продажам

Что надо знать перед первым контактом

Зачем это нужно знать

В какой форме лучше этому учить

Методы выяснения потребностей клиента

Не поняв, чего хочет кли­ент, нельзя определить, какой из ваших продук­тов оптимально ему по­дойдет

Тренинг, решение кей­сов под руководством опытного сотрудника

Ассортимент предла­гаемой продукции, ее базовые характеристи­ки и умение прово­дить презентацию продукции

Клиенту необходимо по­казать именно те качества продукции, которые для него важны

Самообучение сотруд­ника и аттестация при­обретенных знаний спе­циалистом по производ­ству или сервисному об­служиванию

Ценовая политика компании

Большинство клиентов хочет узнать точную или примерную цену при пер­вом же контакте, и отка­зывать им было бы не­правильно

Персональное обучение под руководством ру­ководителя отдела про­даж или опытного ме­неджера

Информация о компа­нии-производителе и условиях послепро­дажного обслужива­ния

По большинству товаров эта информация является критичной для клиентов и часто выступает в роли конкурентного преиму­щества определенного продукта

Самообучение и аттеста­ция профильными со­трудниками

Информация о това­рах-конкурентах

Редкий клиент не спро­сит об этом и не попросит сравнить ваш продукт с конкурирующим

Самообучение и аттеста­ция сотрудником отдела маркетинга

Какие аналогичные клиенту компании являются потребите­лями вашей продук­ции

Это важно для клиента, так как он полагает, что если такие же компании, как его фирма, уже сде­лали выбор в пользу ва­шей продукции, то, воз­можно, ваше предложение действительно стоящее

Знакомство с соответст­вующими материалами в компании

62

Управление продажами

Какое плановое обучение необходимо

Известно, что при использовании полученных знаний на практике любой человек постепенно отходит от теоретических основ, модифи­цируя их по ситуации на основе своего опыта. Например, менеджер может отходить от принятого в компании варианта презентации това­ра, если видит, что для данного клиента можно подать информацию иначе. С другой стороны, те знания, которые редко используются в работе, постепенно забываются, и в результате в нетипичном случае менеджер будет по привычке использовать наработанные методы, ког­да стоило бы «зайти с другой стороны». Соответственно, обучение в процессе работы должно быть направлено на «обновление» старых знаний и получение новых — см. табл. 7.

Таблица 7 Плановое обучение менеджера по продажам

Направление обучения

Разделы по каждому направлению

Новые знания

новые товары и услуги компании; информация о деятельности конкурентов; информация о новых компьютерных программах, которые могут или будут использоваться отделом продаж; информация о маркетинговой политике компании

«Обновление» старых знаний

техники и методы продаж; проведение презентаций; проведение переговоров; проведение телефонных переговоров; деловой этикет; планирование работы и управление приоритетами; управление рабочим временем

Если новые знания можно передавать в форме лекций, то для «об­новления» старых знаний более подходит форма тренинга или дело­вой игры.

Если, по мнению части ваших сотрудников, посещение определен­ного учебного семинара будет казаться излишним, так как они, напри­мер, уже один раз его посещали, будет вполне достаточно, если они сразу придут на аттестацию. Это компромиссное решение между «обя­заловкой» в обучении и необходимостью контроля уровня знаний со­трудников.

Глава 4, Обучение персонала 63

Информация к размышлению

Обучение разных типов продавцов. Радмило Лукич в статье «Систем­ный подход к обучению продавцов» предложил довольно интересную классификацию типов продавцов, необходимые для них навыки и воз­можную тематику их обучения. В сокращенном варианте его идеи пред­ставлены в табл. 8.

Обратите внимание на то, что типы выстроены в соответствии с уве­личением заработка, престижа и профессиональных навыков специали­ста, занимающегося продажами. Если не брать в расчет первые два типа (так как «работник торговли», по сути, не продает, а лишь оформляет покупку, а «уличный боец» скорее заставляет купить, чем продает), то прослеживается тенденция: чем более опытным становится продавец и чем более крупные задачи начинает решать, тем более специализирован­ное и менее стандартное обучение ему необходимо и тем больше темати­ка обучения смещается от умения продавать к пониманию бизнеса сво­ей компании и клиента.

Как организовать обучение в компании?

Взрослые люди учатся только в том случае, если понимают необхо­димость в получении определенных знаний.

Опытные сотрудники будут учиться, только если они будут вовле­чены в проведение обучения, а не будут рядовыми слушателями.

Соответственно, для организации обучения необходимо:

  • либо убедить всех сотрудников в необходимости (приглашение
    известного лектора, появление новой продукции в ассортименте,
    изменение отчетности) или неизбежности данного обучения (про­
    ведение аттестации по результатам, влияющей на уровень зар­
    платы или премии);

  • либо привлечь самих сотрудников для проведения обучения —
    один из менеджеров проводит занятие по определенной теорети­
    ческой теме, иллюстрируя его примерами из практики своей ра­
    боты.

Самое главное — не проводить обучение ради самого факта обуче­ния. Выбор тем должен определяться исключительно потребностями компании, примерами которых могут быть:

  • вывод на рынок нового продукта;

  • устранение слабых мест в работе менеджеров (например, анализ
    показывает, что большая часть сотрудников неэффективно пла­
    нирует свою работу);

Таблица 8 Обучение, необходимое для разных типов продавцов

Тип

Описание

Типаж

Ключевые навыки

Чему учить

Работник торговли

Сотрудники уличной торговли и услуг для населения (рынок, лавка, киоск, супер­маркет, фаст-фуд)

Женщина, 40 лет, сред­нее специальное образо­вание, приезжая, низкая самооценка. Недовольна статусом и заработком

Навыки элементарного об­щения, ловкость, доброже­лательность, желание рабо­тать в команде, общая культура (умение одевать­ся, знание правил этикета), знание товара, выносли­вость

Правилам этикета, прин­ципам работы в команде, правилам общения, зна­нию товара

«Уличный боец»

Продавцы, которые разъезжают с образцами с места на место, продают в метро, на улице, ком­мивояжеры, продавцы таймшеров

Молодой человек, 20-25 лет, без комплек­сов, без энтузиазма, с за­вышенной самооценкой, обычно недоволен собой и всем вокруг, но на са­мом деле — добрый и ра­нимый

Умение заинтриговать, «уболтать», преподнести с выгодной стороны, заключить сделку сразу, знание правил этикета

Правилам этикета, навы­кам борьбы с возражения­ми, навыкам проведения презентаций, знанию продукта

Продавец-консультант

Продавцы салонов (автомобилей, мебели, одежды), сотрудники турагентств, страховых компаний, рекламных агентств

Молодой человек, 20-25 лет, ему нравится его работа, он приятен в общении, открыт, амби­циозен, лоялен компании и гордится ею

Навыки общения, телефон­ных переговоров, проведе­ния презентаций, первич­ного поиска клиентов, оценки их перспективно­сти, борьбы с возражения­ми; техники общения, за­ключения сделок; знание продукта

Элементам стратегии, про­цесса продаж, знанию про­дуктов компании, навыкам работы с возражениями, технологии продаж на основе добавленной стои­мости, элементам прогно­зирования, планирования, составлению отчетов

«Боец»

Менеджеры, работающие с оптовиками, дилерами, партнерами, менеджеры по прямым продажам, продавцы Ш-ТесЬ, менеджеры сегментов

Чаще мужчина, 30-35 лет, обычно из «отрасли» с техническим уклоном, любит новые технологии, автоматиза­цию. Не любит планы, прогнозы, бумажную работу

Те же, что у «продавцов-консультантов», со следу­ющими отличиями: больше личных встреч по сравне­нию с телефонными разго­ворами, работы с более вы­соким уровнем менедж­мента клиента

Тому же, чему и «продав­цов-консультантов», с упо­ром на работу с ключевы­ми клиентами и страте­гию. Дополнительно: управлению рабочим временем и проектами

Менеджер

Руководители отделов продаж малых и средних предприятий, ассоипг,- и 5а1ез-менеджеры крупных предприятий

Мужчина, 30-35 лет, уверенный в себе, любит разговоры по сути, терпе­лив, часто уделяет много внимания здоровью, спорту, отдыху. Хороший собеседник и слушатель

Все, что нужно бойцам, а также руководство про­ектами, руководство людь­ми, в том числе построение команды, лидерство, моти­вация, способность рабо­тать с топ-менеджерами

Всему, чему обучают «бой­цов», а также работе с ключевыми клиентами, стратегии и тактике ком­пании, преподаванию

Директор

Менеджеры по продажам и директора по продажам крупных компаний, коммерческие директора, менеджеры по ключевым клиентам,трейдеры

Мужчина, 35-40 лет, подчеркнутый профес­сионал, деловой (иногда слишком), благодаря доходам имидж его похож на имидж «новых русских», но существен­но отличается

Все, что знают менеджеры, а также стратегическое мышление, миссия, виде­ние, способность убеждать и т. п.

Только тому, чему они скажут

«ЕхесиИуе»

Президенты, генеральные директора

Известный публичный человек

Лидерство, внутренняя продажа, влияние, умение убеждать, продать идею, получить сторонников

Он сам вам скажет. Если активно занимается прода­жами, то тому же, чему и других топ-менеджеров

66 Управление продажами

  • повышение эффективности процесса сбыта;

  • снижение числа отказов клиентов.

Соответственно, задача руководителя — выявить наиболее «горя­чие» потребности и проблемы и подобрать соответствующие учебные курсы.

Не менее важно и правильно выбрать преподавателя. Идеальной является ситуация, когда провести занятие может авторитетный со­трудник вашей компании, так как он хорошо знает специфику компа­нии и сможет более эффективно донести свои мысли до аудитории. Также в роли преподавателя может и должен выступать руководитель отдела продаж, а вот приглашать внешнего преподавателя имеет смысл только в том случае, если качество его преподавания по определен­ной теме будет заведомо выше, чем компания может достичь само­стоятельно.

Кстати, иногда «внешних» преподавателей приглашают в том чис­ле и для того, чтобы, сравнив их с преподавателями-коллегами, сотруд­ники осознали, что «не ценят таланты в своем отечестве», но это про­сто управленческий трюк, и не стоит им злоупотреблять.

Информация к размышлению

Как сформировать план обучения? Учебные занятия должны быть на­правлены на задачи (проблемы), необходимость решения которых оче­видна и для учащихся (сотрудников), и для «спонсора» обучения (са­мой компании). Сформировать спектр таких задач можно на основе:

  • анализа эффективности работы менеджеров но продажам и отдела
    продаж в целом с помощью количественных методов — это будет
    подробно рассмотрено в главах 7 и 8;

  • опроса клиентов компании, причем в первую очередь тех, кто отка­
    зался от покупки;

  • опроса сотрудников других подразделений компании, с которыми
    взаимодействуют сотрудники отдела продаж.

Итоговый список задач (проблем) и необходимых для их решения учебных семинаров должен быть прораижирован по степени влияния на результат работы компании, что позволит сформировать последова­тельность проведения учебных семинаров. После этого необходимо изу­чить графики обучения в других подразделениях (возможно, вашим со­трудникам эти семинары тоже будут необходимы и они смогут принять в них участие) и сформировать календарный план обучения.

Время проведения обучения лучше выбирать в начале или в конце дня, день обучения — начало или конец недели и пред- и послепразд-ничные дни, когда менее активна работа с клиентами.

Глава 4. Обучение персонала 67

Внимание: ни в коем случае не следует планировать учебный план по принципу вузов: «20 часов на "Введение в продажи", 10 — на "Основы маркетинга" и т.д.». Выбирайте только те темы, которые реально вос­требованы в вашей компании, и тратьте на них столько времени, сколь­ко необходимо. Пусть вас не смущает, что название семинара не будет иметь аналогов в мировой учебной практике, — вы проводите семинар для достижения своих конкретных целей, а не ради следования устояв­шимся стереотипам в обучении.

Как сделать обучающий семинар эффективным?

Повторим еще раз, что обучение — это инвестиции, от которых ваша компания планирует получить отдачу. И именно с этой точки зрения стоит подходить к организации каждого конкретного семинара или тренинга.

Рекомендуется по каждому семинару заполнять следующую анке­ту, которая также может использоваться для рассылки потенциальным слушателям:

  • цель семинара — какой цели планирует достичь компания, про­
    ведя такой семинар. Например, проинформировать о планах ком­
    пании по выпуску новых продуктов;

  • зачем необходимо достижение этой цели — каких результатов
    ожидает компания от проведения данного семинара и почему со­
    трудникам необходимо принять участие в достижении этой цели.
    Например, чтобы менеджеры могли уже сейчас собирать заказы
    на новую продукцию;

  • форма проведения семинара — кто, когда и каким образом будет
    проводить семинар;

  • материалы — какие материалы необходимо изучить до семинара
    и какие будут розданы на семинаре. Например, необходимо изу­
    чить описание новой продукции, которое будет разослано вместе
    с приглашением на семинар, а на самом семинаре каждому ме­
    неджеру выдадут комплект рекламных материалов для презента­
    ции клиентам;

  • контроль полученных знаний — каким образом и когда будет про­
    водиться аттестация по данному семинару. Например, через не­
    делю после семинара будет тест на знание функциональных воз­
    можностей нового продукта.

Иногда руководители компании полагают, что сотрудникам нет не­обходимости знать цель проведения обучения. Утверждают, что такие вопросы даже не стоит обсуждать, так как то, что нужно компании,

5 *

68 Управление продажами

должно быть нужно и конкретному сотруднику. Либо говорят, что се­минар проводится просто ради повышения образовательного уровня или профессионального кругозора сотрудника и конкретной цели иметь не может.

К сожалению, часто такая практика приводит к тому, что даже наи­более лояльные руководству сотрудники не получают необходимого объема знаний, так как когда человек не понимает, зачем ему нужны эти знания, их намного сложнее воспринять и запомнить. Представь­те, что вам прочитали тренинг о том, «как правильно упаковывать вашу продукцию». Представьте, как бы вы слушали этот тренинг, если бы знали заранее, что:

  • завтра вы будете проводить обучение на ту же тему для клиентов
    вашей компании;

  • со следующего месяца вы будете отвечать за работу отдела упа­
    ковки;

  • через полчаса на совещании вас попросят предложить новые идеи
    по упаковке.

Вероятно, во всех трех случаях вы бы уделили внимание разным аспектам тренинга и задавали бы разные вопросы тренеру, что неуди­вительно — у вас были бы разные цели данного обучения.

Также нередко считают, что нет необходимости проводить аттеста­цию по результатам обучения. Часто аттестации противятся и сами сотрудники, аргументируя это тем, что «все люди взрослые, все пони­мают» и т. п.

Очевидно, что такой подход имеет мало общего с эффективной ра­ботой. Не проводя аттестацию, руководитель компании не получает информации о том, можно ли рассчитывать на отдачу от затрат на обу­чение, а сотрудники — насколько правильно они поняли изученный материал. Теоретически такую аттестацию можно провести, контро­лируя в дальнейшем применение полученных сотрудником знаний на практике, но такой подход не заменяет, а скорее дополняет иные мето­ды контроля знаний, и в любом случае возможные ошибки лучше ис­правлять сразу, а не через некоторое время.

Что еще способствует эффективному обучению?

Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обу­чение, существует несколько важных факторов, которые могут значи­тельно повысить эффективность процесса обучения:

Глава 4. Обучение персонала 69

  • поддержка обучения со стороны топ-менеджеров — как прави­
    ло, идея проведения любого учебного семинара в компании будет
    иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие
    нескольких сомневающихся на семинаре может значительно сни­
    зить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уй­
    дет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисцип­
    лины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о
    проведении обучения, все руководители компании будут поддер­
    живать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия ре­
    шения. Единая позиция руководства позволит значительно со­
    кратить ряды «сомневающихся» сотрудников;

  • участие в обучении топ-менеджеров — участие в обучении на­
    ряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно
    поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте
    проконтролировать качество его проведения. Повышенный кон­
    троль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним.
    Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на прове­
    дение семинара, не забыв учесть пропорционально его длитель­
    ности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;

  • заранее разосланная анкета семинара и необходимые материа­
    лы — как показывает практика, все присланные материалы боль­
    шинство слушателей будут читать непосредственно перед семи­
    наром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не
    разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;

  • собранные анкеты участников с проставленными оценками лек­
    тору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько
    аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать
    при необходимости следующие семинары.

Большинство указанных факторов не требует серьезных финансо­вых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качествен­ная организация учебного процесса и участие в нем руководства явля­ются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компани­ях нередко ситуация обратная — руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. При­чинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на

70 Управление продажами

обучение. К сожалению, и то, и другое, и третье не способствует повы­шению эффективности работы отдела продаж и компании в целом.

фиксация знаний

Вы никогда не задумывались, зачем студентов в вузах заставляют писать курсовые работы, подготавливать и защищать дипломные про­екты? В большинстве случае уровень данных научных работ таков, что после сдачи их не хранят даже сами авторы. При этом в отличие от контрольных работ по предметам такие работы не характеризуют на­прямую объем полученных студентом знаний.

С другой стороны, если студент качественно подходит к написанию работы, то по ее завершении он будет специалистом в той области, ко­торой эта работа посвящена. Иными словами, он «зафиксирует» свой опыт или достигнутый результат, то есть совокупность знаний и на­выков, необходимых для решения определенной задачи.

Похожая логика используется, когда аспирантов привлекают к про­ведению учебных занятий у студентов. Эта работа вряд ли поможет им напрямую при написании диссертации (а ведь цель учебы в аспи­рантуре именно получение научной степени кандидата наук, а не учебного звания преподавателя), но зато гарантированно поможет досконально разобраться в преподаваемом предмете, что, возможно, даст в итоге положительный эффект.

Анекдот в тему

Приходит домой расстроенный аспирант: «Ну что за тупые студен­ты пошли. Сегодня раз им объяснил — они не понимают, второй раз — опять не понимают, объяснил на примере, потом еще на одном, сам уже все понял, а они никак!»

Использование таких подходов к обучению может быть рекомендо­вано для опытных сотрудников. Возможно, в их учебный план стоит включить подготовку методических материалов по определенным за­дачам, связанным с продажами продуктов вашей компании, или под­готовку и проведение учебного семинара. Результат их работы будет также ценен и для компании, потому что у нее появятся формализо­ванные знания по решению определенных бизнес-задач.

Мы их обучим, а они уйдут!

Если и уйдут, то точно не только по причине хорошего обучения! Если подходить с такой стороны, то можно еще регулярно недоплачи­вать сотрудникам часть зарплаты, обещая ее выплатить «через неко-

Глава 4. Обучение персонала Л

торое время» и неявно намекая, что в случае увольнения сотрудник вообще ничего не получит.

Как правило, причина ухода квалифицированного сотрудника за­ключается совсем в другом, и решать надо саму проблему, а не ее след­ствие. Проблема, возможно, заключается в том, что сотрудник:

  • не видит перспектив карьерного или профессионального роста;

  • не чувствует себя членом команды, не понимает своего влияния
    на общие результаты работы;

  • считает, что с ним обходятся несправедливо по сравнению с дру­
    гими сотрудниками, не понимает критериев оценки качества его
    деятельности;

  • не разделяет целей и/или методов работы компании.

Во всех случаях, кроме последнего, проблема может быть решена, если будет заранее выявлена. Если же сотрудник не разделяет цели компании, то ошибку допустили те, кто взял его на работу, и с ним стоит как можно скорее расстаться.

В любом случае повышение квалификации персонала не может быть прямой причиной ухода сотрудника, но компания в лице ее руковод­ства должна осознавать, что если она решила построить качественную систему продаж, то и остальные сферы менеджмента (включая кадро­вую политику, технологии оперативного и стратегического управле­ния, координацию работы и т.п.) должны быть «подтянуты» до при­емлемого уровня.

| Хотите знать больше?

О Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: как работает корпорация 1ВМ. — СПб.: Азбука, Терра — Книжный клуб, 1997.

Если постоянное обучение работе с клиентами войдет в корпоративную культуру вашей компании, вам будет по пути с одной из известнейших миро­вых корпораций.

О Тренинг «Искусство продаж» Симона Епископосяна, хллмллхвеИх.ш.

Один из самых интересных тренингов по психологии продаж и организа­ции работы с клиентами.

После обучения сотрудников согласно специфике вашего бизнеса настала пора направить их усилия на достижение высоких результа­тов. Этим мы и займемся в следующей главе.

Глава 5

Система мотивации

Каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении работали богатые обеспеченные люди, но не каждая компания готова платить при этом сотрудникам высокую зарплату и особенно выплачивать ее авансом за будущие результаты работы сотрудника. Но и хороший со­трудник не пойдет на работу, где ему обещают только процент от по­лученных результатов — ведь работа для него не просто азартная игра и приятное времяпрепровождение, но и источник благосостояния.

В этой главе мы:

  • определим требования к системе мотивации для сбытового пер­
    сонала;

  • научимся проводить тестирование системы мотивации;

  • узнаем о модификации системы мотивации.

Вам наверняка известно много разных подходов к определению воз­награждения для менеджеров по продажам. В этой главе вы встретите еще одну точку зрения, которая отражает стратегический подход к управлению продажами. Но итоговый выбор, безусловно, только за вами, ибо, как говорил кто-то из великих, «не слушайте никаких сове­тов, в том числе и этот».

Каковы цели компании

в области мотивации сотрудников?

Компания должна использовать различные инструменты мотива­ции сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хо­рошо и 3) работали именно так, как необходимо компании. К сожале­нию, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис, который является следствием ответа на вопрос: «Какую нам предложить схему мотивации, чтобы определенный сотрудник (или определенные специалисты) работал в нашей компании?»

Глава 5. Система мотивации 73

Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффек­тивность его будет условна. Тезис о том, что «удовлетворенный со­трудник будет максимально эффективно работать на компанию», предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотруд­ник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя «про­дать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.

При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение опре­делит перспективное состояние системы мотивации, план продаж по­может в определении текущего состояния, а организационная струк­тура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.

Иными словами, итоговая система мотивации и планы по ее воз­можному изменению в первую очередь должны удовлетворять компа­нию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости систе­мы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели.

Анекдот в тему

Журналист берет интервью у процветающего руководителя отдела продаж:

  • Что помогло вам добиться такого успеха?

  • Убеждение, что сами по себе деньги ничего не значат, не надо за
    ними охотиться, главное — это работать, работать и работать.

  • И это убеждение помогло вам разбогатеть?

  • Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом своих подчиненных.

Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла со­трудников. Если компания крупная и известная, то она может позво­лить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть мень­шем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мо-

74 Управление продажами

тивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является «ограничением», обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам?

В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) долж­ны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются коли­чественной оценке (в отличие от «удовлетворения сотрудника от ра­боты», «ожиданий карьерного роста» и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.

Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять ра­боту, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) си­стема оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей сте­пени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им резуль­тата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквива­лентна увеличению собственного заработка. «Положительным» мо­ментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все «на­чинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к раз­меру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно под­держивать «на уровне».

Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффектив­ными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, мо­гут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению или к счастью, чаще всего с увели­чением профессионального уровня менеджера по продажам можно ус­лышать, что «если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами — "спасибо" в карман не положишь». Это происходит в том числе и пото­му, что в любом случае профессиональный уровень работы продавца оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.

Поэтому в данной книге мы не будем рассматривать других форм мотивации менеджеров по продажам, кроме денежных. Но если в ва-

Глава 5. Система мотивации 75

шей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мо­тивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?

В российских компаниях традиционно профессия продавца пред­полагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мо­тивации, потому что результат работы продавца всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять ос­новных критериев:

  • ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение
    за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол­
    жны привести к результату;

  • управляемость — позволяет корректировать направленные на
    продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой
    системы при изменении ситуации на рынке;

  • справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий
    успех компании и справедливое распределение рисков (между
    сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

  • простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания
    готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа­
    ты и сколько она готова заплатить;

  • неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в со­
    ответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
    система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
    Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если
    вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «иг­
    роков».

Принципы разработки системы мотивации

Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Страте­гия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду это­го рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 6).

76

Управление продажами

1 -^_

Определение X — уровня оплаты достижения плановых показателей

Ориентиры: • средний уровень зарплат на рынке; • сколько компания готова заплатить за продажу конкрет­ного объема продукции (например, размер скидки посред­нику при продаже такого объема продукции) минус затраты на обеспечение рабочего места одного менеджера.

