Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Обзор'
Существует несколько определений систем реального времени (ОСРВ) (real time operating systems (RTOS , большинство из которых противоречит друг другу. ...полностью>>
'Исследование'
Цель работы - изучение терморадиометра и получение навыков г , ты с ним; измерение коэффициента теплового излучения и исследование его зависимости от ...полностью>>
'Документ'
П., к.ю.н., доцент, профессор кафедры Вечерко Кирилл Владимирович Правовое регулирование создания и ликвидации субъектов предпринимательской деятельно...полностью>>
'Документ'
кол-во объектов: 13; 1. Аксионерное общество Банк Акцент , 0 руб.; 2. ВТБ24 (ПАО), .57 руб.; 3. ВТБ24 (ПАО), 181499.68 руб.; 4. ВТБ24 (ПАО), 0 руб.; 5...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

47

Министерство образования и науки Российской Федерации

____________

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. С.М. Кирова

И.А. Захаренкова,

кандидат экономических наук, доцент

И.Н. Иготти,

кандидат экономических наук, доцент

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Часть 2

Учебное пособие

для студентов факультета экономики и управления

Санкт-Петербург

2012

Рассмотрены и рекомендованы к изданию методической комиссией

факультета экономики и управления

Санкт-Петербургского государственного лесотехнического университета

_________________2012 года

С о с т а в и т е л и:

кандидат экономических наук, доцент И.А. Захаренкова,

кандидат экономических наук, доцент И.Н. Иготти

Отв. редактор

кандидат экономических наук, профессор А.И. Кораблев

Рецензенты:

УДК 658.012.2: 630+86

Захаренкова И.А., Иготти И.Н. Инновационный менеджмент. Часть 2: Учебное пособие, СПб.: СПбГЛТУ, 2012 с.

Представлено кафедрой экономики и управления деревоперерабатывающих производств

В учебном пособии изложены основы теории управления инновационными процессами, формы инновационной деятельности, сущность и особенности инвестирования инновационных процессов предприятия.

Предназначено для студентов факультета