_5

г

^

2

*

Определение V — постоянного оклада

Ориентиры: • уровень предложений на рынке в аналогичных компаниях; • стоимость выполнения работ, не влияющих на результат работы сотрудника (составление отчетов, участие в выставках, обучение других сотрудников и т. п.).

1

г

3

Определение 7. — премиальной составляющей зарплаты

Ориентиры: • средний процент премиальной составляющей на рынке; • до достижения плана процент равен доле (X — V) в плановом объеме продаж; после достижения плана — доле X в плановом объеме продаж, так как после достижения плана менеджер окупает затраты У. Премию за превышение плана логично выплачивать по результатам каждого квартала или полугодия, чтобы учесть месячные колебания.

Рис. 6. Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной сторо­ны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показа­теля на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

После получения величин V и 2 при достижении плановых показа­телей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:

♦ как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;

Глава 5. Система мотивации 77

  • как будет оплачиваться отпуск сотрудника;

  • какой социальный пакет будет получать сотрудник?

Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего раз­мера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.

Информация к размышлению

Рекомендуемая структура оплаты менеджеров по продажам. Предпо­ложим, что вы определили суммарный объем дохода (с учетом всех со­ставляющих) менеджера по продажам. Если у вас нет оснований посту­пить иначе, то по опыту автора стоит ориентироваться на следующую структуру денежной мотивации:

  • 30% от суммарного дохода — постоянный оклад («прожиточный»
    минимум для специалиста такого уровня);

  • 50% — премия за достижение показателей продаж (основная часть
    дохода);

  • 20 % — премия за достижение целевых показателей (премия за вы­
    полнение других задач, важных для компании, — охват рынка, про­
    дажи новых товаров, обучение коллег и т. п.).

На специализированных семинарах и в публикациях вы можете найти и другие подходы к определению схемы денежной мотивации, которые отталкиваются не напрямую от задач компании и реально­стей рынка труда, а от других показателей и предполагают, что ваша компания уникальна и требует соответствующей только ей системы мотивации. С этим мнением сложно спорить, но бессмысленно и со­глашаться. Тратить лишнее время, а значит, и деньги на разработку уникальной системы, которую потом придется за свой же счет «обка­тывать», не совсем разумно. Намного менее рискованно и более эф­фективно опереться на накопленный в аналогичных компаниях опыт и просто скорректировать его под себя, что, собственно, и предложено в данном параграфе. Иными словами, лучше потратить неделю на изу­чение и перенимание чужого опыта, чем месяцы проб и ошибок на ре­ализацию собственных подходов.

При разработке системы мотивации следует также учитывать неко­торые специфические моменты.

Мотивация для новых сотрудников

Приходя в компанию, сотрудник надеется на получение хорошей зарплаты, но компания не всегда готова рисковать и сразу платить со­труднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов

78

Управление продажами

Размер зарплаты


Размер

зарплаты при

выполнении

планов

продаж

Постоянный оклад

Срок выхода

на плановый

объем продаж

Время работы в компании

Суммарная оплата

Величина премии

Величина постоянного оклада

Рис. 7. Изменение дохода менеджера по продажам со временем

компании. В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стан­дартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж (рис. 7).

В начальный момент времени (приход менеджера на работу в ком­панию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоян­ного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммар­ный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рас­считывал, принимая решение о работе в вашей компании.

Мотивация взаимодействия с другими подразделениями

Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает силь­ный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотруд-

Глава 5. Система мотивации 79

ники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточ­нить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».

Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудни­ков других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам — Петров, и по итогам месяца эти со­трудники получат некую премию к зарплате.

Мотивация при посменной работе

Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зре­ния клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зре­ния продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе резуль­тат будет отнесен не на его заслуги.

Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каж­дым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотруд­ников в продажу конкретному клиенту можно оценить довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать не только на основе личного, но и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем.

Аналогичная ситуация, схожие проблемы и решения могут возник­нуть, когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точ­ки зрения клиента, либо в случае, когда клиент не поддается иденти­фикации, то есть не хочет оставлять информацию о себе. Примером могут служить сети салонов связи, туристические агентства, магази­ны одежды и т. п.

Мотивация руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководи­телем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой сторо­ны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.

80_ Управление продажами

Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основ­ном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчи­тывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом слу­чае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема сти­мулирует командное взаимодействие между руководителями для до­стижения общих целей — целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.

Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.

Первый вариант — «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедли­вость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.

Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиен­тов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) ру­ководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно при­нять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зави­сит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компа­нии в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня впол­не в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выпол­нения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.

Увольнение менеджера по продажам

Возможно, вас удивит, что мы рассматриваем увольнение именно в контексте системы мотивации, но это абсолютно логично. Некото­рые консультанты по сбыту вообще рекомендуют раз в квартал прово­дить «показательные» увольнения худшего продавца. Безусловно, воз-

Глава 5. Система мотивации

можность потери шанса на заработок мотивирует не меньше, чем раз­личные варианты его получения.

В любой системе мотивации должно быть предусмотрено, при ка­ких «достижениях» сотрудника компания начнет рассматривать во­прос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить соци­альный эффект от увольнения.

Кроме того, как ни парадоксально, в нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники от­дела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотруд­ником с наименьшими последствиями для коллектива.

Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее все­го никто не осудит руководителя, который «сжалится» над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мо­тивации, с другой — это даст сигнал всем остальным, что «правила могут быть нарушены». Последствия легко предсказуемы. Стоит со­гласиться, вопреки известной рекламе, что в нашем случае «правила существуют, чтобы их соблюдать».

Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.

Тестирование системы мотивации

После разработки системы важно проверить, пройдет ли она про­верку в следующих ситуациях.

1. Значительное превышение планового объема продаж. Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять «правила игры», чтобы не вы­плачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим об­разом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руко-

6-1661

82 Управление продажами

водителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникнове­ние таких ситуаций, так как иначе от решения руководителей бо­лее высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но и авторитет руководителя отдела продаж.

  1. Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании.
    Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить,
    как оптимизировать работу, чтобы заработать как можно больше
    денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет дей­
    ствовать в интересах компании, то все нормально, если нет —
    надо исправлять систему мотивации, потому что в долгосрочном
    плане все менеджеры придут к такой стратегии опытным путем.
    Возможно, не стоит при моделировании ситуации доводить дело
    до абсурда, предполагая, что сотрудник может пойти на наруше­
    ние деловой этики или должностное преступление. Такие нега­
    тивные ситуации случаются, но разрешать и предотвращать их
    должна не система мотивации, а корпоративная культура и служ­
    ба внутренней безопасности.

  2. Сотрудничество между менеджерами. Система должна мотиви­
    ровать к сотрудничеству и к отсутствию нездоровой конкурен­
    ции между менеджерами, иначе вам не избежать частых конф­
    ликтов в отделе. В первую очередь система не должна позволять
    сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты
    работы.

Информация к размышлению

Пример системы мотивации, ориентированной на сотрудничество ме­неджеров. Предположим, что у вас три менеджера занимаются прода­жей одной и той же продукции. Объединим их в команду (установив личный план каждому менеджеру и план на команду в целом) и предло­жим следующую систему выплаты премии по результатам продаж для каждого менеджера: 4 % от объема продаж до выполнения, 5 % при пере­выполнении личного плана продаж. Плюс к этому выплачиваются 1 %, если команда менеджеров в целом не выполнила план, или 3%, если план команды выполнен.

В этом случае менеджер получает следующий процент от своего объе­ма продаж:

  • 5% (4 + 1), если он не выполнил личный план и команда тоже не
    выполнила план продаж;

  • 6 % (5 + 1), если он выполнил свой план, но команда в целом — нет;

Глава 5, Система мотивации 83

  • 7 % (4 + 3), если он не выполнил свой план, но команда в целом вы­
    полнила;

  • 8 % (5 + 3), если команда в целом выполнила план и он выполнил
    свой личный план.

При такой системе, чтобы получить максимальный процент премии, менеджер заинтересован не только в максимальном объеме личных продаж (ведь процент премии считается от его личного объема), но и в выполнении общего плана команды по продажам, так как последний су­щественно влияет на размер премии. Причем, как можно несложно по­казать, такая система больше стимулирует лучших сотрудников, так как для них прирост в доходах от увеличения процента превышает прирост от увеличения личного объема продаж.

  1. Бартерные сделки — в некоторых случаях компании выгоднее про­
    дать товар по бартеру, чем за деньги. Соответственно, такие сдел­
    ки тоже должны учитываться в системе мотивации, иначе менед­
    жеры будут их избегать.

  2. Получение оплат. Обратите внимание на то, чтобы плановые по­
    казатели стимулировали менеджеров к получению оплат от кли­
    ентов, а не просто к увеличению числа отгруженных товаров.

  3. Поиск новых клиентов. Часто опытный менеджер нарабатывает
    себе большую клиентскую базу, которая обеспечивает ему боль­
    шой объем продаж, и теряет мотивацию к поиску новых клиен­
    тов, что замедляет развитие компании в целом. Рекомендуется
    либо вводить повышенные премиальные за продажу новым кли­
    ентам, либо устанавливать норматив по числу продаж новым кли­
    ентам за отчетный период.

Связь системы мотивации с организацией продаж

Хотя основную часть вопросов, связанных с организацией продаж, мы будем рассматривать в последующих главах этой книги, уже сей­час важно принимать во внимание, что система мотивации не суще­ствует в отрыве от процесса продаж и даже работы компании в целом. Например, вы можете предложить продавцам великолепную мотива-ционную схему, но окажется, что они не в силах достигнуть высоких результатов, так как:

  • производство не справляется с объемом заказов;

  • качество продукции значительно сужает круг потенциальных кли­
    ентов;

84 Управление продажами

♦ служба сервиса не успевает обслуживать всех клиентов и т. д. и т. п.

Получается, что серьезная часть усилий продавцов уходит впус­тую — фактически компания не может так или иначе обслужить всех привлеченных продавцами клиентов. Но самое плохое с точки зрения системы мотивации то, что продавец не может прыгнуть выше планки, которая установлена ему извне и на которую он не может повлиять.

Как правило, основным ограничением является именно технология организации продаж. Если вам объективно необходимо, чтобы прода­вец как минимум один раз в неделю лично общался с клиентом, то из этого следует, что он не сможет общаться, например, более чем с 40 клиентами одновременно, а значит, достигнув этого уровня, он дос­тигнет и предела в зарплате. Соответственно, схема мотивации долж­на предполагать либо «обходные пути» для таких ситуаций, либо за­ранее определять предельное значение.

Сложно придумать более сильно демотивирующий фактор, чем ког­да результатом многомесячных усилий продавца является в первую очередь осознание того, что цель, к которой он стремился, для него недостижима не по его вине. И особенно сильный негативный эффект это будет иметь, если окажется, что его руководитель заранее знал об этой ситуации.

Мотивируя людей на достижение высоких результатов, обязатель­но проверяйте, чтобы эти результаты были достижимы и чтобы про­давцу ничто внешнее, неподконтрольное ему не мешало их достигнуть.

Как изменять систему мотивации?

После определения системы мотивации внимательно перечитайте предыдущие параграфы главы еще раз, обращая внимание на все заме­чания, потому что изменять систему мотивации желательно как мож­но реже. Даже если ваша компания окажется в кризисе, снижение зар­плат — это последнее направление снижения издержек, так как потеря персонала еще более усугубит любой кризис.

Информация к размышлению

Признаки наличия и отсутствия мотивации. Грант Стюарт в книге «Эф­фективное управление сбытом» приводит характерные черты в поведе­нии менеджеров по продажам, которые могут косвенно характеризовать наличие или отсутствие мотивации. Наличие мотивации:

  • высокие результаты и стабильность в работе;

  • энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;

Глава 5. Система мотивации 85

  • твердая поддержка в решении проблем;

  • готовность взять ответственность на себя;

  • готовность учитывать необходимые изменения.

Отсутствие мотивации:

  • равнодушное отношение к работе;

  • невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;

  • преувеличение трудностей при рассмотрении возникающих проб­
    лем, споров и жалоб;

  • отсутствие помощи при решении проблем или преодолении труд­
    ностей;

  • неоправданное сопротивление переменам.

Тем не менее иногда менять систему мотивации нужно. Как прави­ло, это вызвано явными ошибками при построении системы «в про­шлый раз» или серьезными изменениями в самой компании. В иных случаях скорее всего это не даст эффекта и зачастую вызовет повы­шение затрат (так как понижать зарплату при изменении системы мо­тивации решатся не многие руководители, а если стараться платить каждому сотруднику по новой схеме не меньше, то фонд зарплаты га­рантированно увеличится).

Главное, если вы все же решились на этот шаг, не торопиться с пере­ходом на «новые рельсы». Объявите о планируемых изменениях зара­нее, чтобы сотрудники успели разобраться в новой системе и «при­выкнуть» к ней. Оптимально, если в течение последнего квартала перед введением новой системы вы будете рассчитывать заработную плату по обеим (новой и старой) схемам, но платить будете пока по старой, одновременно проводя разъяснительную работу по отличиям в двух схемах.

| Хотите знать больше?

О Научно-практический журнал по вопросам управления организацией Рег-зопа1 М|х, пт.т.р:/Д\лллл/.регзопа1-гшх.ш.

Здесь вы найдете много материалов по вопросам разработки системы мо­тивации и ее адаптации под различные компании. Часть статей доступна пря­мо на сайте журнала, остальные материалы можно найти в печатной версии.

О Семинар «Оценка эффективности труда», Герчикова 3., компания «Топ-Менеджмент Консалт», пт.т.р://\лллл/\/.т.тсопзи11.ги/.

Авторский семинар Зоей Герчиковой охватывает все вопросы разработки системы мотивации: от разработки ее концепции до внедрения. Даже если

86 Управление продажами

вы не планируете в ближайшее время разрабатывать или изменять систему мотивации, после посещения этого семинара у вас такое желание почти на­верняка возникнет.

Определившись с системой мотивации, вы «получили согласие» сотрудников работать за определенное вознаграждение. В следующей главе мы рассмотрим, каким образом применение персональных ком­пьютеров повышает производительность сотрудников отдела сбыта, то есть каким образом вы сможете максимизировать эффект от затрат на мотивацию менеджеров по продажам.

Глава 6

Информационные технологии

Сейчас уже не так часто можно встретить отделы продаж, где со­трудники не используют персональные компьютеры в своей работе. Но, как любой инструмент, компьютер нужно использовать правиль­но, иначе это будет просто печатная машинка.

В этой главе мы рассмотрим:

  • преимущества использования информационных технологий в сбыте;

  • программное обеспечение для отдела продаж;

  • особенности выбора и внедрения информационных технологий
    в сбыт.

А нужен ли компьютер менеджерам по продажам?

Зайдем с другой стороны: какие возникают проблемы, если сотруд­ники отдела сбыта не используют компьютеры?

Проблема 1: База клиентов ведется в бумажном виде:

  • в такой базе сложнее найти и проще потерять информацию о нуж­
    ном клиенте;

  • такую базу легче потерять или намеренно унести из компании;

  • записи в такой базе понятны только самому менеджеру.

Проблема 2: Подготовка отчетов требует чрезвычайно много вре­мени:

  • информацию приходится собирать из разрозненных источников;

  • необходимые для отчета сводные показатели приходится высчи­
    тывать вручную;

  • для подготовки сводного отчета по отделу необходимо собрать
    много разнородной информации и вручную ее переработать.

Проблема 3: Большая часть информации о клиенте принадлежит менеджеру, а не компании:

88 Управление продажами

  • информацию о работе с клиентом может предоставить только ра­
    ботающий с ним сотрудник;

  • при уходе сотрудника из компании большую часть информации
    он унесет в своей голове или забудет, так как она нигде не запи­
    сывалась и не сохранялась.

Анекдот в тему

Специалист по научной организации труда знакомит начальника штаба части с персональным компьютером:

  • Это устройство, сэр, уменьшит наполовину объем выполняемой
    вами работы.

  • Отлично! Установите в моем кабинете два таких компьютера.

Можно и дальше перечислять проблемы, но лучше ответим на вопрос:

— Что дает использование компьютеров в сбыте?

В первую очередь вы экономите рабочее время сотрудников. Это происходит за счет того, что:

  • меньше времени тратится на подготовку документов — вы може­
    те воспользоваться шаблонами или переделать уже готовый до­
    кумент;

  • можно быстро составить отчет о работе;

  • можно быстро отправить клиенту рекламные материалы с помо­
    щью электронной почты из базы рекламных материалов;

  • информация о работе с клиентом хранится в компьютере и с мень­
    шей вероятностью будет потеряна, чем информация на бумаге.

Кроме того, руководителю проще составить сводный отчет, а при необходимости получить детальную информацию, не отвлекая самого сотрудника. Ну и конечно, современный компьютер предлагает широ­кие возможности для анализа имеющейся информации. Конечно, ком­пьютер сам по себе не решит многие ваши проблемы — вам потребует­ся профессиональное программное обеспечение. Оно позволит:

  • создать единую базу данных по клиентам;

  • собирать и систематизировать информацию о клиентах;

  • автоматизировать работу менеджеров по продажам;

  • эффективно взаимодействовать с другими подразделениями;

  • защитить клиентскую базу компании.

Глава 6. Информационные технологии 89

В этой книге мы будем использовать в качестве примера систему 5а1ез Ехрегт,, так как это наиболее распространенное в России реше­ние для организации работы отдела продаж.

Информация к размышлению

Почему нельзя использовать ЛИсгозоЙ ОШсе вместо профессиональ­ных программ для сбыта? Можно, но помните, что эти программы не предназначены непосредственно для решения задач сбыта. Например, в каком из этих пакетов вы будет вести историю работы с клиентами?

  • \Уоп1? А если у вас 100 клиентов, вам не будет сложно работать
    с большой таблицей? А как вы будет искать нужного клиента или
    сортировать базу при необходимости? Может быть, подойдет...

  • Ехсе1? Да, с сортировкой здесь удобнее. Но как вести несколько
    записей по одному клиенту? В одной ячейке таблицы? Неудобно
    просматривать. А если вам нужно вести работу с несколькими под­
    разделениями одной компании? А куда заносить информацию о кон­
    тактных лицах? Может, используем персональный органайзер...

  • ОиЫоок? Ну, если вы ведете работу с клиентами только по элект­
    ронной почте, то, возможно, он и подойдет. А куда заносить инфор­
    мацию о телефонных разговорах и отчеты о встречах с клиентами?
    А как обозначить, что в компании работает несколько контактных
    лиц и у них разные телефоны? Стоп. Ведь для создания баз данных
    есть...

  • Ассезз! Очень хороший и гибкий инструмент для создания средств
    работы с базами данных. Но вам придется его самостоятельно на­
    строить или пригласить для этой работы специалиста. В любом слу­
    чае по затратам времени или денег вам это выйдет дороже, чем по­
    купка обычного профессионального пакета.

Создание единой информационной среды

Чтобы качественно собирать и хранить информацию, необходимую для работы отдела сбыта, нужно:

  1. предоставить сотрудникам удобное средство для сбора такой ин­
    формации;

  2. определить «формат», в котором будет собираться информация,
    то есть выделить те характеристики клиента, которые вам нуж­
    ны, и дать сотрудникам форму для сбора такой информации.

Пример формы для сбора информации о клиентах приведен на рис. 8.

90

Управление продажами



«§ 12СВД», РкЬ». Г. Коетеом*. 5ЛЖИН:


[5#« сраи«!гв р»!«вР4, ««ер «а р»*к& ««ив«г*к иэдр-жкА В 299* а>




Рис. 8. Карточка клиента (За1ез Ехрег11.9)

Профессиональные пакеты позволяют создать единую корпора­тивную базу по клиентам, которая размещается на сервере компании. В этом случае все ваши сотрудники будут работать с единой базой, а значит, использовать одинаковые формы для сбора информации о клиентах.

Информация к размышлению

Какие риски снижает использование единой базы данных по кли­ентам?

  • «Пересечение» менеджеров по одному и тому же клиенту.

  • Использование клиентом различных примеров давления на постав­
    щика типа «мне другой ваш сотрудник обещал скидку» и т.п.

  • При поломке компьютера менеджер по продажам может пересесть
    за другой и продолжить работу.

  • Потеря информации или контакта с частью клиентов (в т.ч. при
    уходе сотрудника).

Кроме того, использование одинакового профессионального про­граммного обеспечения позволяет установить стандарты работы с кли­ентами и контроля работы, а также снижает затраты на обучение но­вых сотрудников.

Глава 6, Информационные технологии

91

Сбор информации о потребностях клиентов и работе с ними

Как только мы начинаем задумываться о повышении эффективно­сти сбыта, нам тут же становится нужна информация о клиентах, что­бы ответить на вопросы:

  • кто является основным покупателем нашей продукции;

  • где они расположены;

  • какой деятельностью занимаются;

  • с кем из клиентов какой наш менеджер работает и насколько ак­
    тивно;

  • клиенты из какой отрасли являются нашими основными покупа­
    телями?

Профессиональные программы позволяют собирать такую инфор­мацию в процессе работы с клиентами, причем сбор информации не будет отвлекать продавцов от работы, ведь эта информация нужна им самим! Смотрите, как можно использовать одну и ту же информацию для различных целей (табл. 9).

Таблица 9

Варианты использования информации о клиенте различными сотрудниками

Информация

Менеджер

Руководитель отдела продаж

Адрес компании

Выставление счета, мес­то презентации и т. п.

Анализ продаж в географиче­ском разрезе

Отрасль

Специфика клиента, наличие рекомендаций от похожих компаний

Анализ в отраслевом разрезе, оценка доли отраслевого рын­ка вашей компании

Размер компании

Прогноз размера заказа, специфика работы с компанией

Сегментация клиентов, со­ставление портрета клиента

История работы с клиентом

Более эффективное вза­имодействие с клиентом

Анализ работы менеджера с клиентом (интенсивность, результативность, частота контактов)

Какие потребности хочет удовлетво­рить клиент с по­мощью продукта

На что сделать упор при презентации товара кли­енту

На что сделать упор в реклам­ных материалах и маркетинго­вых акциях при продвижении продукта. На что сделать упор при обучении менеджеров презентации продукта

Продолжение Ч>

92

Управление продажами

Таблица 9 (продолжение)

Информация

Менеджер

Руководитель отдела продаж

По каким причинам клиент отказывает­ся от покупки

Подбор аргументов для снятия возражений

Рекомендации другим подраз­делениям по улучшению ка­чества продукта, ценовой по­литике, доработке информа­ционных материалов и т. п.

Какие еще товары и услуги могли бы заинтересовать клиента

Создание базы потен­циальных клиентов на случай расширения ас­сортимента

Оценка потенциального спро­са на новый продукт или ус­лугу

Когда клиент соби­рается сделать сле­дующую покупку

Когда снова позвонить клиенту

Прогноз продаж на долгосроч­ный период

Помогая менеджеру собирать такую информацию о клиентах, руко­водитель помогает себе собрать необходимые данные для анализа и текущей работы. Также эта информация при необходимости может использоваться сотрудниками отдела маркетинга, сервиса и руково­дителями компании.

Информация к размышлению

Может быть, проще собирать информацию о потребностях клиентов с помощью маркетинговых исследований? Далеко не всегда можно ут­вердительно ответить на этот вопрос. Представьте такую ситуацию: вы давно хотите купить себе хорошую иномарку и иногда даже заходите в автосалоны, чтобы просто прицениться и посмотреть на предмет своей мечты. И вот к вам на бензозаправке подходит интервьюер и спрашива­ет: «А не планируете ли вы поменять ваши "Жигули" на машину ино­странного производства?» Вы ему честно отвечаете, что давно об этом мечтаете, и жена об этом тоже мечтает, и вообще наши машины до сих пор плохо собирают, и... — наверняка вы найдете, что сказать. А если ин­тервьюером будет молодая симпатичная девушка, то вы даже попросите сразу прислать вам на дом счет на новую машину, но...

Но потом вы приезжаете домой и вспоминаете, что ребенку скоро в школу и надо купить ему... скоро зима, а ваша старая куртка уже нику­да не годится... на даче надо обязательно летом поменять крышу, а то она уже начинает протекать... что-то стала барахлить стиральная маши­на... и т.д. и т.п.

Если все так, то вы скорее всего не купите иномарку в ближайшее время. А теперь внимание! Что скажет про вас интервьюер? Что, воз­можно, вы скоро решите купить иномарку. Что скажет про вас продавец

Глава 6, Информационные технологии 93

автосалона, в который вы регулярно заходите? Что вы уже так долго собираетесь, что еще не скоро что-то купите.

И продавец будет прав! Он показывал вам продукт, и вы его не купи­ли. Он не говорил с вами о ваших мечтах, как интервьюер, и не делал выводов на основе этого. У продавца более объективная информация. И даже если продавцом тоже окажется симпатичная девушка, вы все равно вряд ли измените свое решение.

Точно так же, собирая информацию о потребностях ваших клиентов, вы как продавцы будете получать более объективную информацию об их планах по покупке вашей продукции, чем заказывая проведение ис­следования.

Р. 5. Не стоит из этого делать вывод, что собственная информацион­ная система полностью заменяет маркетинговые исследования. Но тра­тить средства на проведение специальных исследований вам потребует­ся только в том случае, если вы сами будете не в состоянии получить такую информацию.

Автоматизация работы менеджеров

Если вы хотите, чтобы основную часть времени ваши сотрудники занимались именно продажами, необходимо предоставить им удобные инструменты для выполнения типичных работ. Основные группы та­ких работ представлены на рис. 9.

Чтобы определить необходимость автоматизации работы менедже­ров в вашей компании, заполните таблицу (табл. 10). Во втором стол­бце приведены средние по российскому рынку затраты времени в тех компаниях, где менеджеры не используют специализированных про­грамм в своей работе. Если вам сложно сразу написать необходимые цифры, то просто проведите опрос среди своих сотрудников.

Теперь сравните получившуюся у вас в графе «Итого» цифру с про­должительностью рабочего дня менеджера. Затраты времени на боль­шинство указанных операций могут быть снижены практически до нуля за счет применения современных информационных систем. В среднем по рынку получается, что менеджер тратит 2 часа из 8-часо­вого рабочего дня, или 25 % времени, на осуществление действий, ко­торые за него мог бы делать компьютер. Интересно, сколько получи­лось у вас?

Далее сложите суммарную зарплату всех менеджеров в отделе про­даж и посчитайте соответствующую долю от этой суммы (при средне­рыночных показателях это будет 25%). Вы можете сэкономить эти деньги, если работа менеджеров будет автоматизирована. Определи­те, выгодно это для вас или нет, и принимайте решение.

94

Управление продажами

Отчетность по результатам работы

Ведение клиентской базы, истории своих отношений с клиен­тами, результатов продаж, заключен­ных договоров и т. п.


Быстрое оформление всех необходимых документов через учетную систему




П 1

"] 1

\А

1 !л

; 4

ш

Организация и планирование работы с клиентами

Удобная рассылка рекламных материалов клиентам

Рис. 9. Группы типовых работ, которые могут быть автоматизированы с помощью компьютерной системы

Таблица 10

Затраты времени менеджера по продажам на выполнение работ, которые за него мог бы выполнять компьютер

Вид работ

В среднем по рынку

В вашей компании

Поиск информации о нужном кли­енте и истории работы с ним

30 минут

?

Оформление документов при прода­же товара

20 минут

?

Составление отчета

15 минут

?

Составление планов своей работы

20 минут

?

Поиск и рассылка рекламных и ин­формационных материалов (прайс-листов, описаний продукции, ком­мерческих предложений и т. п.)

40 минут

?

Итого

125 минут = 2 часа

???

Глава 6. Информационные технологии

95

та Отчеты



Группа тооара


Рис. 10. Объем продаж за определенный период по группам товаров

Автоматическое составление отчетов

Зачем нужны отчеты? Чтобы управлять работой тех людей, кото­рые эти отчеты готовят. Обойтись без отчетов невозможно, но в инте­ресах любого руководителя сократить время, которое его подчинен­ные тратят на составление этих отчетов, так как лучше, чтобы они в это время занимались своей основной работой. Использование про­фессиональных программ позволяет составлять отчеты о работе ме­неджеров, не привлекая для этого самих менеджеров. Примеры ти­повых отчетов по работе менеджеров по продажам, полученных из системы 5а1е5 Ехрег11.9, приведены на рис. 10-12.

Получение каждого из приведенных отчетов по любому из сотруд­ников отдела продаж в системе 5а1ез Ехрегг, занимает не более 10 се­кунд и не требует привлечения соответствующих менеджеров. •

Защита клиентской базы компании

А от кого или от чего, собственно, надо ее защищать? В первую оче­редь от неаккуратности своих сотрудников. Любому человеку свой­ственно:

96

Управление продажами

а% Сделки


K'p


Список | Зйгрк |

Ш:Ш

Сга»аыицг*|

С? «■*;>. АО

(-,«■*.»,

Кмиео « ГРЭС _"

:: с' :o:'3

'AntwiKtKMmXi 'Pi

ft T«wi' "™iPw>»»«'™1

_<&to<1 CV-'J

Й1Ж2^13

»[* " i

i D»w.ses

ia «гоэз

;О4.(эгооз

i -i,».. _«.

;.;;:_

131СЛЯЗ

i 1 * OS Ж13

u,,v

Рис. 11. Сделки, по которым есть задолженность по оплате

"л Отчеш

.■■■.■ ..■■■■■

j fl#T44rf*411

i'ttli:

Knwent

. ;, ■ ■ - ■; ;. КО

K'jnflwr Пари»;

Л

:j^^7_^^]-s

Vs 16>ц»ге Камгм

^J :

МПЕВ '

сямоиггепк-мйижтитут (1«Л"<

, - »

1

Рис. 12. Продажи менеджера по группе VlP-клиентов

Глава 6. Информационные технологии 97

  • забывать что-либо сделать — «если бы я вчера не забыл позво­
    нить ему и подтвердить, что товар есть в наличии, он бы купил
    у нас»;

  • потерять что-нибудь — «мы с этим клиентом так давно работаем,
    что я уже и не помню, где договор, который мы заключали»;

  • ошибаться в расчетах — «получается, я назвал клиенту сумму
    в два раза меньше, чем надо было, а он уже попросил выставить
    счет...»;

  • совершать ошибки при письме — «я уже 50 раз отправлял ему
    письма, и только когда отправлял ему итоговый проект, ошибся»;

  • случайно нажимать не те кнопки — «я даже и не думал, что это
    приведет к удалению всей информации»;

  • уходить в отпуск — «он купается в Черном море, а мы не знаем,
    что отвечать его клиентам»;

  • менять место работы — «он помнил всех своих клиентов, а где
    мне теперь искать информацию о них?».

И это основные причины, по которым компания теряет своих кли­ентов. Выбирая программные продукты для отдела сбыта своей ком­пании, обратите внимание на то, чтобы они компенсировали эти чисто человеческие недостатки.

Ну и, конечно, необходимо защищать клиентскую базу от предна­меренного вредительства. Большинство программ включает меры за­щиты. Необходимо оценить, достаточны ли они для вашей компании, и не забывать их использовать.

Лучше купить готовую систему для отдела продаж или разработать свою?

С одной стороны, российские программисты по праву считаются одними из лучших в мире, и почти наверняка и в вашей компании есть специалисты, готовые разработать систему для автоматизации работы отдела продаж. С другой стороны, мировой опыт говорит, что разраба­тывать свою систему имеет смысл только очень крупным компаниям, которым не подходит ни одно из существующих решений, так как за­траты на собственную разработку всегда оказываются выше. Правда, даже эти компании в большинстве случаев выбирают в итоге уже су­ществующий программный пакет и на его основе создают решение для себя.

7- 1661

98

Управление продажами

Чтобы определить, как лучше поступить в вашем случае, заполните анкету, представленную в табл. 11. В ней приведены основные пробле­мы, с которыми можно столкнуться при разработке системы для сво­ей компании силами собственных программистов. Проставьте напро­тив каждого риска оценку его важности и принимайте решение.

Таблица 11

Основные проблемы при разработке системы собственными силами

по сравнению с покупкой готовой системы

Риск

Важность данного фактора в вашем случае

Техническое задание для программистов на разработку системы должны будут составить руководители тех подразделений, где система будет использоваться

□ важно □ не важно

В случае необходимости доработки системы ввиду изменившихся требований к ней придется снова привлекать программистов

□ важно □ не важно

Для обучения работе с системой необходимо будет написать руководства по работе с системой для пользователей, методики проведения обучения и аттестационные задания

□ важно □ не важно

Новых сотрудников придется каждый раз обучать работе с системой, ведь ваша система будет уникальной

□ важно □ не важно

Для интеграции вашей системы с типовыми программами (бухгалтерской, почтовой и т. п.) будет необходимо дорабатывать систему

□ важно □ не важно

Систему придется дорабатывать при выходе новых версий операционных систем, офисных пакетов, почтовых программ и т. п.

□ важно □ не важно

В случае увольнения ключевых программистов скорее всего придется заново разрабатывать систему

□ важно □ не важно

Выбор, безусловно, за вами. В последнее время все большее число компаний стремится покупать готовые решения, так как экономиче­ски это более целесообразно. Чтобы создать информационную систе­му, аналогичную по качеству тем, которые разрабатывают специали-

Глава 6. Информационные технологии 99

зированные фирмы, надо проделать ту же работу, которую проделы­вают они. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Как создаются специализированные информационные системы

Здесь мы будем говорить в большей степени о тиражируемых сис­темах, нацеленных на решение определенного круга бизнес-задач, а не просто о компьютерных системах в целом. Тиражируемые решения сразу проектируются в качестве универсального инструмента для ре­шения конкретного класса задач, а не только для задач определенной компании.

В связи с этим такие системы обязательно содержат инструменты настройки системы под конкретную компанию и качественную доку­ментацию по установке, использованию и сопровождению. Все это необходимо, чтобы клиенты могли внедрить систему у себя и обслу­живать ее, не привлекая программистов, которые эту систему созда­вали.

Более важно то, что при разработке таких универсальных решений в основу системы вкладывается весь накопленный мировой опыт, су­ществующий в области, для решения задач которой предназначена си­стема. Этот путь объясняется желанием компании-разработчика про­дать как можно больше систем, а для этого требуется, чтобы она несла в себе лучшие мировые достижения в соответствующей области. В ре­зультате клиент приобретает не просто компьютерную программу, но и соответствующий объем знаний, лежащий в ее основе.

Но самым важным является то, что после выхода системы на рынок компания-разработчик системы начинает получать отзывы клиентов. Собранные пожелания и требования к системе являются основой для разработки новых версий, а это — наиболее логичный путь эволюции компьютерных систем. Разработчикам не надо пытаться предугады­вать, что требуется их клиентам в системе, достаточно просто внима­тельно их выслушать.

В результате, покупая известную и распространенную компьютер­ную систему, вы приобретаете и лучший мировой опыт, и практиче­ский опыт ваших коллег из других компаний, в которых эта система уже используется.

Как выбрать систему для себя?

Поскольку системы проектируются в расчете на разные компании, понятно, что часть возможностей любой системы конкретно вашей

100 Управление продажами

компанией, скорее всего, не будет востребована. При этом чем больше функциональных возможностей содержит система, тем дороже она вам обойдется. Кроме того, как правило, западные системы стоят до­роже российских разработок, решающих аналогичные задачи. При­чина этого не только в том, что российские программисты «стоят» дешевле, но и в том, что в большинстве случаев западные системы дей­ствительно более комплексно решают заявленные задачи, но разница становится очевидной лишь на этапе внедрения.

При выборе системы российские клиенты часто попадают в своеоб­разную ловушку. Системы, которые подходят по цене, решают не все задачи, а те, где есть все, что хочется, как правило, чрезвычайно доро­ги. Корни этой ошибки заключены именно в том, что при формулиро­вании требований к программному обеспечению российские клиенты часто ориентируются именно на «хочется», а не на то, что действитель­но объективно «нужно».

Чтобы не пойти ошибочным путем, оптимально действовать по сле­дующей схеме:

  • определить, каких результатов вы ждете от внедрения системы;

  • определить список необходимых требований, без выполнения
    которых программное обеспечение просто не будет использо­
    ваться или заведомо не принесет ощутимого результата, и на ос­
    нове их сформировать первичный список возможных альтер­
    натив;

  • отобрать те системы, которые уже внедрялись в компаниях ва­
    шей отрасли, — эту информацию можно получить у компаний-
    разработчиков;

  • сформировать желаемые требования и уже с учетом стоимости
    систем оценить, какая из них предлагает вам меньшую стоимость
    за часть желаемых дополнительных возможностей.

Российский рынок систем для автоматизации продаж еще сравни­тельно молод, и более 90 % его принадлежит на сегодняшний день бук­вально 3-5 компаниям, что, безусловно, ограничивает возможности выбора. Надеюсь, что к тому моменту, когда вы будете читать эту кни­гу, на рынке появится больше качественных систем.

Информация к размышлению

Интеграция с другими информационными системами компании. С точ­ки зрения долгосрочной эффективности имеет смысл приобретать та-

Глава 6. Информационные технологии

кую систему, которая будет взаимодействовать с другими информаци­онными системами вашей компании. В особенности такая позиция пра­вильна для крупных компаний, так как эффект от внедрения единой информационной системы, охватывающей все процессы работы, а не только продажи, приведет к существенному снижению издержек и ощу­тимому повышению качества управления.

Для крупных компаний, таким образом, вопрос выбора системы со­стоит в том, покупать ли для автоматизации продаж специализирован­ную систему и в дальнейшем интегрировать ее с другими системами или купить систему для автоматизации всей компании, имеющую модуль автоматизации продаж.

Однозначного ответа на этот вопрос нет ни в российской практике, ни в западной, хотя теоретически более эффективно использовать еди­ную систему. Оба подхода имеют право на существование, и оптималь­ное решение можно принять, только «примерив» на свой бизнес различ­ные варианты автоматизации.

Как внедрять информационную систему?

Как мы говорили выше, чем более сложную систему вы выберете для своей компании, тем больше времени (а значит, и средств) вам по­требуется выделить, чтобы система начала работать. И это не зависит от того, будете вы внедрять систему своими силами или пригласите сторонних консультантов — в обоих случаях для получения одинако­вого результата вам придется проделать одну и ту же работу. Своими силами сделать это, возможно, дешевле, силами привлеченных специ­алистов — гарантированно быстрее.

В одном параграфе нельзя целиком описать все методики, которые используются при выполнении подобной работы, — эта тема достойна отдельной книги, — но мы постараемся выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание.

В первую очередь следует определить цели внедрения информаци­онной системы. Для этого не нужно открывать учебник или реклам­ные проспекты поставщиков таких систем. Надо просто сосредото­читься и выписать те результаты, которые вы планируете достичь. Достижение данных результатов и может быть целью внедрения. В дальнейшем при планировании внедрения и контроле достигаемых результатов необходимо постоянно возвращаться к целям, чтобы оп­ределять, в правильном ли направлении вы идете.

102 Управление продажами

Далее необходимо сформировать команду специалистов, которые будут внедрять систему. Возможно, такая команда будет состоять це­ликом из специалистов вашей компании, возможно, вы пригласите туда сторонних консультантов или консалтинговую компанию в це­лом. Разница между последними двумя вариантами в том, что в пер­вом случае вы приглашаете специалистов, которые разбираются в оп­ределенных вопросах, а во втором — приглашаете компанию, которая сама будет подбирать специалистов по разным вопросам. Для компа­ний-консультантов более удобен второй вариант, так как они могут свободно подбирать специалистов для реализации вашего проекта, для вас же, возможно, первый вариант обойдется дешевле.

При формировании команды важно учесть, что сотрудники со сто­роны вашей компании будут отвлечены от выполнения текущих обя­занностей (иначе не получится, ведь внедрение — это тоже работа, тре­бующая времени), и это следует предусмотреть, чтобы компания не получила «провалов» по ряду направлений за время внедрения.

Далее, опираясь на утвержденные цели и с учетом имеющихся че­ловеческих ресурсов необходимо спланировать процесс внедрения. Если не брать в расчет чисто технические моменты, то основные слож­ности могут возникнуть на этапах определения необходимых настро­ек (особенно в том случае, если работа вашей компании плохо форма­лизована) и перехода на использование автоматизированной системы. В первом случае рекомендуется для снижения рисков (особенно если вы внедряете систему сами) стараться минимально отклоняться от базовых настроек системы, так как они уже, как правило, являются универсальными — лучше вы проделаете эту работу позже, когда по опыту точно определите необходимые параметры. Во втором случае стоит выбрать экспериментальную группу, которая начнет использо­вать систему, а затем «подключить» к ней остальных.

Затем следует определить правила контроля работы команды вне­дрения и начать саму работу. Оптимально, если работа контролируется с самого верха компании, что обеспечит не только соответствующий уровень мотивации членов команды по внедрению, но и организаци­онную поддержку в том случае, если возникнет противодействие со стороны сотрудников компании.

Описанный вкратце процесс, безусловно, не предполагает упоми­нания всех возможных «подводных камней», с которыми вам придется столкнуться. Тем не менее серьезной подмогой будет являться доку­ментация на саму систему, а в случае сложных систем — и специали-

Глава 6. Информационные технологии 103

зированные курсы компании-разработчика по методике внедрения си­стемы. В любом случае почти всегда оптимально пригласить в коман­ду консультанта, который имеет опыт внедрения и готов помочь в наи­более сложных моментах.

Как выбрать консультанта?

Как правило, услуги по внедрению систем предлагают и сами ком­пании-разработчики, и консалтинговые компании, специализирую­щиеся в области информационных технологий. Информация о том, какие компании могут помочь при внедрении конкретной системы, всегда доступна на интернет-сайте компании-разработчика.

При выборе консультанта стоит иметь в виду, что при прочих рав­ных условиях дороже стоят услуги более крупных и опытных компа­ний. Причина этого вполне понятна — чем больше у компании опыта по внедрению данной системы и чем более серьезных результатов она достигла на рынке вообще, тем меньше для заказчика риск того, что внедрение не будет успешным. Тем не менее нередко встречаются и небольшие и недорогие, но высокопрофессиональные компании, и крупные и опытные, которые успешно «заваливают» проекты по вне­дрению.

Получить информацию о провалах на российском рынке практиче­ски невозможно ни у одной компании. На словах маленькие компа­нии будут вам говорить, что «большие будут к вам относиться напле­вательски», а большие — что «маленькие имеют мало специалистов и вообще скоро развалятся, так как не выдержат конкуренции». При выборе ИТ-консультанта имеет смысл основываться на следующих критериях:

  • репутация компании в целом и наличие конкретных сотрудни­
    ков, имеющих успешный опыт внедрения в компаниях, аналогич­
    ных вашей (естественно, вы должны настоять, чтобы именно эти
    сотрудники работали с вашей компанией);

  • наличие продуманной методики внедрения системы на вашем
    предприятии (эта методика должна быть очевидна для вас, и за­
    дача консультантов — сделать ее именно такой);

  • возможность пообщаться с другими клиентами компании, чтобы
    лично узнать о качестве ее работы;

  • возможность компенсации ваших потерь консультантами в том
    случае, если результаты их работы будут неудовлетворительными.

104 Управление продажами

На текущей стадии развития ИТ-рынка сложно выделить другие критерии, потому что представитель любой компании скажет вам, что по статистике менее половины проектов по внедрению информацион­ных систем заканчиваются успехом, но при этом его компания ни разу ни один проект не «заваливала». Поэтому ответственному за внедре­ние со стороны вашей компании придется в любом случае глубоко вникнуть в процесс внедрения, даже если выполнять его почти цели­ком будут внешние консультанты.

Сопровождение системы

Если вопрос с техническим сопровождением может быть решен до­вольно легко, то вопрос того, как стоит модифицировать систему (до-настраивать, корректировать настройки) во время эксплуатации, зна­чительно более сложен.

Очевидно, что со временем потребности вашей компании будут ме­няться, что, безусловно, отразится на требованиях к информационной системе. Если на первом этапе вы сможете снять груз очевидных про­блем в области организации продаж, то далее будет логично ставить новые цели: повышать стабильность продаж, предотвращать возмож­ные спады, определять «слабые места» продавцов при работе с клиен­тами и т. д. и т. п.

При выполнении такой работы главное — всегда, прежде чем вно­сить какие-либо изменения, заново определять цели и в сокращенном варианте повторять цикл внедрения системы, но уже на этапе добав­ления, например, определенной функции. В ином случае существенен риск того, что система со временем перестанет приносить пользу и ста­нет просто замусоренной информационной базой.

| Хотите знать больше?

Z) Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2000.

Создатель империи Microsoft делится своими мыслями по поводу того, как будет идти эволюция информационных технологий. По его мнению, только своевременная реструктуризация фирмы и создание в ней собственной «электронной нервной системы» позволят ей уверенно чувствовать себя на рынке сегодня и надеяться на успех завтра.

О Исследование консалтинговой компании «Коминфо Консалтинг», .

На сегодняшний день единственное российское исследование решений класса CRM (Customer Relationship Management), которые ориентированы в том числе на автоматизацию работы отдела продаж.

Глава 6. Информационные технологии ]0Ъ

В следующей главе мы начнем рассмотрение различных методик оперативного управления продажами, которые могут быть использо­ваны благодаря внедрению информационных систем. Все эти методи­ки основаны в первую очередь на получении объективной информа­ции о процессе продаж и предъявляют достаточно высокие требования как к руководителю отдела продаж, так и к сотрудникам. И это неуди­вительно, ведь они основаны на опыте лучших российских и западных компаний, которые являются лидерами рынка, а значит, и лидерами в области продаж.

Глава 7

Оперативное управление продажами

Вы знаете, от каких продаж, каналов продвижения или маркетинго­вых акций вы получаете больше прибыли? А какие встречи с клиента­ми чаще заканчиваются продажами: те, которые проводятся в вашем офисе или в офисе клиента? А в чем причина высоких результатов вашего лучшего менеджера по продажам? Согласитесь, для эффектив­ной работы вам необходимо знать ответы на эти вопросы.

  • Какая информация нужна для управления руководителю отдела
    продаж?

  • Как организовать работу менеджеров по продажам, чтобы полу­
    чать такую информацию?

  • Как регламентировать подобную работу ?

В данной главе мы постараемся определить, что следует понимать под управлением продажами и каким образом такая деятельность мо­жет быть организована.

Что значит «управлять продажами»?

Управление продажами, в общем, не отличается от управления лю­бой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

  • определить цели работы;

  • вести контроль достижения этих целей;

  • управлять процессом достижения целей.

Мы уже говорили в первой главе о том, как определить цели в обла­сти продаж. Теперь настало время научиться контролировать их до­стижение. Причем контролировать не только по итоговому результа­ту, но и по текущим показателям процесса продаж.

Тем не менее часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее — их активно­стью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на

Глава 7. Оперативное управление продажами

107

отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.

Управление активностью менеджеров

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

  • телефонный звонок (входящий или исходящий);

  • демонстрация товара или услуги;

  • переговоры с клиентом;

  • подготовка коммерческого предложения;

  • выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколь­ко работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, мы имеем следующие данные (табл. 12).

Таблица 12 Количество проведенных менеджерами работ за квартал

Работы/Менеджеры

Семин

Газаев

Романцев

Демонстрации, шт.

18

22

45

Исходящие звонки, шт.

814

631

640

Подготовленные коммерческие предложения, шт.

64

61

74

Объем продаж за квартал, тыс. руб.

370

490

930

На основе этих данных мы не можем точно сказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, — мы лишь знаем, что он вообще делал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, мы можем сделать вывод, что Романцев провел значи­тельно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Информация к размышлению

Лучшие правила работы для менеджеров по продажам можно полу­чить на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам.

Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с кли­ентами за квартал. В нашем случае можно установить показатель

Управление продажами

в 30 встреч на следующий квартал и через квартал еще раз вернуться к рассмотрению этого показателя. Если мы угадали верно, то это, ско­рее всего, приведет к увеличению продаж, если нет, то может привести и к спаду, так как, стараясь выполнить нормативные показатели, ме­неджеры могут упустить из виду непосредственно продажи.

Информация к размышлению

Контрольные нормативы. Существует группа нормативов, которые сложно получить в результате анализа работы лучших сотрудников, но которые очевидны и необходимы. К таким нормативам относятся сле­дующие:

  • максимальное время, в течение которого менеджер должен связать­
    ся с клиентом, заинтересовавшимся вашей продукцией, — напри­
    мер, если клиент прислал вам письмо по электронной почте, то ме­
    неджер должен связаться с ним в течение трех дней;

  • максимальное время на подготовку коммерческого предложения —
    например, коммерческое предложение должно быть отослано кли­
    енту в течение пяти дней после согласования условий;

  • когда звонить клиенту после выставления счета, если счет Fie опла­
    чен, — например, не ранее чем через три дня (чтобы не «дергать»
    клиента), но и не позднее чем через пять дней.

Применение данных нормативов позволит снять различные вопро­сы, связанные с неаккуратностью и банальной ленью даже лучших со­трудников.

Целевое управление процессами работы с клиентами

Чтобы управлять результатами продаж, нам нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, на­чиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и от­грузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завер­шаться либо успехом — продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне (рис. 13), то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количе-




Процесс продажи

Рис. 13. Процесс продажи

Глава 7. Оперативное управление продажами

109

ства клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это суммар­ное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив статистику за несколько месяцев, вы можете получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и са­мый простой показатель, который может использоваться для управле­ния процессом продаж.

Но как определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто за­несен в вашу базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже? Для этого необходимо, чтобы сотрудники при начале рабо­ты с клиентом, направленной на продажу, заносили в вашу систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс «Прода­жа». В табл. 13 представлены возможные дополнительные характери­стики данного процесса.

Таблица 13 Дополнительные характеристики процесса продажи

Характеристики

Их назначение

Куратор данного процесса

Кто из сотрудников отвечает за результат этого процесса

Дата открытия процесса. Плановая дата завершения. Фактическая дата завершения

Анализ продолжительности продаж по менеджерам и разным группам клиентов

Причина открытия данного процесса (рекламная акция, выставка, инициатива самого клиента и т. п.)

Анализ завершившихся процессов и их результатов в разрезе причин открытия

Причина отказа клиента при завершении процесса отказом

Анализ причин, по которым клиенты отказываются от покупки вашей продукции

Товары и услуги, которые планирует купить клиент

Прогноз объема продаж определенного товара на основе количества открытых процессов «Продажа» по данному продукту

Теперь у вас перед глазами всегда будет полная картина того, что происходит с вашими клиентами и чем заняты ваши менеджеры. Со­ставим еще раз таблицу по нашим менеджерам с учетом основных ха­рактеристик процесса продажи (табл. 14).

110

Управление продажами

Таблица 14 Характеристики процессов продаж менеджерами за квартал

Работы/Менеджеры

Семин

Газаев

Романцев

Количество открытых продаж

98

539

314

Количество продаж, закрытых успехом

73

93

177

Средняя продолжительность процесса «Продажа», дней

67

124

72

Доля продаж, завершенных отказом, %

30

79

41

Объем продаж за квартал, тыс. руб.

370

490

930

Из таблицы видно, что, скорее всего, причина низкого показателя продаж Семина в том, что он просто работает с небольшим числом клиентов, — у него всего 98 открытых «Продаж». А вот у Газаева проблема в другом — он работает одновременно с большим числом клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому конк­ретному клиенту. Опираясь на показатели лучшего менеджера — Ро-манцева, вы можете установить, например, следующие нормативы (табл. 15).

Таблица 15 Нормативы для процесса продажи

Норматив

Зачем он нужен?

Минимальное число открытых продаж на одного менеджера

Чтобы менеджеры искали новых клиентов, а не концентрировались только на уже имеющихся

Максимальное число открытых продаж на одного менеджера

Чтобы менеджеры не распыляли свои усилия на всех клиентов, а целенаправлен­но работали по продажам товара

Максимальная продолжитель­ность процесса продажи

Если клиент не хочет покупать длительное время, то стоит переключиться на более перспективных клиентов, а не «дожимать» клиента

Минимальное число сделок, включающих определенный товар или услугу

Чтобы ваши менеджеры направили свои усилия на продажу определенного нового товара

Не стоит относиться ко всем предложенным в этой книге нормати­вам как к догме. В вашем конкретном случае могут использоваться

Глава 7. Оперативное управление продажами

111

абсолютно другие нормативы, обусловленные спецификой вашей ком­пании и организацией работы отдела сбыта. О расчете этих нормати­вов более подробно мы поговорим позже в этой же главе.

Стоит отметить, что вы аналогично можете использовать другие про­цессы, например:

  • процесс «Сотрудничество» — нацелен на поиск дилера и дистри­
    бьютора (подробнее он будет рассмотрен в главе 11 «Продажи че­
    рез партнеров»);

  • процесс «Бартер» — направлен на обмен продукцией с другой ком­
    панией и т. п.

Выделение этапов в процессе работы с клиентами

Определив процесс «Продажа» и научив сотрудников ими пользо­ваться, мы сильно продвинулись в вопросе управления продажами. Теперь мы не только понимаем связь между результатами и деятель­ностью менеджеров, но и можем ответить, например, на представлен­ные в табл. 16 вопросы руководства.

Таблица 16 Вопросы о ситуации с продажами

Вопрос

Как получить ответ?

С каким количеством клиентов мы сейчас активно работаем по продаже?

Посчитать количество клиентов, по ко­торым открыты процессы «Продажа»

Скольким клиентам мы сейчас про­даем определенный товар?

Посчитать количество открытых про­цессов «Продажа» по интересующему товару

По каким причинам клиенты отка­зываются от покупки определенного товара?

Проанализировать причину отказа по тем процессам, где данный товар упо­минался

Теперь пришло время сделать процесс продаж более стабильным. В самом деле, менеджер Романцев продал в первом квартале больше всех, но, возможно, он просто умудрился продать всем своим «горя­чим» и «теплым» клиентам, и в ближайшее время серьезных продаж у него не будет. Кроме того, возможно, мы зря так ругали Семина, пото­му что у него приближаются несколько крупных продаж, просто они все перенеслись на следующий квартал. Рассмотрим, как может про­ходить процесс «Продажа» в различных случаях (рис. 14).

Предположим, что в среднем из 10 звонящих клиентов пятеро захо­тят детально познакомиться с товаром, двое попросят выставить счет

112

Управление продажами




Клиент позвонил и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел товар и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел

товар, попросил коммерческое

Клиент позвонил, посмотрел товар,

попросил коммерческое предложение,

потом счет и оплатил!!!


предложение и отказался.

Рис. 14. Процесс продажи в различных случаях

или коммерческое предложение и лишь один клиент станет вашим по­купателем. Соответственно, пропорция составляет 10:5:2:1. А вы зна­ете такую пропорцию показателей по своей компании? Если да, то вы можете легко рассчитать, сколько вам нужно клиентов, чтобы поддер­живать объем продаж на заданном уровне.

Например, если ваш плановый объем продаж составляет 1 млн руб. в месяц, а один клиент в среднем покупает на 10 тыс. руб., то вам нуж­но около 100 клиентов в месяц. Чтобы этого достичь, необходимо:

  1. чтобы к вам в компанию в месяц обращалось (или ваши менедже­
    ры сами находили) 1000 потенциальных клиентов (получается
    из соотношения 10:1);

  2. чтобы за месяц проходило не менее 500 презентаций ваших това­
    ров или услуг (соотношение 5:1);

  3. чтобы составлялось не менее 200 коммерческих предложений
    (соотношение 2:1).

Соответственно, если такая пропорция будет соблюдаться, вы мо­жете с большей долей вероятности быть уверены, что плановый объем продаж будет достигнут. Но как получить такую информацию? Для этого разобьем процесс продажи на этапы (рис. 15).

Таким образом, теперь, начиная работать с новым клиентом, менед­жер открывает процесс «Продажа» и начинает (открывает) этап «Ини­циирование интереса». Убедив клиента (или после того, как клиент

Глава 7. Оперативное управление продажами

113


Этап 1 Иницииро­вание интереса

Этап 2 Презента­ция продукта

ЭтапЗ Согласо­вание условий

Этап 4

Оплата

и отгрузка

Рис. 15. Этапы процесса продаж

сам убедился), что ваша продукция может быть для него интересна, менеджер закрывает этап «Инициирование интереса» и открывает этап «Презентация продукта» и т.д.

Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необхо­димо четко выделить список этапов и определить условия, при кото­рых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа — с закрытием процесса. В табл. 17 приведен пример разбиения процесса продаж на этапы и те условия, при которых этап считается закрытым.

Таблица 17 Примеры этапов процесса продажи

Этап

Условие закрытие этапа

Результат этапа

в случае успеха

Этап 1

Известно название компании,

Клиент заинтересован

Инициирование

контактное лицо, контактные

в детальном знакомстве

интереса

координаты и какие товары

с продукцией

могут их заинтересовать

Этап 2

Клиент ознакомлен с продук-

Клиент определился,

Презентация

цией; определено, какие това-

что ему конкретно нуж-

продукта

ры ему интересны; определено

но, и хочет обсудить

лицо, принимающее решение

условия продажи

о покупке

ЭтапЗ

Согласован комплект постав-

С клиентом согласованы

Согласование

ки, уточнены необходимые

все условия

условии

финансовые и юридические

вопросы

Этап 4

Клиент оплатил счет

Клиент стал нашим

Оплата и отгрузка

и получил продукцию

покупателем

Обратите внимание на то, что на любом этапе работы с клиентом процесс продажи может быть завершен отказом. Соответственно, в этот же момент и закроется текущий этап работы с клиентом.

8-1661

114 Управление продажами

Кроме того, теперь вы можете анализировать причины отказа кли­ентов от покупки в разрезе разных этапов. Например, вы можете узнать:

  • что не устроило клиентов в вашей продукции после того, как они
    ее детально рассмотрели (причины отказов по продажам, завер­
    шенным на этапе «Презентация продукта»);

  • по каким причинам клиенты отклоняют ваши коммерческие
    предложения (причины отказов по продажам, завершенным на
    этапе «Согласование условий»).

Информация к размышлению

Нужно ли контролировать процесс? Многие руководители абсолютно обоснованно придерживаются той точки зрения, что квалифицирован­ного сотрудника надо контролировать только по результату его работы. Объясняется это тем, что, с одной стороны, квалифицированный со­трудник сам лучше руководителя знает, каким конкретно будет опти­мальное решение поставленной перед ним задачи, ас другой стороны, контроль процесса не только займет время руководителя, но и будет от­рывать от работы самого сотрудника, что может не лучшим образом ска­заться на его самомотивации.

Эта позиция, безусловно, верна для многих типов работ, но не для продаж. Во-первых, это связано с тем, что продавец ведет одновременно множество продаж, и для стабильно успешных результатов ему придет­ся примерно таким же образом организовывать свою работу — «сорти­ровать» клиентов по степени готовности к покупке. Предлагая ему вос­пользоваться именно таким вариантом, вы передаете ему опыт лучших менеджеров по продажам, которые методом проб и ошибок пришли именно к такой разбивке на этапы процесса продаж вашей продукции. И при этом, по сути, вы контролируете именно результаты — результа­ты каждого этапа процесса.

Во-вторых, используя современные компьютерные системы, вы све­дете практически к нулю затраты времени на контроль процесса прода­жи. И вы, и менеджер можете получить всю необходимую информацию за пару секунд из системы.

И, в-третьих, самое важное. Если вы отдаете автомеханику свой авто­мобиль и просите заменить в нем коробку передач, вы потом сможете легко проконтролировать результат. Но готовы вы ли вы отдать меха­нику три машины и поставить цель, чтобы всегда хотя бы одна машина ездила? А представьте, что вы отдаете менеджеру по продажам на откуп 1000 клиентов. Устроит ли вас, если он будет просто выполнять ежеме­сячно объем продаж в размере 100 тыс. руб.? Что вы сделаете, если ме-

Глава 7. Оперативное управление продажами

115

неджер придет в определенный момент и скажет, что на данной базе объем продаж невыполним, и потребует новых клиентов? Иными сло­вами, поскольку результат каждой продажи мало предсказуем (в отли­чие от результата ремонта автомобиля, например), то объективно оце­нить качество работы продавца можно только при наличии информации о совокупности процессов. И даже полученные таким образом оценки можно ранжировать только по методу «лучше — хуже», сравнивая с оценками других продавцов вашей компании, так как точного ответа на вопрос: «На сколько можно продать вашей продукции 1000 клиентов?» не существует.

«Воронка продаж»

Получив информацию о том, на каком этапе находятся процессы продаж по разным клиентам, вы можете составить интересную табли­цу на основе данных из нашего примера (табл. 18).

Таблица 18 Сравнение фактических показателей с плановыми

Этап

Число процессов, по которым закрыт данный этап, за месяц

Должно быть не менее

Инициирование интереса

1180

1000

Презентация продукта

546

500

Согласование условий

137

200

Оплата и отгрузка

115

100

Какие выводы можно сделать из такой таблицы? Во-первых, скорее всего в этом месяце вы уже перевыполнили план продаж, потому что товар оплачен и отгружен уже по 115 процессам при необходимых 100. Во-вторых, в следующем месяце у вас могут возникнуть проблемы, так как пока выставлено только 137 коммерческих предложений, из кото­рых, как вы знаете по статистике, будет оплачена только половина. В-третьих, у вас сейчас более чем достаточно заинтересованных кли­ентов и в ближайшее время новые клиенты вам не понадобятся (а зна­чит, не нужна, например, дополнительная реклама), так как надо ус­петь обработать текущих.

Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответ­ствовать плановым показателям. Если представить эту информацию

116

Управление продажами

Sales Expert - Воронка продаж


Тип работы |7[




Рис. 16. «Воронка продаж»

в графическом виде, то вы получите так называемую «воронку про­даж» (рис. 16).

Графическая форма представления информации о совокупности процессов более наглядна и проста для восприятия, что позволяет ис­пользовать «воронку» для текущего контроля работы менеджера. По­нятно, что его «воронка» должна повторять пропорции «воронки» от­дела.

Информация к размышлению

Как в «воронке продаж» учесть распределение продаж во времени?

Понятно, что 1180 клиентов, которые познакомились с продукцией в настоящее время (а в «воронке» все «срезы» даны на текущий мо­мент), вряд ли «пройдут» все остальные этапы и примут (или не при­мут) решение о покупке именно в текущем месяце (если у вас длинный период продажи). Более того, нельзя даже точно сказать, через какое время завершится процесс продажи по каждому из этих клиентов.

Также понятно, что если ваш бизнес таков, что клиенты проходят каж­дый этан за одну неделю (короткий период продажи), то за месяц у вас

Глава 7. Оперативное управление продажами 1_17

будет выставлено не 137 (как на текущий день), а примерно 137x4 не­дели, то есть 548 коммерческих предложений.

Возникает вполне логичный вопрос о применимости «воронки» в та­ких случаях. Ответ на него следующий: мы взяли пропорцию 10:5:2:1, исходя из средних данных по некоей средней компании. Для нее соблю­дение такой пропорции в количестве продаж на разных этапах дает не­кий стабильный объем продаж. Изменяя пропорции (привлекая больше клиентов, уменьшая количество отказов клиентов на каждом этапе), данная компания может рассчитывать на то, что ее объем продаж соот­ветственно изменится. В случае конкретно вашей компании структура «воронки» (и пропорции, и количества) может быть получена на основе вашей реальной практики, и только так. Получив определенную струк­туру, вы также можете вполне обоснованно рассчитывать на то, что при ее соблюдении ваш объем продаж тоже будет стабильным, а при измене­нии части параметров вы получите соответствующие изменения в ре­зультатах.

Из рассмотренных примеров видно, что если у вас длинный цикл про­даж, то наличие в данном месяце достаточного числа контактов в верхней части «воронки» позволит избежать провалов через несколько месяцев, а если цикл продаж короткий — то через несколько недель. «Воронка» рассчитывается именно по вашему бизнесу и при ее постоянном исполь­зовании позволяет решить задачи управления объемом продаж.

Разработка регламентов работы

Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управле­ния ими вы будете использовать, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете полу­чать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет за­крывать этап тогда, когда считает нужным.

Не стоит думать, что формализация процессов — это чисто бюро­кратическая операция. Основная задача регламента выполнения опре­деленной работы — формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, на­личие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе но­вых сотрудников и определяет правила отражения деятельности со­трудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.

118 Управление продажами

Регламент обязательно должен включать в себя следующую инфор­мацию:

  • название, дата утверждения (чтобы на него легко было ссылаться
    и можно было без труда найти необходимую версию регламента);

  • область применения (кто и для выполнения каких работ должен
    им пользоваться);

  • порядок выполнения работ и их отражение в информационной
    системе;

  • правила действий в нестандартных ситуациях (которые не опи­
    саны в регламенте);

  • порядок внесения изменений в регламент (чтобы было понятно,
    как сотрудник сможет узнать об этих изменениях).

В Приложении 3 приведен пример регламента работы при первом контакте с клиентом. Его можно использовать в качестве начального, изменяя затем в соответствии со спецификой вашей компании и на­копленным опытом в области продаж.

Информация к размышлению

Примеры регламентов и других нормативных документов, используе­мых в отделе продаж:

  • регламент работы по первичным контактам;

  • регламент работы с новым клиентом по продаже;

  • регламент работы при повторной продаже;

  • порядок оформления продажи.

Для разработки регламентов вам потребуется рассчитать (и в даль­нейшем скорректировать с учетом вашего опыта) различные показа­тели и предусмотреть, что делать в нестандартных ситуациях. Рас­смотрим эти моменты подробнее.

Как регламентировать процессы продаж

При написании такого регламента вы должны взять за основу опыт лучшего менеджера (менеджеров) по продажам, описать его и опреде­лить в регламенте правила отражения действий сотрудников при реа­лизации процесса продажи.

Процесс продажи может находиться в трех состояниях:

  • открыт — ведется продажа;

  • закрыт успехом — продажа прошла успешно;

  • закрыт отказом — продажа завершилась неудачей.

Глава 7. Оперативное управление продажами

119

У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процес­са), который отвечает за достижение результата при реализации дан­ного процесса.

Куратор и состояние процесса — основные моменты, которые необ­ходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:

  • при выполнении каких условий открывается процесс продажи
    (например, процесс продажи открывается по клиенту после от­
    правки ему прайс-листа или в случае, если он сам обратился
    в компанию);

  • в какой момент процесс закрывается успехом (после отгрузки то­
    вара, после получения оплаты, после подписания договора и т. п.);

  • в какой момент процесс закрывается отказом (после отказа клиен­
    та, если продажа длится дольше некоего периода времени, и т. п.).

Также, если вы видите в этом необходимость, можно заносить в си­стему причины открытия процесса или причины отказа клиента от покупки (закрытия процесса отказов). Примеры таких причин приве­дены в табл. 19. Понятно, что если процесс закрывается успехом, то причины такого результата — качественная работа менеджера под ва­шим руководством.

Таблица 19 Примеры причин открытия и отказа

Причины открытия процесса

Причины закрытия процесса

продажи

отказом

Инициатива клиента.

Не устроили цены.

Инициатива менеджера по продажам.

Не устроило качество.

Специальное ценовое предложение:

Не устроили условия сервиса.

• акция «Рождество»;

Купили у конкурентов.

• акция № 2;

Истекло время.

• акция № 3.

Организационные проблемы

Маркетинговые мероприятия:

у клиента.

• выставка-2001;

Нет денег

• выставка-2002;

• выставка-2003.

Реклама в СМИ:

• журнал «Профиль», 2003, № 21;

• «Комсомольская правда» от 21.03.2003 г.

Причины открытия процесса, как правило, делают двухуровневы­ми. Например: «Реклама в СМИ/Журнал "Эксперт"». Настройка та-

120 Управление продажами

ких показателей в любой из известных компьютерных систем не вызо­вет проблем.

Не забудьте, что в регламентах по продажам должно быть обяза­тельно расшифровано, что означает каждая из причин, чтобы и чело­век, который определяет причину, и человек, который будет исполь­зовать информацию, понимали ее одинаково.

Иногда возникает следующий вопрос: «Что делать, если у продажи была не одна, а несколько причин?» Например, клиент пришел на вы­ставку («маркетинговое мероприятие») и, увидев возможность купить вашу продукцию со скидкой («специальное ценовое предложение»), заинтересовался этим без какого-либо общения с представителем ва­шей компании («инициатива клиента»).

Конечно, ответить на этот вопрос можно, только определив, как вы будете в дальнейшем использовать информацию о причинах. Напри­мер, если вы планируете на основе анализа причин открытия отвечать на вопрос: «Что чаще всего толкает клиента к покупке продукции ва­шей компании?» — то стоит всегда выбирать одну основную причину, которая и послужила толчком. В приведенном выше примере очевид­но, что клиент заинтересовался вашей продукцией именно благодаря наличию ценового предложения, ведь он не шел на выставку именно за вашей продукцией и не искал вашу компанию по своей инициативе, чтобы что-то у вас купить.

Информация к размышлению

Как правильно классифицировать причины? Даже если способ исполь­зования информации о причинах определен, сформировать список, из которого в дальнейшем все менеджеры будут выбирать наиболее подхо­дящую причину, может быть сложно. Понятно, что, сформировав этот список произвольно, вы в итоге получите малопригодную для анализа информацию — у вас будет много различных причин, которые будут по смыслу пересекаться друг с другом, и разбить их на четкие группы бу­дет невозможно.

Рассмотрим на примере определения классификации причин отказа, как можно решить эту проблему.

Для начала выберем очевидные причины, которые в вашей компании точно встречаются. Например, если вы продаете тракторы колхозам, причины могут быть следующие: «не устроила цена», «нет денег у кли­ента». В этом случае вы начинаете использовать классификатор из этих двух причин и причины «другая».

В подобной ситуации, закрывая процесс отказом, менеджер выбира­ет либо одну из двух причин, либо причину «другая», и в последнем слу-

Глава 7. Оперативное управление продажами

чае описывает реальную причину своими словами. Набрав со временем статистику описаний причин, подпадающих под определение «другая», вы сможете добавить в классификатор новую причину, которая встре­чается чаще других, и т.д.

Как регламентировать этапы продаж

Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных кур­сах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался.

В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько. В качестве ориентира можно взять, адаптировав под свою специфику, список этапов, приве­денных в табл. 17.

Обратите внимание на то, что в регламенте обязательно необходи­мо указать:

  • по каким формальным признакам (отправка клиенту рекламных
    материалов, проведение демонстрации вашей продукции клиен­
    ту) можно определить, что завершен определенный этап процес­
    са продажи данному клиенту, — это поможет менеджеру по про­
    дажам точнее определять момент завершения этапа;

  • «состояние» клиента, его готовность к совершению покупки пос­
    ле завершения определенного этапа — это поможет также опре­
    делять момент завершения в том случае, если продажа пошла не
    по типовому (описанному в регламенте) сценарию, а, например,
    клиент просто позвонил и сразу попросил выписать счет.

Часто существует возможность позаимствовать список этапов у ком­пании-поставщика (если вы являетесь дистрибьютором) или у специ­алистов (консультантов), работавших с компаниями, аналогичными вашей. В этом случае вы можете для начала использовать готовый спи­сок этапов, в дальнейшем адаптируя его «под себя».

Регламент взаимодействия менеджеров по продажам

Несмотря на правильные идеи, заложенные в основу описанной в этой главе технологии, реальная жизнь может вносить серьезные коррективы. Например, если без информационной системы менеджер

122 Управление продажами

по продажам может, полагаясь только на свою память, работать не бо­лее чем со 100 клиентами, то теперь, пользуясь системой, менеджер может закрепить за собой и 1000, и 2000 клиентов и претендовать на получение вознаграждения, если кто-либо из этих клиентов что-то купит. Понятно, что чисто физически вести активную работу с таким числом клиентов один человек не может, а значит, он будет просто охранять свое «рыбное место» от посягательств других «рыбаков» и ждать «поклевки», имитируя выполнение активной работы.

Аналогично, если ранее, имея диспропорции в разделении клиент­ской базы между менеджерами, вы могли их выровнять, просто пере­давая новых обратившихся клиентов тем менеджерам, у которых кли­ентская база мала, то теперь существенная часть этих клиентов будет не новыми, а просто «забытыми старыми». Теперь у вас будет все мень­ше и меньше новых (в обычном понимании) клиентов, так как всех, кто когда-либо к вам обращался, система будет помнить, а действи­тельно новых клиентов появляется не так много. Соответственно пе­редавать клиентов придется просто распоряжением. Понятно, что каждый менеджер будет стараться оставить лучших клиентов себе и вам придется либо смириться с этим, либо вступить с сотрудником в конфликт, объясняя, «почему вы передаете другому плоды его ра­боты».

Часть этих проблем может быть снята регламентами. В них можно установить:

  • максимальное число открытых процессов, которые могут быть
    закреплены за одним менеджером;

  • предельную длительность процессов (чтобы сотрудник не за­
    креплял за собой потенциально хороших клиентов, которые пока
    не готовы к обсуждению покупки вашей продукции);

  • минимальное время после завершения процесса продажи по оп­
    ределенному клиенту, через которое данный клиент становится
    свободным (чтобы любой другой менеджер мог вновь начать
    с ним работать) и т. д. и т. п.

Многие из таких правил вам подскажет опыт использования инфор­мационной системы. Если у вас накопится «критическая масса» таких правил, то имеет смысл разработать и внедрить регламент по взаимо­действию менеджеров по продажам. Заранее делать этого не стоит по точно такой же причине, по которой 5-летнему ребенку не говорят, что ему нельзя курить, — чтобы не решил попробовать «запретный плод».

Глава 7. Оперативное управление продажами 123

Внедрение технологии целевого управления продажами

Если просто сказать, что с завтрашнего дня все сотрудники отдела продаж начинают работать по новым правилам в новой компьютер­ной системе, то это гарантированно вызовет отрицательное отноше­ние к нововведениям, а возможно, и парализует работу на определен­ное время. «Выправится» ли все потом — предугадать сложно, поэтому просто не стоит так рисковать. Внедрять что-либо нужно спокойно и последовательно.

Как подготовить сотрудников к нововведениям

Для начала давайте согласимся с тем, что, предлагая сотрудникам работать иначе, вы фактически предлагаете им начать по-другому вы­полнять работу, которой они зарабатывают себе на жизнь. В конце концов, вы платите продавцам в первую очередь за результаты, а не только за четкое следование регламентам.

В связи со спецификой подобной ситуации необходимо провести следующие разъяснения:

  • зачем внедряется эта технология? Цели ее внедрения абсолютно
    реальны и были описаны в этой главе. При необходимости мож­
    но пригласить внешнего консультанта, которому будет проще
    апеллировать к удачному опыту других компаний, уже использу­
    ющих эту технологию;

  • что изменится в работе сотрудников? Принципиально не изме­
    нится, конечно, ничего, но именно это и нужно объяснить, а же­
    лательно и продемонстрировать на нескольких типовых опера­
    циях;

  • в каком порядке будет происходить внедрение? Рекомендуется
    сначала просто научить сотрудников пользоваться процессами,
    затем ввести контроль над заполнением их характеристик (при­
    чин открытия и т. п.), а потом уже переходить к использованию
    этапов.

Каждый новый шаг во внедрении подразумевает его презентацию (объяснение сотрудникам), переходный период (во время которого все учатся использовать новую технологию, но не несут ответственности за ошибки) и срок начала полноценного использования.

124 Управление продажами

Информация к размышлению

Типовая реакция сотрудников на внедрение новой компьютерной си­стемы.

1-й день: — Bay! У нас будет стоять самая современная система!

2-й день: — Мы полдня не работаем! Нам ставят самую современную систему!

3-й день: — Да, система не самая простая. На обучении все было по­нятно, а на практике как-то тяжело.

4-й день: — Ну кто так делает системы! Мы заплатили за нес столько денег, а кнопки у нее мелкие, загружается долго, информации много не­нужной вносить надо, работать не успеваем! И зачем мы согласились???

5-й день: — Мне надо орден дать за то, что я в ней разобрался. Теперь хоть время на работу стало оставаться.

6-й день: — В принципе, система удобная. Думаю, месяца через два-три я смогу сформировать список пожеланий, которые можно исполь­зовать для ее усовершенствования.

7-й день: — У меня система не загружается! А, это просто сервер пере­загружали. Все в порядке. Предупреждайте в следующий раз, пожалуй­ста, о перезагрузках! Как мы без системы работать будем?

8-й день: — Новая система? Да вы что! И в этой системе все так удоб­но, зачем нам нужна еще какая-то другая система?

P. S. Несмотря на стиль описания реакции на внедрение новой техно­логии, вы должны ожидать возникновения аналогичных проблем и мно­гие претензии к технологии анализировать именно с той точки зрения, не является ли претензия сотрудников просто временной, из-за новиз­ны в работе (осваивать новое — всегда трудно) и ввиду отсутствия при­вычки.

Связь регламентов с системой мотивации

Если внедрение идет без серьезных конфликтов и большинство трудового коллектива поддерживает его, не стоит расслабляться. Даже если абсолютно все сотрудники со временем согласятся с тем, что ис­пользование регламентов является необходимостью для компании и для них лично, это не гарантирует, что регламенты будут выполнять­ся. Эта ситуация похожа на бытовую: абсолютное большинство людей согласно с тем, что надо регулярно заниматься спортом, но когда дело доходит до конкретных действий, всегда находятся причины, чтобы отложить реализацию этой идеи «под давлением оперативных задач».

Чтобы со временем регламенты не стали просто «когда-то разрабо­танными документами», необходимо закрепить факт их использова-

Глава 7. Оперативное управление продажами

ния в системе мотивации. Особое внимание стоит уделить следующим моментам (иначе данные будет невозможно использовать для приня­тия управленческих решений):

  • корректность занесения информации в систему — можно конт­
    ролировать выборочно, а в случае нарушения налагать незначи­
    тельные взыскания;

  • полнота заполнения — можно контролировать на момент закры­
    тия процессов, то есть с того момента, когда результат работы со­
    трудника начинает влиять на его зарплату.

Идеально, если зарплата менеджеров по продажам будет рассчиты­ваться на основе данных информационной системы. Это будет допол­нительным стимулом для того, чтобы полно и своевременно заносить туда информацию. А функцию контроля корректности возложить на руководителя отдела продаж, связав это с его системой мотивации.

Подводя итоги, отметим, что описанный в данной главе подход яв­ляется классическим с точки зрения управления продажами. Здесь мы привели лишь основные его возможности. Более подробно ознако­миться с ним можно в предлагаемой литературе и на специализиро­ванных семинарах.

| Хотите знать больше?

О «Управление продажами», Издательский дом Гребенникова, .

Это одно из самых профессиональных изданий, посвященных различным аспектам управления сбытовой деятельностью. На сайте издания можно по­смотреть анонсы статей, но сами материалы доступны только в печатном виде.

О Семинар «Эффективное использование системы Sales Expert для органи­зации и управления сбытом и анализа маркетинговой деятельности ком­пании», компания «Про-Инвест-ИТ», /it.

На семинаре рассказывается на примере программного продукта Sales Expert, каким образом система управления процессами продаж может ис­пользоваться в работе отдела сбыта. Как правило, на семинаре присутству­ют консультанты компании, которые могут объяснить, какой конкретно про­цесс продаж может подойти вашей фирме.

Глава 8

Оперативное управление — II

И вот у вас, наконец-то, вроде все налажено: сотрудники почти в ав­томатическом режиме приносят деньги в компанию, вы без особых усилий управляете этим процессом, план выполняется, особых про­блем не предвидится... Но ведь надо что-то делать, иначе скоро вам сократят зарплату за слишком скучающий вид на рабочем месте! Зна­чит, придется искать:

  • новые подходы к управлению процессами продаж;

  • новые направления анализа информации о клиентах.

Анекдот в тему

В риэлтерскую фирму приходит устраиваться агентом но продаже мо­лодой человек. После собеседования он просит познакомить его с луч­шим агентом по продажам в компании. Подводят его к столу, за которым сидит худощавый мужчина лет 40 в потрепанном свитере и джинсах. Он с монотонностью станка поднимает трубку, набирает номер:

— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? Спасибо. До
свидания!

Кладет трубку и набирает следующий номер... И так без остановки всю первую половину дня на протяжении всего года. Спустя три месяца молодой человек узнает, что тот менеджер стал продавать в два раза больше, и снова приходит посмотреть на него. Тот, как и ранее, с моно­тонностью станка поднимает трубку, набирает номер:

— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? А у вас есть знако­
мые, которые хотели бы купить квартиру? Нет? Спасибо. До свидания!

Кладет трубку и набирает номер снова.

Мы не сможем предложить «стройную» концепцию дальнейшего повышения эффективности работы отдела продаж, не имея информа­ции о специфике вашей компании и продукции, уровне внедрения раз­личных технологий управления продажами и возможностях исполь­зуемой информационной системы. Поэтому в данной главе приведены наиболее известные универсальные подходы, которые могут приме-

Глава 8. Оперативное управление — II ^27

пяться в большинстве ситуаций, но итоговый выбор, конечно, остает­ся за вами.

Эта глава является довольно сложной, содержит различные мате­матические методы и требует внимательного чтения. Если вас это не интересует, ее можно пропустить и сразу переходить к следующей главе.

Прогноз продаж на основе вероятности

Кроме упомянутых ранее характеристик процессов продаж, можно выделить также следующие важные показатели:

  • q — количество (в денежном выражении) продуктов, которые хо­
    чет купить клиент в рамках определенного процесса;

  • р — вероятность завершения данного процесса успехом;

  • t — плановая дата завершения процесса продажи.

Все эти три показателя могут быть оценены менеджерами в процес­се работы с клиентами и скорректированы по мере надобности. Имея такую информацию, вы можете получить прогноз продаж на опреде­ленный период как сумму произведений стоимости товаров на веро­ятности их продажи по всем процессам, которые должны завершиться за этот период:

прогноз продаж за период с tt no t2 = Y (pq)-

te[t,l2]

Не всегда, особенно на ранних этапах работы с клиентом, можно точно определить, сколько и каких продуктов вашей компании кли­ент планирует купить. Соответственно и величина q не может быть точно определена. В этом случае используйте вместо q средний раз­мер продажи по вашей компании, обозначив его как q . Тогда форму­ла расчета прогноза продаж станет еще проще:

прогноз продаж за период с t, по £, = V (^ ).

<е[(,<2]

Учитывая то, что величина tпланируемая дата завершения про­цесса продажи — также определяется менеджером субъективно и уточ­няется в процессе работы с клиентом, можно утверждать, что наибо­лее точно даты закрытия процесса будут определены для процессов, которые уже близки к завершению. То же можно сказать в общем слу­чае и про остальные показатели, используемые для расчета. Ввиду это­го данный метод прогнозирования объема продаж стоит использовать преимущественно для краткосрочных прогнозов.

128

Управление продажами

Информация к размышлению

Как оценить вероятность продажи? Даже люди с техническим обра­зованием не всегда могут точно оценить, с какой вероятностью дан­ный процесс продаж завершится успехом. Действительно, вероятность 20 % — это много или мало?

В этом случае проще использовать не количественные, а качествен­ные оценки вероятности. Например, показатель «Вероятность прода­жи» может иметь пять степеней — очень высокая, высокая, средняя, низкая и очень низкая. При первом расчете прогноза продаж эти степе­ни можно интерпретировать как 90, 60, 40, 10 и 5 %.

Сравнивая прогнозный результат с фактическим, можно скорректи­ровать эти цифры. Обращаю ваше внимание на то, что если пытаться решить задачу подбора значений вероятностей математическими мето­дами, то она не будет иметь однозначного решения (по сути, у вас будет одно уравнение с пятью неизвестными). Поэтому вам придется исполь­зовать весь свой опыт и интуицию, чтобы подобрать значения, наиболее точно отражающие субъективные оценки вероятностей успеха, выстав­ляемых менеджерами по продажам.

«Воронка продаж» по результатам процессов

Если у вас различные продажи могут существенно отличаться по итоговому результату, т. е. один клиент может купить на 100 тыс., а мо­жет и на 2 млн руб., то имеет смысл использовать «воронку продаж» при оценке результатов процесса. В этом случае вы оцениваете не ко­личество процессов на каждом этапе, а сумму планируемых поступле­ний по продажам, находящимся на определенном этапе (табл. 20).

Таблица 20

Сумма планирумых поступлений по процессам

на разных этапах

Этап

Эталон, тыс. руб.

Реально, тыс. руб.

Инициирование интереса

900

760

Презентация продукта

450

560

Согласование условий

180

190

Оплата и отгрузка

90

50

«Воронка продаж» из предыдущей главы, если ее пересчитать по оцен­кам результатов процессов, может принять следующий вид (рис. 17).

Глава 8. Оперативное управление — I

129

? Sales Expert - Воронка продаж

Г ип работы

11

Б •■■"

Продажи f<D»HHH< ы)


fcQu Эталон ■В менее 30% ЕЗ от 30% до 69% ЯВ от 70% до 100% | ЯШ более 100%




Рис. 17. «Воронка продаж» по результатам процессов

Понятно, что в таком случае и нормативы для каждого этапа вы ус­танавливаете не в штучном, а в денежном выражении. Например, на этапе инициирования интереса у вас может быть запланировано про­цессов продаж на сумму не менее 900 тыс., а реально — на 760 тыс. руб.

В этой ситуации «воронка продаж» может, как и ранее, применять­ся для прогнозирования объема продаж по компании в целом, однако использование ее по каждому менеджеру становится более сложным. Статистические формулы, применяемые в прогнозировании, более точны при большом объеме различных значений. В случае отдела в целом у вас будет, скорее всего, достаточно много процессов продаж, но в случае конкретного менеджера их может быть заметно меньше. Тогда, если у менеджера на первом этапе проходит всего одна сделка, но большого размера (что укладывается в установленные в компании нормативы), неверно будет интерпретировать этот факт как отсут­ствие необходимости первичной работы с контактами.

В последнем случае скорее имеет смысл использовать обе «воронки продаж». Более точную технологию использования обеих «воронок» можно определить на основе реальных данных по вашей компании.

9 - 1661

130 Управление продажами

ABC-анализ клиентской базы

Не все клиенты одинаково прибыльны! Известная под названием «правило Парето» закономерность, полученная в середине XX в., гла­сит, что лишь «20 % наших клиентов обеспечивают 80 % нашей прибы­ли». Современные расчеты показывают, что у большинства компаний это соотношение более близко к 30 % на 70 %, однако это не отрицает исходной мысли: от работы с меньшей частью клиентов компания по­лучает большую часть прибыли.

Как мы можем использовать эту информацию в своей работе? Для начала выделим самую прибыльную часть клиентов. Для этого нам понадобятся данные по прибыли по каждому клиенту, но такие данные не всегда доступны, поэтому предположим, что затраты на каждого клиента у нас примерно равны, и возьмем данные по объе­мам продаж различным клиентам за последний год. Затем отсорти­руем их по объему покупок нашей продукции и рассчитаем две вели­чины:

  • накопленную долю в клиентской базе а. — долю количества кли­
    ентов, купивших за прошлый год не меньше, чем iклиент;

  • накопленную долю в объеме продаж Ь. — долю в суммарном объе­
    ме продаж количества клиентов, купивших за прошлый год не
    меньше, чем г'-й клиент.

Затем определим, по какому клиенту у нас сумма этих долей при­мерно равна 100%.

Проиллюстрируем это на примере. Пусть у нас имеется п клиентов, которые что-то купили в прошлом году, — пронумеруем их от 1 до п, причем самый большой объем продаж будет у клиента № 1, второй по величине — у № 2 и т. д. Соответственно, объем продаж по каждому клиенту обозначим xv ху ... дг ., * , а суммарный объем продаж — X,

п

который будет равен соответственно Х=х\ +х2 +...+х„_1 +х„ =£х,-. Фор-

мулы для расчета необходимых величин приведены в табл. 21.

Сумма долей у одного из клиентов окажется равной 100 %. Обозна­чив номер этого клиента как k, мы можем получить соотношение <шА % наших клиентов приносит нам bk% доходов» — это и будет вариант правила Парето для вашей компании.

После этого возьмем только ту часть клиентов, которая оказалась в таблице ниже клиента под номером k, и проведем анализ еще раз. Предположим, что в обоих случаях у вас получилось соотношение 30:70.

Глава 8. Оперативное управление — II

131

Таблица 21 Расчет накопленных долей в клиентской базе и объеме продаж

Клиент

Накопленная доля в клиент­ской базе uj

Накопленная доля в объеме продаж Ь;

Сумма долей

Клиент № 1

-xlOO % п

1 Ух

£LLxioo% = fixioo%

К X

a, + Ъх

Клиент

№ 2

-х100% п

2

£Х'х100%= (^i + ^2)xl00% л X

a2 + b2

Клиент

№ 3

-х100%

п

3

w ' хЮО % = (-^i+^ + ^.i) 100 о/

a3 + b3

X X

Клиент

№ *

-х100% п

k

%*,

i=i—хЮ0% X

ak+ bk= 100%

Клиент № (и - 1)

— хЮ0% п

п-\

Е^ iil— xlOO% X

vi + Vi

Клиент № п

-хЮО%=100% п

n

И хЮ0%=Х

В результате мы получим три группы клиентов. Назовем их А, В и С и решим, что с ними делать (табл. 22).

Таблица 22 Группы клиентов по доходности (по объему продаж)

30 :70

Доля в общем числе клиентов, %

Доля в общем объеме продаж, %

Что делать?

Группа А

30

70

Обслуживать на высшем уровне

Группа В

21 (30% от оставшихся 70 %)

21 (70 % от оставшихся 30 %)

Стремиться повышать объем продаж в расчете на клиента

Группа С

49

9

Срочно анализировать, стоит ли продолжать сотрудничество

132 Управление продажами

Выявление факторов, влияющих на продажи

Многие данные об уже произошедших продажах содержат инфор­мацию о природе самих процессов, которая не всегда очевидна при обычном визуальном анализе. Например, возможно, что объем про­даж вашей компании в значительной степени зависит от появления новых продуктов в ассортименте или от диапазона колебаний курса доллара. Статистический анализ позволяет оценить воздействие раз­личных факторов и выявить те, влияние которых наиболее сильно.

Статистика — это не обязательно сложные математические мето­ды. В первую очередь статистические методы используются для полу­чения информации, характеризующей определенный объем данных. Примером простейшей статистической обработки является получение среднего значения.

Чтобы выявить влияющие на продажи факторы, используются два основных подхода: сбор и обработка оценок экспертов и эконометри-ческое моделирование.

Экспертные оценки

Первый подход основан на обработке экспертных мнений. Сначала вы собираете мнения различных специалистов о том, какие факторы, на их взгляд, в большей степени влияют на продажи. Полученный спи­сок вы обрабатываете, формируя итоговый список факторов.

Далее вы делаете анкету примерно следующего содержания (табл. 23).

Следует иметь в виду, что не всегда корректно брать в качестве фак­тора просто уровень цен или качество продукции. Имеет смысл опре­делять такие факторы относительно чего-либо — уровня цен конку­рентов, уровня цен основного конкурента, уровня цен на товары-заме­нители и т. п. Если ваши экскаваторы стоят дорого, то неправильно было бы думать, что высокая цена экскаватора в принципе отрицатель­но влияет на продажи. Те, кто хочет купить новые экскаваторы, видят уровни цен различных компаний и выбирают именно из них. Вряд ли, снизив цены даже в несколько раз, вы настолько же увеличите объем спроса на экскаваторы — у них нет такого объема рынка.

Обратите внимание: в данном случае вроде бы очевидно, что мы исследуем, насколько каждый из факторов влияет на объем продаж. Соответственно, если мы получим для фактора «уровень цен» наи­большее значение степени влияния на объем продаж, это будет зна­чить, что «если мы изменим уровень цен, то это по сравнению с другими факторами произведет наибольшее влияние на объем продаж». Поло-

Глава 8. Оперативное управление —

133

жительное или отрицательное — неизвестно! И ни в коем случае не надо полагать, что снижение цен автоматически приводит к увеличе­нию количества покупок — для существенной части товаров сниже­ние цен вообще мало влияет на изменение объема продаж, а для неко­торых товаров в долгосрочном плане может привести и к его падению.

Таблица 23

Пример анкеты для проведения исследования факторов,

влияющих на продажи

Фактор

Расшифровка фактора

Отметьте степень влияния на продажи данного фактора (1 — абсолютно не влияет, 5 - сильно влияет)

Сезонность покупок

Клиенты более склонны покупать нашу продукцию в осенне-весенний период

1

2

3

4

5

Уровень цен

Уровень цен нашей продук­ции по отношению к ценам конкурентов

1

2

3

4

5

Качество продукции

Качество нашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Если же мы хотим проанализировать, какие факторы влияют науве-личение объема продаж, то и факторы надо формулировать иначе. На­пример, так: «снижение цен», «повышение качества продукции» и т. п. Иными словами, если вы хотите определить, что влияет на изменение определенной величины, то и факторы должны изменяться в каком-либо направлении.

Информация к размышлению

Кого стоит привлекать в качестве экспертов? В первую очередь тех, кто постоянно работает с рынком. Это менеджеры по прямым продажам, менеджеры по работе с партнерами, маркетологи, бренд-мепеджеры и партнеры вашей компании. В редких случаях к участию в таких опросах стоит привлекать руководителей компании, так как вполне вероятно, что их точка зрения в большинстве своем сформирована на основе об­щения с вашими же сотрудниками.

134 Управление продажами

Очевидно, что часть выбранных экспертов может на самом деле не обладать достаточными знаниями о предмете исследования или может халатно отнестись к выполнению своей работы. Как правило, таких экс­пертов легко выявить, сравнив проставленные ими оценки с получен­ными средними значениями. Если число расхождений велико, а анкет с такими сильными расхождениями сравнительно мало, то их, скорее все­го, можно исключить из рассмотрения.

Создав анкеты, вы раздаете их экспертам, собираете заполненные варианты, считаете средние значения степени влияния каждого из факторов и ранжируете факторы по степени влияния на продажи.

Анекдот в тему

Звонок на фирму, которая занимается ремонтом компьютеров:

  • Мой принтер начал плохо печатать!

  • Вероятно, его надо просто почистить. Это стоит 50 долларов. Но
    для вас будет лучше, если вы прочтете инструкцию и выполните эту ра­
    боту сами.

Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:

  • А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?

  • На самом деле это его идея. Мы получаем куда больше прибыли,
    когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-то от­
    ремонтировать.

Интерпретация полученного результата — однозначно творческий процесс и основа для принятия решения о том, какие факторы стоит проанализировать дополнительно. К недостаткам этого метода стоит отнести его субъективность и зависимость от ситуации в компании. Например, если отделы продаж и маркетинга у вас в компании конф­ликтуют, то эксперты из отдела маркетинга будут уверены, что объем продаж в большей степени зависит от факторов «внедрение [в отделе продаж] новых технологий продаж» и «дополнительное обучение ме­неджеров по продажам», а эксперты из отдела продаж будут придавать наибольшее значение факторам типа «повышение качества рекламных материалов» и т. п.

Эконометрическое моделирование

Альтернативный, а точнее, дополнительный метод заключается в применении эконометрических методов. Данные методы хороши тем, что позволяют выявить зависимости, которых могут не замечать эксперты, работающие «внутри» рынка. Например, вы вполне можете «не почувствовать», что спрос на вашу продукцию зависит от числа

Глава 8. Оперативное управление — II 135

посетителей вашего интернет-сайта с лагом, например, в две недели, т. е. колебания вашего объема продаж пропорциональны колебаниям числа посетителей интернет-сайта две недели назад. Несложные эко-нометрические модели помогут вам легко выявить эту зависимость и, возможно, смоделировать колебания объема продаж как функции от числа посетителей.

Честности ради следует отметить, что зависимость в последнем при­мере можно выявить, скорее всего, просто построив графики двух ука­занных переменных на одной оси. Но если факторов, влияющих на объем продаж, больше одного, то визуальным анализом обойтись уже не удастся.

Такие методы не всегда позволяют получить точный количествен­ный результат (например, что увеличение на 10 % числа посетителей в среднем дает 5 %-ный рост продаж), но в большинстве случае дают вер­ную качественную оценку. Например, вы можете сделать вывод о том, что увеличение числа первичных контактов приводит к снижению объема продаж с лагом в один месяц. Нельзя сразу точно сказать, пра­вилен ли этот вывод, но его следует более детально исследовать, и, воз­можно, вы придете к заключению, что, увеличивая число первичных контактов, менеджеры тратят меньше времени на каждого клиента в отдельности, что негативно сказывается на результатах работы с ним. Итогом такой аналитической работы может быть установление нор­матива на максимальное число процессов, открытых одновременно у каждого менеджера.

Существенный эффект данный подход может дать при использова­нии в качестве факторов сведений о процессах продаж, которые на­капливаются в вашей информационной системе. Полученные результа­ты должны пройти исходный тест на наличие экономического смысла (например, вряд ли стоит детально разбирать выявленную зависи­мость между количеством клиентов в Северо-Западном регионе и чис­лом процессов, закрытых «отказом» по России), а затем их следует проанализировать на предмет возможности проверки данного факта на практике. Например, если вы установили, что для «новых» регио­нов (тех, где вы только начали продажи) число первичных контактов не влияет на объем продаж, и полагаете, что это следствие низкой из­вестности вашей компании в регионе, то, возможно, для начала стоит провести массированную рекламную кампанию вашей фирмы и/или ее продукции.

Эконометрические методы не настолько просты в применении, что­бы можно было рекомендовать тот или другой метод. Более того, для

136 Управление продажами

анализа данных, имеющих привязку по времени (например, объем продаж по месяцам), используются технически сложные методы, ко­торые изучаются только на экономических и математических факуль­тетах вузов.

Применять эти методы без наличия глубоких знаний о них практи­чески бессмысленно, так как неопытный исследователь не сможет оп­ределить, насколько точны полученные им результаты, а значит, их нельзя использовать для принятия решений. Если вы тем не менее нуждаетесь в проведении подобного анализа, то обратитесь в специа­лизированную консалтинговую компанию или исследовательский центр.

Выявление однородных сегментов клиентов

Многие клиенты имеют одинаковые потребности и схожим обра­зом совершают покупки. Выявление однородных сегментов клиентов позволит сэкономить на затратах по работе с данным клиентом или, наоборот, сделать ему специальное предложение. Примером может быть группа клиентов, которые покупают у вас товары раз в год, так как расходы на это заложены в их бюджет постоянной строкой. На этих клиентов бесполезно оказывать рекламное давление — они не купят больше, — но можно получить от них рекомендации в аналогич­ные компании.

Такие сегменты клиентов либо очевидны на 100 %, так как характе­ризуются сходством большого числа характеристик, либо их можно выявить только с помощью математических методов. Например, если вы торгуете продуктами питания, то средние школы будут практиче­ски заведомо однородным сегментом: у них примерно одинаковые бюджеты в расчете на ученика, они одинаково принимают решения о покупке, покупают схожую продукцию, и т.д., и т.п. С другой сторо­ны, если вы продаете какие-нибудь расходные материалы, например полиэтиленовые пакеты, то приблизительно одинаковые объемы и пе­риодичность закупок могут быть у группы абсолютно непохожих друг на друга фирм. Выделив такой сегмент, вы можете его дополнительно исследовать и узнать, например, что в итоге все эти компании закупа­ют пакеты в интересах розничных торговых сетей, что объясняет их схожее потребительское поведение.

Для выявления таких сегментов используется кластерный анализ. Пожалуй, это один из немногих сложных методов, в котором полезно разобраться руководителю отдела продаж, так как нередко этот метод

Глава 8, Оперативное управление — II П7

дает очень ценную информацию. Метод кластерного анализа позволя­ет разбить клиентов на сегменты (кластеры) на основе отличительных признаков, которые вы зададите. Ниже приведем примерную после­довательность применения данного метода.

Шаг 1. Вы определяете несколько признаков клиентов, которые, на ваш взгляд, характеризуют их покупательское поведение. Для приме­нения этого метода все признаки должны иметь числовое выражение. Например, признаки могут быть следующие:

  1. среднемесячный объем закупок;

  2. частота закупок (сколько заказов размещает у вас клиент в месяц);

  3. количество товаров (которые клиент у вас закупает).

В результате каждый клиент будет характеризоваться тремя при­знаками, каждый из которых может быть выражен количественно. Пусть клиент X характеризуется признаками {, х2, х3), а клиент Y — признаками (yv уу у3). Тогда мы можем рассчитать то, что в математи­ке называют расстоянием между данными объектами, — некую вели­чину, которая в нашем случае будет характеризовать меру сходства между клиентами. Чаще всего для расчета расстояния используют ев­клидово расстояние, которое представляет собой расстояние между двумя точками в многомерном пространстве. Конкретно в нашем слу­чае оно будет выглядеть следующим образом:

расстояние (х,у)= ft(xj - ytf.

Необходимо получить численные оценки «меры сходства» между всеми парами клиентов. Чем меньше значение такой оценки, тем бо­лее похожи клиенты из соответствующей пары друг на друга по вы­бранным критериям.

Шаг 2. После объединения двух наиболее близких клиентов в один кластер вам необходимо рассчитать расстояние между оставшимися клиентами (каждого из которых можно также считать кластером) и данным кластером клиентов. Наиболее распространен подход, когда в качестве расстояния между кластерами используется расстояние меж­ду двумя наиболее близкими элементами кластеров — метод «ближай­шего соседа».

Итеративно повторяя эту процедуру, постепенно вы, очевидно, объедините всех клиентов в один кластер (рис. 18). Когда же следует остановиться?

Шаг 3. В большинстве случае математические методы не позволя­ют оценить однозначно, на каком шаге стоит остановиться, — только

138

Управление продажами

«Расстояние» и между клиентами (кластерами клиентов)


;ahj.

Клиенты (А, В, С и т. д.) Рис. 18. Объединение клиентов в кластеры

вы как специалист по своей компании можете определить, сколько кластеров клиентов вам нужно рассматривать. Выбирая последова­тельно кластеры, рассматривая клиентов, которые в них вошли, вы создадите несколько гипотез относительно сходства данных клиентов, которые в дальнейшем могут быть проверены другими методами. Как и любой другой математический метод, кластерный анализ дает вам в первую очередь почву для размышлений, а не конечные выводы.

Когда стоит применять данные методы?

Несмотря на то что описанные методы чрезвычайно разнообразны и при этом не покрывают и сотой доли всех существующих методов, можно выделить несколько общих фактов, на которые следует обра­тить внимание.

Во-первых, каждый из описанных методов очень чувствителен к ин­формации. Если используемая информация некорректна, то и резуль­тат будет соответствующим. Улучшить «качество» информации мож­но за счет применения информационных систем и контроля работы с ними. Часть вопросов контроля можно «снять» с помощью регламен­тации работы с информационной системой, часть — с помощью выбо­рочного контроля.

Во-вторых, точность каждого метода зависит от объема используе­мой информации. Чем больше информации о клиентах у вас имеется, тем больше возможностей для применения различных методов ее об­работки. Очевидно, что сбор информации — задача трудоемкая и не

Глава 8. Оперативное управление — II 139

всегда осмысленная в рамках конкретной фирмы. В самом деле, вы собираете информацию не для проведения анализа, а для выполнения текущей деятельности. Поэтому стоит искать золотую середину, а зна­чит, собирать именно ту информацию, использование которой может дать вполне ощутимый экономический эффект.

И в-третьих, что самое важное, если вы читали эту главу, пропуская все описания методов из-за их сложности, то скорее всего вам не стоит их использовать, так как вы не будете уверены, что на основе получен­ных результатов можно принимать решения. Данные методы являют­ся мощным инструментом, но совершенно бесполезным в неподготов­ленных руках. Приведенные краткие описания методов нужны лишь для понимания их сути, но не заменят глубоких знаний об их особен­ностях, необходимых для реальной работы.

По той же причине, если вы принимаете решения в компании, не поручайте применение этих методов вашим сотрудникам. Если вы до конца не понимаете, «как это все там считается», то отношение к полу­ченным сотрудниками результатам будет аналогичным.

Особенностью всех описанных в данной главе методов является необходимость их постоянного применения и регулярная модифика­ция под потребности вашей компании. Каждый полученный и под­твержденный практикой результат, скорее всего, приведет к опреде­ленным организационным решениям, что, в свою очередь, приведет к пересмотру используемых методов анализа. Понятно, что если, напри­мер, после анализа факторов, влияющих на объем продаж, вы придете к выводам, что стоит повысить цены на часть продукции, осуществите эту меру и получите реальный прирост, то через некоторое время та­кой анализ стоит повторить, чтобы увидеть, какие еще факторы оста­лись «неиспользованными». Скорее всего, к этому моменту вы сможете уже более точно определить список факторов (с учетом предыдущего опыта) и правила «взвешивания» оценок экспертов, а это и есть моди­фикация метода.

Тем не менее ни в коем случае не стоит думать, что применение дан­ных методов — основной резерв повышения эффективности продаж. Существует еще много других возможностей, о которых мы погово­рим в следующих главах.

Глава 9 Прогнозирование продаж

Обладая информацией о продажах, накопленной в информацион­ной системе, мы можем намного точнее подходить к определению стратегических целей и планов продаж, в том числе в разрезе разных групп продуктов, регионов и т. п. В этой главе будут рассмотрены клю­чевые вопросы, на которые надо ответить, прежде чем начинать про­гнозировать, и основные методы, которые могут использоваться для выполнения таких работ.

  • Зачем прогнозировать продажи, и кто должен этим заниматься?

  • Какие данные лучше использовать для прогнозирования?

  • Каков экономический смысл различных методов прогнозирования,
    и как можно трактовать результаты?

Прогнозирование является «обоюдоострым» процессом. Результа­ты прогнозирования могут быть использованы как для улучшения ка­чества принимаемых решений, так и для различных «политических игр», присущих, к сожалению, многим компаниям. Поэтому сначала осторожно обсудим основополагающие вопросы.

Зачем прогнозируют продажи?

Понимание целей такого нетривиального процесса, как прогнози­рование, позволит значительно упростить этот процесс и повысить его точность, как мы увидим ниже в этой главе. Поэтому давайте отбро­сим все стереотипы, оставшиеся со времен вуза или последнего обще­ния с консультантами, и попробуем честно ответить на данный вопрос.

Информация к размышлению

Не надо путать прогноз и план! Прогноз продаж — это величина объема продаж, которую возможно достигнуть при выполнении неких условий или при реализации некоторых событий. Данная величина может ис­пользоваться для уточнения плана продаж.

План продаж — это величина объема продаж, которую необходимо достигнуть, выполнив некоторые действия. На план продаж «завязано» практически все планирование в компании, он часто используется в рас-

Глава 9. Прогнозирование продаж

четах мотивационных схем, нередко на него ориентируются акционеры и инвесторы.

Прогнозов может быть сколь угодно много, и они используются для поддержки принятия управленческих решений. План, как правило, один, и он напрямую или опосредованно определяет многие управленческие решения.

Результат ы прогнозирования нужны для решения следующих задач.

  1. Составление финансового плана и бюджета компании — в его
    доходной части. Объективная информация о планируемых дохо­
    дах позволит более эффективно использовать финансовые ре­
    сурсы, которые доступны компании. Не следует думать, что план
    доходов определяет, когда и на что компания сможет потратить
    средства. На самом деле план доходов позволит более эффектив­
    но спланировать расходы, чтобы привлекать меньше заемного ка­
    питала и/или выгодно реинвестировать свободные финансовые
    ресурсы. Если две последние мысли не очевидны для вашей ком­
    пании, то вам стоит обратить внимание на необходимость вне­
    дрения технологий финансового менеджмента.

  2. Составление плана производства и закупок — данные планы
    связаны не только с необходимыми расходами, но и с планирова­
    нием потребности в персонале, оборудовании, оптимизации про­
    изводственного плана, экономии за счет снижения цен закупок,
    минимизации складских запасов и т. п.

  3. Составление плана и бюджета продвижения — обеспечение не­
    обходимого объема продаж требует привлечения определенного
    количества клиентов, для чего необходимо провести ряд марке­
    тинговых мероприятий, каждое из которых обладает определен­
    ным сроком воздействия (в течение которого вы получите основ­
    ную отдачу) и стоимостью.

  4. Мотивация сотрудников — в большинстве компаний мотивация
    сотрудников, занимающихся продажами, и высшего руководства
    компании привязана к объему продаж. Соответственно люди бу­
    дут планировать свои личные доходы, опираясь на план продаж.

Если ни одна из этих задач не актуальна для вашей компании и вы не можете сформулировать ни одной другой веской причины, по кото­рой вам необходимо прогнозировать продажи, не прогнозируйте их. Вы сэкономите много времени и ничего, очевидно, не потеряете.

Ни в коем случае не стоит прогнозировать просто «ради интереса». Прогнозирование всегда строится на предпосылках, которые часто до

142 Управление продажами

конца понимает только тот специалист, который считает прогноз, а «пользователи» прогноза редко знакомятся с этими предпосылками, даже если они хорошо описаны. Редкий директор удержится от вопро­са к руководителю отдела продаж типа: «А вот тут ваш стажер напро-гнозировал с помощью какой-то новейшей математической модели, что вы можете продавать в два раза больше. Так, может, стоит поднять план на следующее полугодие?» Последствия такого вопроса, думаю, очевидны.

Анекдот в тему

Квалифицированный экономист всегда должен уметь отвечать на два вопроса.

  1. Что произойдет завтра?

  2. Почему сегодня не произошло то, что он предсказывал вчера?

Что нужно для прогнозирования продаж

Итак, вы ответили себе на основной вопрос: «зачем?» и пришли к выводу, что прогнозирование продаж необходимо вашей компании. Чтобы составление прогнозов не оказалось дорогостоящей, но беспо­лезной затеей и приносило компании реальную пользу, необходимо грамотно организовать этот процесс. Для этого в первую очередь зада­дим себе следующие вопросы:

  • «кто?» (кто будет составлять прогнозы);

  • «что?» (что мы будем прогнозировать);

  • «когда?» (когда следует составлять прогнозы);

  • «как?» (как выбирать и группировать данные для прогнозиро­
    вания).

Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это противопоказано

Заниматься прогнозированием должны те люди, которые:

  1. хорошо разбираются в продажах, рыночной ситуации и методах
    прогнозирования (потому что выполнять данную работу, не по­
    нимая сути прогнозируемого процесса и методов обработки дан­
    ных, практически бессмысленно — это все равно что считать сред­
    нюю температуру по больнице);

  2. заинтересованы (замотивированы) в том, чтобы результат был
    предельно объективным.

Глава 9. Прогнозирование продаж

143

Из вышесказанного в том числе вытекает, что для сотрудников каж­дого уровня существуют свои задачи прогнозирования (табл. 24).

Таблица 24 Кому следует заниматься прогнозированием продаж

Кто?

Чем?

Зачем?

Менеджеры по продажам

Прогнозирование личного объема продаж

Чтобы оценить вероятность выполне­ния плана продаж и, как следствие, размер своей зарплаты

Руководитель отдела продаж

Прогнозирование объема продаж отдела (компании)

Чтобы оценить вероятность выполне­ния плана продаж, потребность в пер­сонале и т. п.

Бренд-менеджер (менеджер тор­говой марки)

Прогнозирование объема продаж мар­ки, товарной группы

Чтобы разработать или скорректиро­вать план продвижения, скоординиро­вать усилия с отделом продаж

Руководитель отдела марке­тинга

Прогнозирование объема продаж ком­пании в разрезе раз­личных продуктов

Чтобы разработать или скорректиро­вать планы продвижения, скоординиро­вать усилия с отделом продаж, сфор­мировать бюджет продвижения и т. п.

А в табл. 25 приведен список сотрудников, которым прогнозировать объем продаж практически противопоказано.

Таблица 25 Кому противопоказано заниматься прогнозированием продаж

Кому?

Почему?

Студенты-практиканты

Потому что для них это контрольная работа, в которой любой ответ правильный. Их мало интересует точность прогноза, но они рады показать все свои институтские знания в надежде, что именно это позволит им закрепиться в компании

Финансовый директор/ме­неджер

Его мотивы могут быть любыми, но вряд ли это будет точность прогноза. Скорее, его прогноз продаж будет таким, чтобы он удовлетворял планам по расходам и т. п., либо он будет выступать в роли студента-практиканта, считая прогнозирование своим общественно полезным хобби

Директор по производству

Нередко его «заставляет» заниматься такой работой ситуация в компании, когда ему никто не может сформировать производственный план. И хотя он заинтересован в точности прогноза продаж, он будет его делать исходя из потребностей своего подразделения, а не клиентов вашей компании

144 Управление продажами

Иными словами, заниматься прогнозированием должны те, кто в дальнейшем будет отвечать за результаты прогноза.

Прогнозировать объем продаж клиентам или объем потребления клиентами?

То есть сколько ваша компания может продать или сколько клиен­ты могут купить? Конечно, для решения задач в сфере продаж более логично прогнозировать именно возможности вашей компании по продаже — ваш прогноз будет более точен, так как вы можете основы­вать его на накопленных реальных данных о результатах и процессах продаж, характеристиках ваших клиентов (средний размер заказа, ча­стота покупок и т.п.).

Прогнозировать потенциальный объем потребления со стороны клиентов — скорее маркетинговая задача. При выполнении такой ра­боты вы определите, что потенциально могли бы продавать в разы больше, и, сравнив свой прогноз с текущей статистикой по продажам, сможете выделить сегменты клиентов, где уровень потребления вашей продукции сравнительно низок. Прежде чем включать в бюджет мар­кетинга затраты на продвижение в эти «депрессивные» сегменты, а в план продаж — повышение объема продаж этим клиентам, необходи­мо выяснить, по каким причинам уровень потребления так низок. Что­бы получить более объективный ответ, можно даже сделать несколько тестовых продаж в данных сегментах. Вполне возможно, что вы никак не сможете переломить существующие причины или для вас это будет чрезвычайно дорого, а значит об этих сегментах можно забыть.

Как вы видите, в обоих случаях выбор предмета прогнозирования определяется целями:

  • оперативная цель — уточнение плана продаж (прогнозируем
    объем продаж нашей компании);

  • стратегическая цель — поиск потенциалов продвижения (про­
    гнозируем возможный объем потребления).

Информация к размышлению

А если ваша компания — монополист, что тогда? Значит, вам всего лишь будет проще прогнозировать объем продаж. Но прогнозировать надо все равно, потому что на объем ваших продаж могут повлиять следующие факторы:

• изменения в законодательстве, действия антимонопольного коми­тета и другие решения государственных органов;

Глава 9. Прогнозирование продаж 145

  • уровень спроса на товары-заменители. Например, если вы монопо­
    лист в области стеклянной тары для пива, то вполне возможно, что
    ваш объем продаж снизится из-за широкого использования алюми­
    ниевых банок;

  • снижение доходов населения и соответственно изменение той час­
    ти дохода, которая идет на потребление вашей продукции.

Более того, в случае монополии прогнозирование становится даже более важным, так как позволяет точнее оценить объем спроса и сни­зить общие затраты компании,' необходимые для выполнения соответ­ствующего объема заказов.

В какой момент надо прогнозировать

С точки зрения устоявшихся правил работы компании ответ на этот вопрос может быть очевиден: результаты прогнозирования должны быть готовы к моменту, когда будет обсуждаться план компании по продажам, или, например, к собранию совета директоров. Иными сло­вами, к тем датам, когда на основе данной информации будут прини­маться управленческие решения.

С другой стороны, понятно, что прогнозировать продажи на следу­ющий год, не имея окончательных данных по текущему, может быть довольно проблематично, но планы по продажам обычно принимают­ся еще в текущем году, а значит, и прогнозы нужны тогда же.

Наиболее правильным будет регулярное прогнозирование, по край­ней мере один раз в месяц, если используемое вами программное обес­печение не позволяет делать это автоматически в любой момент. Вы­полняя такую работу часто, вы в первую очередь сможете изучить особенности тех методов, которые будете использовать. В результате вы либо сможете скорректировать их, либо будете точно понимать, какова ошибка каждого из методов.

Если вы будете следовать этой рекомендации, то через некоторое время у вас появится несколько методов, которые совместно будут давать вам довольно точный результат.

Допустимый уровень точности

В статистике применяются уровни точности 90, 95, 99 %, но это все не для вас. Вы делаете прогноз не ради хорошей отметки, и получен­ный результат вам никто не даст сравнить с правильным ответом. Так зачем вы это делаете?

Скорее всего, по результатам прогнозирования вы сможете уточ­нить план продаж и дать свои оценки того, насколько реальная цифра будет отклоняться от плановой. Далее важно определить, как конк-

10-1661

146 Управление продажами

ретно эта информация будет использоваться в компании. Все понимают, что выполнить планы с точностью до процента практически невозмож­но, так как реальность все равно преподнесет много незапланирован­ных сюрпризов. В связи с этим очень важно иметь информацию о том, какие требования к точности прогноза предъявляют его потенциаль­ные пользователи — другие подразделения компании.

Вполне вероятно, что по части значений будет требоваться более высокая точность, чем та, которой возможно достичь с помощью про­гнозирования. В этом случае необходимо по каждому конкретному вопросу согласовать дату уточнения прогноза на основе более свежей информации, чтобы заказчик прогноза смог скорректировать свои действия.

Информация к размышлению

Есть ли смысл занижать прогнозы? Давайте попробуем ответить на этот вопрос с точки зрения руководителя отдела продаж — лица, заведомо несущего ответственность за выполнение плана продаж.

Привычно, что любому российскому гражданину хочется, чтобы его похвалили за перевыполнение плана, а не поругали за то, что план не выполнен. Истоки такой «привычки» кроются:

  1. в отношении к продажам в целом как к слабопредсказуемому про­
    цессу (в результате величину плана используют только для опреде­
    ления качества работы соответствующего подразделения, а не для
    планирования работы компании в целом);

  2. в слабом уровне планирования российских компаний в целом (по­
    тому что если вы точно можете определить, сколько вам потребует­
    ся ресурсов — финансовых, человеческих и т. п. — для выполнения
    заказов в плановый период, и используете эту информацию, то пе­
    ревыполнение плана на 50 % будет для вас не меньшей проблемой,
    чем его невыполнение на 50 %).

План продаж, как мы говорили выше, безусловно, будет основывать­ся, помимо прочего, на различных прогнозных показателях. Определя­ется план продаж, как правило, не только руководителем отдела про­даж, но и другими руководителями компании и ее собственниками.

Если в вашем случае план продаж используется только для того, что­бы оценить работу руководителя отдела продаж и его подразделения, то прогнозы, очевидно, занижать стоит — вы никак не повредите компа­нии, но снизите свой личный профессиональный риск.

Если же план продаж будет реально использоваться при планирова­нии деятельности других подразделений и при его неправильном опре­делении, например, ваша компания просто не сможет выполнить сверх-

Глава 9. Прогнозирование продаж 147

плановый объем заказов, то лучше, чтобы план был максимально при­ближен к реальности.

Хотя мы ответили на данный вопрос только с точки зрения руководи­теля отдела продаж, уверен, что фактически прозвучал предельно пол­ный ответ.

Данные для прогнозирования

Если ваша компания пользуется всеми современными методами организации продаж, то вам будет доступно множество данных, кото­рые можно объединить в четыре группы.

  1. Оценки различных показателей экспертами (сотрудниками ком­
    пании, ее партнерами, клиентами).

  2. Результаты процессов продаж за предыдущие периоды.

  3. Показатели процессов продаж за предыдущие периоды.

  4. Данные из внешних источников (аналогичные данные в откры­
    тых источниках, макроэкономические данные и показатели).

С тем, что данные из групп 2,3 и 4 более объективны, чем данные из первой группы, спорить сложно. Но важно понимать, что значит объективность в данном случае.

Первая группа данных — экспертные оценки — формируется на ос­нове опыта и интуиции людей, которые обоснованно могут считать, что хорошо знают рынок, на котором работают. При построении оце­нок эксперты будут анализировать не только свою текущую деятель­ность, но и часть находящихся в их распоряжении данных из других групп. К сожалению, определить, насколько точен каждый из экспер­тов, можно только методом проб и ошибок, и нет никаких оснований утверждать, что если, например, один из экспертов точно предугадал объем продаж в текущем квартале, то в следующем он будет настолько же точен.

Вторая и третья группы данных отражают ситуацию в вашей ком­пании и связаны с продажей именно вашей продукции. Казалось бы, идеальные данные, но нельзя забывать, что:

  • данные могут содержать ошибки, явившиеся следствием неакку­
    ратности сотрудников, которые их собирали или предоставляли;

  • данные характеризуют уже свершившиеся факты и напрямую не
    дают информации о том, что случится в будущем.

Четвертая группа данных заведомо менее объективна, чем две пре­дыдущие, так как, во-первых, вы скорее всего не сможете ничего ска­зать о ее корректности (если это аналогичные вашим данные) или

10*

148 Управление продажами

о применимости непосредственно для ваших целей (если это макро­экономические показатели). В обоих случаях это данные по продажам другой продукции, а не исключительно вашей.

Как видно, у каждой из групп данных есть достоинства, но есть и су­щественные недостатки. Поэтому при выборе метода использования данных для прогнозирования имеет смысл ориентироваться на осо­бенности каждой из групп при интерпретации результатов.

Информация к размышлению

На какие прогнозы опираются топ-менеджеры при определении плана продаж? Как правило, на те, которым больше доверяют. Доверие осно­вывается либо на авторитете сотрудника, занимавшегося прогнозирова­нием, либо на использовании методов, которые уже не один раз давали точные результаты.

Если в вашем случае ни одно из условий не подходит, то топ-менед­жерам остается только доверять авторитету сотрудника, который отве­чает за выполнение данных планов. В большинстве случаев таким со­трудником является руководитель отдела продаж.

Выбор периода агрегации данных

Используя современные информационные системы для управления продажами, вы будете постоянно получать новые данные о результа­тах и характеристиках процессов продаж. При желании вы можете с помощью технических специалистов получать обновленный вариант прогноза хоть каждую минуту на основе самых свежих данных, но есть ли смысл делать это настолько часто? С другой стороны, очевидно, что чем чаще вы получаете прогноз, тем больше у вас информации о том, насколько точна заложенная в его основу модель, и в случае необхо­димости можете оперативно ее корректировать.

Как вы видели в предыдущих параграфах, все описанные методики прогнозирования основываются на агрегированных данных за опре­деленный временной период (например, продажи за неделю, декаду, месяц и т. п.) или по определенной группе (средний прогноз продаж от нескольких экспертов). Наиболее сложен в данном случае вопрос о длительности периода агрегации по времени.

Например, если вы в качестве показателя объема продаж использу­ете данные о поступлении денег на счет, а система мотивации ваших менеджеров по продажам рассчитывается по результатам продаж за месяц, то будьте уверены, что в начале месяца менеджеры больше на­целены на поиск новых клиентов, а вот в конце — на «выбивание» пла-

Глава 9. Прогнозирование продаж 149

тежей из тех, кому уже выставлены счета. В результате можно уверенно утверждать, что объем продаж на 10-е число месяца не будет говорить ни о чем. И вообще, использовать периоды агрегации длительностью менее месяца в таком случае просто бессмысленно.

В большинстве случаев для прогнозирования объемов продаж ис­пользуют помесячные или поквартальные данные, для анализа тенден­ций изменения рынка — полугодовые и годовые, но в вашем конкрет­ном случае все может быть совсем иначе.

Выбор интервала данных

При использовании данных из групп 2-3 (см. параграф «Данные для прогнозирования») при прочих равных лучше выбирать настоль­ко длинный интервал данных, насколько это возможно. А в случае если спрос на вашу продукцию подвержен серьезным колебаниям, ре­комендуется использовать как минимум двухлетний интервал. Напри­мер, практически для любых продуктов бесполезно прогнозировать объем продаж в январе на основе результатов продаж за предыдущие шесть месяцев — до декабря традиционно идет подъем, а в январе не­минуемо настанет спад, так как вся страна почти полмесяца не будет работать.

С другой стороны, понятно, что при прогнозировании объема про­даж на 1999 г. было бы бессмысленно использовать данные о прода­жах по России в 1998 г., так как в то время произошел кризис, заметно повлиявший на спрос на товары. Аналогичная ситуация может воз­никнуть и в вашей компании, если, например:

  • вы резко изменили технологию продаж, отказавшись от работы
    напрямую с региональными клиентами и передав эту работу парт­
    нерам вашей компании;

  • вы значительно изменили число людей, занимающихся продажа­
    ми вашей продукции;

  • у вас появился серьезный конкурент, который отвоевал часть ва­
    шего рынка в определенный момент в прошлом.

Во всех этих случаях нельзя говорить, что вы всегда можете исполь­зовать данные только с момента последнего серьезного изменения. Иногда данные можно подкорректировать, чтобы изменения были нивелированы (например, вычесть из объемов продаж за прошлые пе­риоды продажи тем клиентам, которые сейчас перешли к вашему кон­куренту), или строить прогноз на основе только части данных, а полу­ченные результаты применять ко всем (например, вы прогнозируете

150 Управление продажами

по одной группе товаров, но предполагаете, что полученная тенден­ция изменения объема продаж будет верна и для других групп).

В любом случае необходимо точно обосновать, почему именно та­кой интервал данных используется для прогнозирования, — это помо­жет намного точнее проинтерпретировать полученные результаты.

Выбор метода прогнозирования

В параграфе «Данные для прогнозирования» мы определили четы­ре группы исходных данных, на основе которых можно строить про­гноз. Выбор конкретного метода прогнозирования из множества су­ществующих (наиболее распространенные из которых мы описали в предыдущей главе) будет зависеть не только от цели прогноза, но и от вида данных, на которые он будет опираться. Важно помнить, что ис­ходные данные — это фундамент прогноза, и от корректности их вы­бора зависит, будет ваш прогноз по надежности напоминать пирамиду Хеопса или Пизанскую башню.

Прогнозирование на основе экспертных данных

Важно помнить, что при использовании экспертных данных имеет смысл оценивать только продажи на ближайший период. То есть, на­пример, прогнозировать объем продаж на следующий месяц. Эксперт­ные оценки объема продаж «через месяц-два», как правило, будут на­много менее точны, чем полученные на основе анализа объективных данных, так как большинство людей при прогнозировании на дли­тельный срок — тот, «который еще не скоро», — начинают чересчур творчески подходить к такой работе. В результате оптимисты оценки завышают, пессимисты — занижают, причем величину ошибки пред­сказать почти невозможно.

Один из методов обработки экспертных данных уже рассматривал­ся в предыдущей главе. Его можно аналогично использовать и для об­работки экспертных оценок объемов продаж в ближайшем периоде.

Иногда удается улучшить эту процедуру, если собирать от каждого эксперта (в том случае, если все они — сотрудники вашей компании) прогнозы объемов продаж по тому направлению, за которое он отвеча­ет. То есть менеджер по продажам дает оценки своего объема продаж, руководитель группы продавцов — оценки объема продаж группы, менеджер продукта — оценки объема продаж своего продукта и т. п. Обработав полученные таким образом прогнозы продаж, можно выве­сти довольно достоверные оценки.

Глава 9. Прогнозирование продаж

Прогнозирование на основе данных о результатах процессов

Методы прогнозирования на основе данных об объемах продаж в прошлых периодах описаны во многих учебниках и автоматизиро­ваны в большинстве компьютерных программ, имеющих отношение к продажам, маркетингу или планированию.

При применении таких методов основное внимание стоит уделить:

  • сути применяемого метода — на каких предпосылках (ограниче­
    ниях) он основан, для каких данных его стоит применять;

  • корректности используемых данных;

  • наличию сезонных колебаний в объеме продаж.

Если есть такая возможность, стоит обязательно проверить точность метода, попробовав спрогнозировать с его помощью известный вам объем продаж последнего периода на основе предыдущих данных. Не стоит сразу «браковать» метод, если результаты окажутся неудовлет­ворительными, — вполне возможно, что вы просто не до конца в нем разобрались.

Также особенно аккуратно следует относиться к результатам про­гнозирования по данному методу, если в объеме продаж вашей компа­нии явно прослеживается быстрый рост или спад. Если рост объясня­ется тем, что вы обнаружили несколько новых сегментов клиентов, а спад — проблемами с производством, но в ближайшее время анало­гичных «событий» не предвидится, то скорее всего и объем продаж прекратит быстро изменяться. Это может быть очевидно для вас, но вряд ли будет «очевидно» для применяемого метода, так как он ис­пользует для прогнозирования просто цифры, не имея представления об их экономической сути.

Прогнозирование на основе данных о показателях процессов

В предыдущих главах мы рассмотрели несколько методов, в кото­рых используются показатели процессов продаж (количество процес­сов на разных этапах, вероятность закрытия процесса успехом, оценка результата процесса, оценка срока завершения процесса) для прогно­зирования их результатов.

Что касается «воронки продаж» и ее модификаций, то их основная задача — управлять объемом продаж для достижения запланирован­ных показателей, а не прогнозировать его. То есть цель — не оценить возможный объем продаж, а получить информацию о том, какие уп­равленческие воздействия надо произвести, чтобы реальный объем продаж с большей вероятностью совпал с запланированным.

152 Управление продажами

Метод прогнозирования на основе вероятностей, описанный в па­раграфе «Прогноз продаж на основе вероятности», является смешан­ным — он использует и объективные данные о процессах, и эксперт­ные оценки вероятностей их успеха. Этот метод широко используется, и при наличии достаточного желания он может начать давать доста­точно точные оценки.

Помимо этого, информация о показателях может быть использова­на и для более сложных методов прогнозирования, которые основыва­ются на эконометрических моделях. Очевидно, что количество про­цессов на определенном этапе так или иначе влияет на объем продаж, но то же можно сказать и про количество закрытых за месяц опреде­ленных этапов, среднюю длительность различных этапов, среднюю длительность этапов и процессов по разным группам продуктов, по клиентам из разных сегментов и т. п. Характер влияния никогда нельзя узнать точно, более того, часто нельзя даже просто уверенно утверж­дать, есть ли значимое влияние или нет, но иногда с помощью матема­тических методов анализа его можно выявить.

Последние методы прогнозирования — это методы будущего. Пока их использование сильно ограничено отсутствием как необходимой информации, так и необходимых знаний у тех, кто занимается прогно­зированием. Тем не менее в научной среде такие подходы уже начина­ют использоваться, а значит, лет через 20 они станут широко распрост­раненными и в бизнес-среде.

Прогнозирование на основе данных из четвертой группы может осу­ществляться по принципам, описанным в параграфах «Прогнозирование на основе экспертных данных» и «Прогнозирование на основе данных о результатах процессов». В любом случае надо помнить, что лучший метод прогнозирования — это тот, содержание которого вы прекрасно понимаете и который уже подтвердил свое качество несколько раз. Если вы еще не нашли такой метод, то стоит, кроме всего, пройти обу­чение на курсах, предлагаемых производителями программного обес­печения, которое используется для прогнозирования. В этом случае вы не только получите знания о методах прогнозирования, но и позна­комитесь с удобными инструментами реализации этих методов.

| Хотите знать больше?

О Статистический портал StatSoft (/home/portal).

Данный портал создан и поддерживается Московским представитель­ством компании StaSoft Inc. — одного из наиболее известных в мире произ-

Глава 9. Прогнозирование продаж 153

водителей программного обеспечения для статистического анализа данных. На нем вы найдете разнообразные примеры анализа данных, статьи и даже электронный учебник по статистике.

О Сигел Э. Практическая бизнес-статистика. — М.: Вильяме, 2002.

Великолепно написанный учебник по статистике, ориентированный на ре­шение бизнес-задач. Минимум «научности», максимум «практичности». Кро­ме описания статистических методов, много внимания уделяется использо­ванию полученных результатов для принятия управленческих решений.

О Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы экономет­рики. Учебник для вузов. — М.: Юнити, 1998.

Это самый известный российский учебник, ориентированный на двухсе-местровый курс по эконометрике. Он содержит большинство известных моде­лей, которые могут применяться для анализа экономических данных, и много практических примеров. Именно по этому учебнику проходят эконометрику в большинстве российских вузов.

Разумеется, тратить время на прогнозирование нужно только в том случае, если вы четко понимаете, как эти данные будете в дальнейшем использовать. Точное определение объемов продаж позволит вам по­высить эффективность работы всех подразделений компании, о взаи­модействии с которыми мы поговорим в следующей главе.

Глава 10

Взаимодействие с другими подразделениями

Результат работы менеджера по продажам связан с работой практи­чески всех подразделений компании. В определенный момент вы точ­но почувствуете, что основное препятствие росту объемов продаж — это ваша собственная компания. Производство не успевает вовремя изготовить необходимый заказ, отдел доставки не успевает вовремя привезти его клиенту, через неделю вы узнаете, что неправильно вы­ставили счет, а клиент все это время не мог до вас дозвониться, так как в связи с проводимой отделом маркетинга выставкой все телефонные линии были заняты. Иногда после таких случаев просто опускаются руки. Сложно ответить что-то менеджеру, когда заказ, который он вы­страдал, срывается из-за очевидных ляпов других подразделений.

В большинстве компаний отдел продаж является либо элитным подразделением (когда за все успехи в продажах хвалят больше всего их, а в срывах виноваты другие), либо наоборот (когда продавцы «в от­вете за все»). А ведь на самом деле отдел продаж является просто од­ним из подразделений, которое вносит свой вклад в общий успех и разделяет с другими ответственность за неудачи. Значит, нам необхо­димо найти ответы на следующие вопросы.

  • Как организовать работу с подразделениями маркетинга, серви­
    са, финансовой службой, производством и т. п.?

  • Какие основные проблемы могут встречаться в каждом случае,
    и как можно подходить к их решению?

Если в компании существуют значимые проблемы во взаимодей­ствии подразделений, то правильнее всего подходить к их решению комплексно и «сверху», но это тема для другой книги. В данной главе мы рассмотрим с позиции отдела продаж, каким образом можно под­ходить к решению проблем взаимодействия с другими подразделени­ями и какую пользу обеим сторонам такое сотрудничество может при­нести.

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями Ijjjj

Какую роль должен играть отдел продаж в компании?

Ответ на данный вопрос будет разным для разных компаний. Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит боль­ший вклад в общий успех бизнеса (если все правильно организовано) или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство или собственников компании (если все организовано иначе).

Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим в соот­ветствии со своей ролью в организации его работы. Обычно такой по­рядок определяется либо спецификой бизнеса (вряд ли в Газпроме отдел продаж играет существенную роль), либо особенностями воз­никновения компании, а точнее, порядком, заложенным учредителя­ми. Как правило, порядок меняется только вследствие результатов ра­боты внешней консалтинговой фирмы либо реорганизации, связанной с неудовлетворительными результатами работы компании.

Таким образом, и роль отдела продаж определена еще при создании компании, и существенно изменить ее вряд ли удастся. Но что дей­ствительно стоит сделать, так это точно определить, за решение каких задач отвечает данное подразделение и соответственно какие задачи должны решаться в рамках других подразделений.

С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж?

Все опять же зависит от организационной структуры. В одних ком­паниях отдел продаж является отдельной единицей, в других — вхо­дит в отдел маркетинга или коммерческий отдел, а некоторые компа­нии просто целиком представляют собой отдел продаж.

В связи с этим мы будем рассматривать организационную структу­ру с отдельными подразделениями, когда в компании все отделы су­ществуют обособленно. В таком случае можно сказать, что отдел про­даж будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые обеспечивают выполнение подписанных контрактов на продажу — отделами закупок, производства, логистики, сервиса. И конечно, от­дел продаж взаимодействует с отделом маркетинга. Поскольку в боль­шинстве компаний данные подразделения всегда находятся в напря­женных отношениях, то начнем мы именно с этого.

Информация к размышлению

Плохое взаимодействие с другими подразделениями ухудшает пока­затели продаж в долгосрочном плане. Очевидно, что при плохом взаи-

156 Управление продажами

модействии снижается производительность менеджеров по продажам. Вместо того чтобы заниматься работой с клиентами, менеджер по про­дажам вынужден искать методы воздействия на сотрудников других подразделений, чтобы они хорошо «отработали» его клиента. Но это те­кущие проблемы, и можно надеяться на то, что если они перестанут воз­никать, то менеджер вернется к исполнению основных обязанностей.

Но, к сожалению, последнее утверждение верно, когда подобные про­блемы не носят глобального характера и конфликт продолжается срав­нительно небольшой период времени. Если же это «вечная» проблема вашей компании, посмотрите внимательно на сотрудников отдела про­даж. В чем они видят основную цель своей работы? В продаже товара клиенту или в помощи другим подразделениям в своевременной постав­ке вашей продукции?

Нередко наблюдается такая ситуация. После получения согласия от клиента менеджер начинает разрабатывать стратегию работы с коллега­ми, чтобы продажа все-таки завершилась. Какие там новые контакты, клиенты — у менеджера сейчас есть реальная продажа, и ему важно хотя бы ее до конца довести. При такой организации работы сложно гово­рить о повторных продажах и о том, чтобы менеджеры повышали объем продаж — менеджеру не до проблем клиента, ему бы свои решить, чтобы получить зарплату в конце месяца.

В результате сотрудники отдела продаж становятся хорошими адми­нистраторами, но при этом теряют существенную часть «профессио­нальных» навыков. Любой новый пришедший в компанию менеджер по продажам тоже со временем станет таким профессиональным админист­ратором.

Зачем вам нужен отдел маркетинга?

Один из первых читателей этой книги — профессиональный прода­вец — предложил изменить название данного параграфа на «Зачем вам нужен отдел мРАкетинга?». Невинная опечатка, по его мнению, выра­зила бы суть работы отдела маркетинга намного лучше, чем любая «умная книжка». Действительно, со стороны маркетинговая деятель­ность может казаться тайной, покрытой мраком.

Римейк старого анекдота

Семинар по маркетингу в бизнес-школе. Преподаватель обращается к группе:

  • Вы знаете, что такое ондатра?

  • Это безобидное животное, которое люди разводят для получения
    ценного меха.

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1_57

  • А крыса?

  • Это животное-паразит с жесткой редкой шерстью и противным
    лысым хвостом, которое часто является разносчиком инфекций.

  • На самом деле ондатра — тоже крыса. А все остальное вы знаете
    благодаря работе отделов маркетинга компаний, которые разводят он­
    датр или выводят крыс.

Несмотря ни на что, маркетинг играет очень важную роль в компа­нии, хотя его сотрудники не производят продукции, не оказывают ус­луг и не приносят деньги в компанию, а только их тратят. У отдела маркетинга две основные задачи:

  • исследование рынка — узнать, какие продукты нужны рынку,
    что производят или продают конкуренты, и сформировать заказ
    для производства произвести или для отдела закупок закупить
    соответствующие продукты;

  • продвижение — рассказать покупателям, что именно в вашей
    компании есть те самые продукты, которые они ищут, и сделать
    так, чтобы они обратились в отдел продаж, или дать отделу про­
    даж координаты тех клиентов, которые могут быть заинтересова­
    ны в ваших продуктах.

Схематически роль отдела маркетинга в процессе работы с клиен­тами изображена на рис. 19.

С точки зрения отдела продаж отдел маркетинга выступает прежде всего как поставщик клиентов (это заметно), но он также с помощью рекламы и различных акций по продвижению готовит клиентов к зна­комству с отделом продаж (а это увидеть уже сложнее). Более того, делая известной вашу компанию, маркетинг помогает вам проще «про­ходить через секретарей», начинать разговор с клиентами, рассказы­вать о качестве продукции и т. п.

Но все равно у отдела продаж иногда остается ощущение того, что по большому счету маркетинг в основном занимается составлением отчетов для руководства о том, сколько чего продано и куда они еще планируют продвигать ваши продукты. Причем делать они это, есте­ственно, собираются вашими руками, особо вас об этом не спрашивая. Чтобы не оставалось в душе осадка, давайте в ответ разберемся, какую пользу отдел продаж может получить от отдела маркетинга.

Отдел маркетинга в большинстве компаний так же отвечает за до­стижение плановых показателей по продажам, как и отдел продаж. С точки зрения высокой теории такой подход в корне неверен, ведь если у работы более одного ответственного, то, значит, за нее факти-

158

Управление продажами

Чего хотят клиенты?

Маркетинг (исследования)

Какие продукты нужны?

Рынок

Производство Закупки

Готовые продукты

Заинтересованные клиенты

Реклама, промоакции

Маркетинг (продвижение)



Отдел продаж

Продажи Заказы

Рис. 19. Роль отдела маркетинга в работе с клиентами

чески никто не отвечает. Более правильно было бы оценивать деятель­ность отдела маркетинга по качеству проведенных исследований и ко­личеству привлеченных в отдел продаж клиентов, хотя на практике получить объективные оценки таких факторов очень сложно. Поэто­му маркетинг оценивают по результату работы компании в целом — по объему продаж.

Что касается менеджеров по продажам, отдел маркетинга может зна­чительно облегчить их текущую работу. В частности, он может:

  • изготовить рекламно-информационные материалы, которые бу­
    дут использоваться в процессе работы с клиентами;

  • оформить места продажи — переговорные комнаты и демонст­
    рационные залы, магазины, выставочные павильоны;

  • вести информационную работу с клиентами, которые уже что-
    то купили, но пока не готовы купить что-нибудь еще;

  • проанализировать данные о продажах и дать рекомендации по
    работе с клиентами.

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1jj9

РИМ — рекламно-информационные материалы

РИМ служат для облегчения работы отдела продаж, и чем лучше вы объясните, какие материалы вам нужны, тем приятнее вам будет в нуж­ный момент достать из своего кейса красивый буклет, в котором есть от­вет на только что заданный клиентом вопрос. И тем приятнее будет кли­енту показывать своему начальнику материал о вашей продукции, чем лучше, профессиональнее и нагляднее будет этот материал оформлен.

Информация к размышлению

Необходимые РИМ:

  • прайс-лист;

  • листовка о вашей компании (краткое описание вашей компании);

  • листовки о вашей продукции (краткое описание вашей продукции);

  • буклет о компании и ее продукции (иллюстрированное описание
    вашей компании и ее продукции);

  • сравнения с продуктами конкурентов;

  • статьи о вашей продукции и ее использовании (истории успеха, пуб­
    ликации в СМИ);

  • отзывы и рекомендации потребителей;

  • нанка (куда вы все сложите);

  • сувенир (календарик, ручка, брелок, стакер, коврик для мышки и т. п.).

Если у вас нет РИМ, не стоит стараться заказать все возможные материалы сразу. Сначала сформируйте максимально полный список (при этом не забудьте посмотреть, какие РИМ есть у конкурентов), затем разбейте их на группы: «Нужны срочно», «Тоже нужны», «Не помешают», — посчитайте, сколько вам их нужно из расчета на квар­тал или полгода, и передайте этот заказ в отдел маркетинга.

Разбивка материалов на группы поможет отделу маркетинга опре­делить приоритеты изготовления материалов, а указание необходимо­го количества даст возможность определить стоимость и заложить эти средства в бюджет.

Вы добьетесь максимального эффекта, если для каждого материала укажете, зачем он вам нужен и какого результата вы ждете от его ис­пользования. Одну и ту же информацию можно изложить совершенно разными способами, чтобы у клиента сложилось то или иное впечат­ление. И только вы можете сказать, какой результат (впечатление) вам нужен. Например, вам нужна такая листовка о компании, чтобы про­читавший ее клиент запомнил, что у вашей компании наиболее каче­ственное сервисное обслуживание; или описание вашего продукта должно подчеркивать, что он создан с учетом самых современных эко-

160 Управление продажами

логических стандартов. А уж задача отдела маркетинга — превратить ваши пожелания в реальность.

Оформление места продажи

Вы не всегда можете объяснить даже сами себе, зачем вы пошли за пакетом молока в супермаркет, когда рядом с домом есть молочная палатка, и зачем вы заодно купили торт-полуфабрикат, симпатичную пепельницу и шоколадку для своего ребенка, которого, как вы потом вспомнили, вчера отправили на лето к бабушке на дачу. Ответ очень прост — вам захотелось это купить именно в той ситуации, когда вы увидели этот товар. Вот вы и купили.

Думаю, вы не будете против, если клиенты, приходя к вам в офис, будут вести себя точно так же, как вы в только что описанной ситуа­ции. Поручите отделу маркетинга создать такую атмосферу, чтобы клиент приходил к вам уже с вопросом: «И сколько же эта классная продукция стоит?»

При этом не надо стараться дать отделу маркетинга советы или ре­комендации по оформлению, а если вы хотите помочь, то лучше сфор­мулируйте с точки зрения продавца требования к месту, где вы будете работать с клиентом.

Информационная работа с клиентами

Клиент — совершенно нормальный человек. И хотя, пока вы угова­ривали его совершить первую покупку, он забывал вам перезвонить, просил секретаря не соединять с ним, тянул с оплатой счета, теперь он стал обладателем вашей продукции. И если она ему действительно нужна и он использует ее в своей работе, то он наверняка не откажется получать от вашей компании краткие информационные сообщения. Поручите отделу маркетинга заняться этим. Пусть теперь они НЕ за­бывают поздравить клиента с днем рождения и профессиональными праздниками, выслать ему информацию о новой системе скидок или просто узнать, насколько ему нравится работать с вашей компанией.

Информация к размышлению

Направления информационной работы с клиентами:

  • информация о новых товарах;

  • информация о скидках на продукцию;

  • приглашение на презентацию новых товаров;

  • приглашение на концерт, который спонсирует ваша компания;

  • поздравление клиента с днем рождения.

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 16j[

Важно, чтобы клиент сам выразил согласие на периодическое полу­чение информации от вашей компании. Можно спросить его об этом напрямую или предложить «проставить галочку» в какой-либо анке­те, а делать это стоит не ранее получения от него согласия на покупку вашей продукции.

Понятно, что отдел маркетинга не сможет качественно провести рассылку без соответствующей информационной системы и сведений о том, кому и на какой адрес посылать материалы, которые должны занести в систему именно сотрудники отдела продаж.

Анализ информации о продажах

«О, сколько нам открытий чудных готовит просвещенья дух!» Вот только не хватает времени, чтобы применить полученные в институте знания на практике. А ведь сколько возникает гипотез о клиентах в процессе работы:

  • клиент, купивший сразу на крупную сумму, в следующий раз ку­
    пит не ранее чем через три месяца;

  • если клиент начал сокращать объем закупок более чем на 20 %,
    то, скорее всего, он начал покупать товары у конкурентов;

  • если выросли продажи в одном регионе, то скоро обязательно
    упадут в соседнем;

  • если решение о покупке у организации-клиента принимает жен­
    щина, то в среднем это будет на одну неделю дольше.

Если бы вы были уверены, что эти предположения истинны, вы бы мог­ли вовремя предотвращать негативные последствия или точнее планиро­вать работу и прогнозировать результаты, но, чтобы проверить эти фак­ты, нужно много времени. Вот и поручите эту работу отделу маркетинга. Вам останется только четко поставить задачу и получить результаты.

Обратите внимание на то, что задачу стоит ставить примерно так же, как было описано в начале параграфа, а отнюдь не в общих терми­нах, иначе вы получите столь же общий ответ.

Информация к размышлению

Анализ продаж:

  • структура спроса по разным регионам, группам товаров, менеджерам;

  • выявление сезонных и иных колебаний в продажах и причин этого;

  • выявление периода реакции объема продаж на рекламу;

  • анализ средней продолжительности сделки по разным группам
    клиентам;

  • составление «портрета» типичного клиента вашей компании.

11 - 1661

162 Управление продажами

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания?

Отношения с отделом сервиса редко складываются без проблем. Ведь вы продавали клиенту отличный продукт, а отдел сервиса регулярно ему теперь напоминает, что «в договоре на сервисное обслуживание нет такого пункта», «ваши претензии не обоснованы, мы не можем ре­шить эту проблему просто по телефону в течение 10 минут», и всячес­ки доказывает, что идеальных товаров не существует, а ваши и так ло­маются (портятся, устаревают) реже, чем другие.

Если клиент захочет поблагодарить за приобретенный продукт, он позвонит вам, а вот если его что-то не устроит, то скорее всего — пря­мо в отдел сервиса. И уже за это надо сказать отделу сервиса большое спасибо, потому что иногда после пятиминутного общения с неудов­летворенным клиентом желание продавать что-либо пропадает на пару недель.

Тем не менее роль отдела сервиса чрезвычайно важна с точки зре­ния повышения удовлетворенности клиента от использования вашей продукции, и результат их работы — это клиенты, которые идут к вам покупать что-либо повторно или рекомендуют вашу продукцию дру­гим компаниям.

Кроме того, анализ негативных откликов клиентов помогает вашей компании в целом повышать качество продукции и информационных материалов, а зачастую даже предоставляет ценную информацию для корректировки позиционирования вашей продукции. Ну и, конечно, благодаря отделу сервиса клиенты начинают использовать вашу про­дукцию или используют ее более эффективно, что не может не ска­заться в результате на известности вашей продукции на рынке.

Чем может быть вам полезен отдел сервиса?

В первую очередь — это знания о продукции. Человек, который стол­кнулся с проблемами при использовании продукции, вынужден дос­конально в ней разбираться: попробуйте хоть раз починить сломав­шийся дверной замок, и вы будете чувствовать себя специалистом по замкам данных типов. Сотрудники отдела сервиса могут рассказать много интересного о вашей продукции, чего вы никогда не узнаете от людей, которые ее производят.

Важно, что эти сотрудники могут предоставить именно информа­цию, интересующую ваших клиентов при использовании вашей про­дукции, а это будет весьма полезно вам при продаже.

Во-вторых, сотрудник отдела сервиса может серьезно помочь вам при продаже, если клиента будут интересовать узкоспециализирован-

Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 163

ные вопросы по вашей продукции. Более того, мнение специалиста по сервисному обслуживанию будет в глазах клиента иметь больший, чем ваше, «вес», так как данный специалист фактически выступает от лица других клиентов вашей компании. Ну а если сотрудник отдела серви­са оставит о себе хорошее впечатление, то клиент будет уверен, что, после того как он заплатит деньги, он получит желаемые результаты.

В-третьих, как мы упоминали выше, отдел сервиса может стимули­ровать повторные продажи. Если вы будете вовремя получать от них информацию о том, что кому-либо из клиентов стоит что-то предло­жить, вы сможете существенно увеличить объем продаж.

И, конечно, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что ду­мает лично о нем клиент, которому он что-то продал. Иногда стоит даже поменять курирующего клиента менеджера, если у клиента ос­тался сильно негативный «осадок» от продукции, и попробовать «реа­нимировать» ситуацию, начав с белого листа.

Чем вам могут быть полезны другие подразделения?

Бухгалтерия.

Они будут и должны постоянно отвлекать вас от работы, если вы не научитесь с ними сотрудничать. Они обязаны следить за всем, что мо­жет стать проблемой для компании с точки зрения взаимоотношений с государством, ведь если вы неправильно оформите продажу, то ваше личное удовлетворение со временем сменится абсолютно противопо­ложными эмоциями от потерь вашей компании в связи с этой ошиб­кой. Налоговая инспекция ошибок не прощает.

Понятно, что продажи — процесс творческий, но данный факт не отрицает того, что все формальности должны быть абсолютно точно выполнены. В связи с этим в ваших интересах получить от бухгалте­рии предельно точные требования к вам по тем вопросам, за правиль­ность которых отвечают они. В большинстве случаев их требования довольно просты, и надо всего лишь заставить себя научиться их вы­полнять.

Отделы доставки, логистики, секретариат...

Существуют группы подразделений, которые важны вам в боль­шей степени тогда, когда в курилке состояние дел в вашей компа­нии вы называете словом «бардак». Если дело обстоит именно так, то вам придется выстраивать личные отношения с такими подразделе­ниями, чтобы все работы, связанные с вашей, выполнялись качествен­но и в срок.

164 Управление продажами

Система мотивации сотрудников таких подразделений редко при­вязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам ра­боты отдела продаж. Поэтому «заставить» их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями?

Мы много говорили о личных отношениях, но правильнее все же закрепить все принципиальные моменты в виде официальных доку­ментов вашей компании.

В первую очередь это касается организации взаимодействия. Со­трудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение (а точнее, потребовать выполнения неких работ), что подразумевает закрепление соответствующих обя­занностей в должностных инструкциях этих подразделений.

Во вторую очередь система мотивации, принятая в компании, дол­жна способствовать взаимодействию с отделом продаж. В большин­стве случае необходимые изменения в систему мотивации других под­разделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.

В-третьих, все сотрудники за пределами отдела продаж должны точ­но знать, что если у них появляется информация о потенциальном клиенте, то первым делом они должны прийти в отдел продаж, а не пытаться своими силами что-либо продать. В большинстве случаев такая «самодеятельность» заканчивается неудачей, но что хуже, неред­ко это закрывает «двери к клиенту» для отдела продаж. Важно отме­тить, что отдел продаж не обязательно будет тут же брать инициативу на себя, но всегда поможет правильно организовать процесс продажи, даже если на первых стадиях он будет выполняться только сотрудни­ком другого подразделения.

И, в-четвертых, конечно же, надо выстраивать отношения на взаимо­выгодных условиях. Взаимовыгодность в данном случае подразумевает, что отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи в своих вопросах.

Чем вы будете полезны другим подразделениям?

Любишь кататься, люби и саночки возить. Каждое из подразделе­ний ждет (или будет ждать от вас) взаимности.

Отделу маркетинга от вас нужна в первую очередь информация. Часть этой информации вы им дадите, если просто скажете, что вам

Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 1j>5

нужно для работы, и потом оцените, насколько точно они выполнили ваши пожелания. А вот другую часть сведений вы будете заносить в свою информационную систему, и отдел маркетинга сможет сам их оттуда взять. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, вы всегда можете быть уверены, что и они будут рады прийти вам на по­мощь. Ведь результат вашей работы — это и результат их работы.

Отдел сервиса будет ценить, если вы будете говорить клиенту прав­ду о вашей продукции и не будете ее перехваливать, обещая «горы зо­лотые», потому что показывать клиенту эти горы придется именно отделу сервиса. Также отделу сервиса важно, чтобы вы заносили в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, так как это сможет помочь сотрудникам отдела сервиса быстрее и более качественно отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить вас за то, что вы будете правильно офор­млять все документы и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета, а все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать

Отдел продаж, как говорилось в начале главы, почти всегда являет­ся потенциально «конфликтным» подразделением: он либо «забирает себе» все достижения компании, либо является «козлом отпущения». Либо является то тем, то другим в зависимости от результатов продаж.

Кроме того, особенно если ваша компания занимается прямыми продажами, продавцы скорее всего являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца в результат более заметен и оттого считается более значительным. Понятно, что данный факт (если он известен в компании) не может радовать другие подразделения. В том числе не многие российские ге­неральные директора легко смирятся с фактом, что кто-либо из ме­неджеров по продажам будет зарабатывать больше их.

В табл. 26 приведены наиболее типичные конфликтные ситуации, типичные причины их возникновения и возможные методы устране­ния. Дополните данную таблицу на основании своего опыта, и вы по­лучите хороший инструмент для предотвращения конфликтных си­туаций. Обратите внимание на то, что всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Подводя итоги этой главы, отметим, что компания — это единое це­лое. В плохо организованной компании не может быть великолепного

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

Содержание конфликта

Причины возникновения

Как его устранить

Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам

Нечетко определены функции отдела продаж и взаимодействие между подразделениями

Формализовать все необходимые решения и донести их до сотрудников компании

Претензии отдела сервиса к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от вашей продукции

Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса

Детально разобрать возникшие с клиентами ситуации, провести дополнительное обучение в отделе продаж

Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является негативное отношение клиента

Недостаточный контроль качества продукции, отсутствие ответственности сотрудников за результат работ

Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные меры и донести решения до всего персонала

Отдел продаж отказывается сотрудничать с отделом маркетинга, так как, по их мнению, «продавцов хотят заставить работать неэффективно»

Отсутствие делового сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отдела маркетинга в отрыве от отдела продаж. Нередко все просто упирается в конкретных персон — руководителей соответствующих подразделений

Обсудить проблему на уровне руководителей подразделений,а при необходимости — с привлечением высшего руководства, выработать меры по улучшению сотрудничества и налаживанию отношений

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями [67

отдела продаж, поэтому повышение эффективности работы отдела продаж не может идти без выстраивания качественных взаимоотно­шений с остальными подразделениями, что в итоге заставит и их по­высить качество организации своей работы.

| Хотите знать больше?

О ТраутДж., Райе Э. Маркетинговые войны. — СПб.: Питер, 2002.

Это один из самых интересных в мире учебников по маркетингу. В нем де­ятельность компании на рынке объясняется через исторические параллели с военными сражениями. Если внимательно ее прочитать, то вы увидите, ка­кую роль играют различные подразделения в компании с точки зрения ее общего успеха на рынке. А если роль, а точнее, вклад в общий успех для каж­дого подразделения понятны, то это может быть основой для установления прочных деловых отношений.

О Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребите­лями. — М.: Фаир-Пресс, 2002.

В книге описана методология управления взаимоотношениями с клиента­ми (Customer Relationship Management — CRM), которая исходно предпола­гает тесное взаимодействие всех сотрудников компании при работе с кли­ентами.

Данная методология позволяет успешно решать задачи привлечения и удержания прибыльной клиентуры, поиска возможностей новых форм про­даж, повышения эффективности взаимодействия с клиентами и сокращения операционных расходов. Книга наглядно демонстрирует теорию и практику анализа конкретных ситуаций и приемы реализации новых подходов в сфере маркетинга, которые в сегодняшнем электронном рыночном пространстве, с учетом изменяющегося поведения потребителей и постоянного появления новых моделей бизнеса, не может игнорировать ни одна компания.

Глава 11

Продажи через партнеров

Выстроив в рамках всей компании эффективную систему работы с клиентами, во многих случаях для расширения рынков сбыта пред­почтительно будет работать не напрямую, а, например, через локаль­ные компании, которые лучше знакомы с местным рынком и имеют больше связей. По большому счету, в каждом из таких случаев компа­ния признает, что для работы с некоторыми (региональными, отрасле­выми и т. п.) сегментами клиентов более эффективно использовать услуги посредников, которых в последнее время принято называть «партнерами по бизнесу». Данная глава посвящена особенностям по­строения таких партнерских сетей и управления ими. Она поможет вам ответить на следующие вопросы.

  • Нужна ли партнерская сеть вашей компании, и если да, то какая ?

  • Чем должна заниматься сеть партнеров вашей компании?

  • Сколько и каких партнеров вам нужно, и как их найти?

  • Как вы будете управлять партнерской сетью и развивать ее?

Но прежде чем начать главу, отметим, что перед многими компани­ями часто стоит выбор: привлечь ли себе в партнеры или создать неза­висимую компанию или открыть, например, свой филиал, который будет решать те же задачи. На практике уже неоднократно было под­тверждено, что по сравнению с филиалами независимые компании в большинстве случаев работают эффективнее за счет более высокой мотивации руководства таких компаний и большей степени свободы в принятии оперативных решений. В связи с этим мы будем рассматри­вать всех партнеров в качестве независимых от головной компании.

Зачем вам нужна партнерская сеть?

Читая эту книгу, вы, наверное, уже привыкли к тому, что сначала всегда стоит задаваться вопросом: «Зачем?» В данном случае: «Зачем

Глава 11. Продажи через партнеров Ш)

вам нужна партнерская сеть?» Часто на это вопрос отвечают очень просто: «А не помешает! Денег она не просит, а платить мы партнерам будем (то есть давать скидку на нашу продукцию, что, в сущности, то же самое) только в том случае, если они продадут нашу продукцию. Но в этом случае и мы сможем заработать». Заметим, что это утверж­дение в корне неправильно!

Предположим, вы решили даже не создавать партнерскую сеть, а просто заключили с кем-либо формальный договор о партнерстве, который не требует от вас вложения каких-либо финансовых ресур­сов. Какие события будут следствием такого шага?

  1. Партнер будет использовать ваш имидж — он будет упоминать
    вашу компанию, ссылаться на ваш опыт работы, на высказыва­
    ния ваших сотрудников, на ваши публикации в СМИ, решая соб­
    ственные бизнес-задачи.

  2. Партнер будет давать обещания от вашего имени — например,
    если вы собираетесь выпустить новый продукт, то партнер будет
    обещать это своим клиентам, заинтересованным в данном про­
    дукте.

  3. Партнер будет претендовать на часть ваших доходов — если
    к вам обратится клиент, который, например, является также кли­
    ентом вашего партнера по другим продуктам, вы можете быть
    уверены, что вам предложат «поделиться», потому что иначе «ка­
    кие же вы с ним партнеры?»

  4. Часть клиентов не «дойдет» до вас, так как уже пообщалась
    с вашим партнером, — вы бы сами поступили точно так же, если
    бы, по вашему мнению, получили у партнера некой компании
    всю необходимую информацию. Хотя вполне возможно, что парт­
    нер предоставил данному клиенту не всю необходимую инфор­
    мацию.

Возможно, положительный эффект от партнерства перекроет воз­можные отрицательные последствия, но перед тем как отвечать на во­прос «зачем?», прочитайте следующий пример.

Пример

«Партнер в Сочи». Представьте, что вы вполне успешная компания, за­нимающаяся продажей нагревателей. Вы продаете свою продукцию как напрямую в магазины, так и оптовым компаниям. Один из ваших кли­ентов — ЗАО «Сочинка», небольшая компания из города Сочи — про-

170 Управление продажами

сит вас заключить с ней официальное соглашение о партнерстве, в кото­ром для нее важна лишь следующая строчка: «ЗАО "Сочинка" является партнером по продаже нагревателей вашей компании в городе Сочи». По словам представителя этой компании, имея на руках такой документ, они смогут эффективнее продавать вашу продукцию, так как это подни­мет доверие клиентов. Более того, они обязуются по вашему желанию разместить всю необходимую информацию о вашей компании на специ­альном стенде в торговом зале и т. п.

Предположим, что ЗАО «Сочинка» состоит из исключительно поря­дочных людей и даже в мыслях не имеет нанести какой-либо вред вашей компании — они искренне хотят увеличить продажи ваших нагревате­лей в своем торговом центре. Давайте спрогнозируем, какими могут быть последствия заключения договора в этом случае:

  • часть клиентов из города Сочи, увидев крупную надпись на стенде,
    гласящую, что ЗАО «Сочинка» является партнером вашей компа­
    нии, логично решат, что по всем вопросам, связанным с закупкой
    ваших нагревателей, удобнее обращаться в «Сочинку». В результа­
    те часть потока сочинских клиентов, которые раньше покупали на­
    прямую у вас, будут покупать через них, и вы будете получать мень­
    ше дохода с каждого соответствующего нагревателя;

  • часть конкурентов «Сочинки» на рынке Сочи, вполне возможно,
    перестанет закупать вашу продукцию, так как они посчитают, что
    вы предоставили «Сочинкс» более выгодные условия работы, даже
    если на самом деле это абсолютно не так! В результате вы потеряете
    какую-то часть точек сбыта;

  • если «Сочинка» столкнется с любыми проблемами по бизнесу (на­
    логовая проверка, конфликт с городской администрацией, жалобы
    потребителей и т.д. и т.п.), никак не относящимися к вашим нагре­
    вателям, можете быть уверены, что и на вашей деятельности, по
    крайней мере в городе Сочи, это точно отразится. Сильно или сла­
    бо — зависит от уровня вашей компании, но непременно отразится.

Можно привести еще десятки негативных последствий, к которым может привести формальное партнерство, но вывод очевиден: прежде чем брать кого-то в партнеры, надо четко понять, зачем вам это нужно. Не им, а вам.

Ну а если вы решили действительно создавать партнерскую сеть, то будьте готовы к тому, что вам придется в любом случае понести следу­ющие прямые или непрямые расходы:

1) необходимо будет дать скидку на свою продукцию партнерам — на эту сумму уменьшится объем продаж клиентам, которые ку­пят через партнеров;

Глава 11. Продажи через партнеров 174

  1. снизится эффективность маркетинга — часть клиентов пойдет не
    к вам, а к вашим партнерам;

  2. возрастут административные затраты — на дополнительный пер­
    сонал, связь, юридическое оформление и т. п.

Информация к размышлению

Что означает фраза «вам дороже работать с определенным сегмен­том, чем партнеру»? Издержки на сбыт составляют существенную долю затрат любой компании. Если для того, чтобы продать продукции на 100 тыс. руб. в определенный сегмент, вам нужно потратить средств больше, чем некоему партнеру, то ваши продажи обойдутся «дороже», и имеет смысл продавать через партнера. Например, чтобы обеспечить годовой объем продаж нагревателей в городе Сочи на сумму 100 тыс. руб., вам надо командировать туда двух своих сотрудников, снять там офис, оплачивать аренду, связь и т. п., что составит не менее 30 тыс. руб. в год. В этом случае более логично найти местного партнера, который за скидку в 20 % (что составит 20 тыс. руб. в год) согласится взять все эти затраты на себя.

Так для чего же имеет смысл создавать партнерскую сеть? Вариан­тов ответов может быть много:

  • чтобы увеличить объем продаж вашей компании — за счет того,
    что партнеры будут продавать по своим клиентским базам, кото­
    рые не пересекаются с вашей;

  • чтобы снизить затраты вашей компании на осуществление про­
    даж в определенные сегменты — возможно, работа с клиентами
    в городе Сочи обходится вам «дороже», чем местной компании;

  • чтобы вытеснить с рынка конкурента — партнеры помогут орга­
    низовать эффективную маркетинговую поддержку в своих сег­
    ментах и позволят представить вашу продукцию в большем чис­
    ле торговых точек;

  • чтобы увеличить стоимость компании — если у вас есть прекрас­
    но работающая партнерская сеть, скрепленная с вами договорны­
    ми отношениями, это безусловный плюс к стоимости компании.

В дальнейшем в данной главе мы предположим для простоты изло­жения, что вы создаете сеть все же для того, чтобы увеличить продажи своей продукции. Во-первых, это наиболее распространенная цель, а во-вторых, принципы построения партнерских сетей для достижения раз­личных целей похожи, и читателю не составит труда внести необходи­мые коррективы, если его цель отличается от выбранной нами.

172 Управление продажами

Проектируем партнерскую сеть

Итак, вы решили, что для увеличения объемов продаж вам необхо­димо привлечь к работе партнеров. Партнерская сеть — весьма слож­ная структура, и при ее формировании не обойтись без предваритель­ного проекта. Необходимо четко определить задачи сети и область ее действия, а также сформулировать требования к партнерам и свои ожидания, касающиеся результатов их работы. Для начала зададим себе вопрос, ответ на который вовсе не столь очевиден, как может по­казаться на первый взгляд.

Должна ли сеть заниматься продажами?

Казалось бы — чем же еще она должна заниматься, если мы хотим увеличить продажи? Тем не менее важно четко понять, что увеличить продажи вашей продукции и увеличить число каналов продаж за счет установления партнерских отношений — это не одно и то же. Зачастую ваши продажи в целом пойдут лучше, если вы создадите:

1)сеть партнеров по сервису — клиенты будут покупать больше вашей продукции, если территориально рядом с ними будут на­ходиться партнеры, которые готовы оказать помощь в ее исполь­зовании и/или эксплуатации. Пример: продажа автомобилей или сельскохозяйственной техники;

  1. сеть партнеров по производству — покупателям нужна опера­
    тивность в выпуске необходимой продукции. Пример: вы прода­
    ете услуги по изготовлению полиграфической продукции. Разра­
    ботку оригинал-макетов и предпечатную подготовку вы можете
    делать сами, а вот печать тиражей и их допечатка может быть от­
    дана партнеру, расположенному ближе к клиенту. Это упростит
    различные технические моменты и увеличит скорость доставки
    клиенту готовой продукции;

  2. сеть партнеров по логистике — покупателям нужно, чтобы ваша
    продукция поставлялась им регулярно и в определенном коли­
    честве. Пример: продажа медикаментов или продуктов питания.
    Ваши партнеры могут взять на себя услуги по складированию
    продукции и организации ее доставки вашим клиентам;

  3. сеть партнеров по продвижению — покупателей интересует ком­
    плекс услуг, а не ваша услуга отдельно. Партнер может продви­
    гать на рынке комплекс услуг, а вас приглашать непосредственно
    для оказания самой услуги. Пример: разработка проекта здания.

Глава 11. Продажи через партнеров V73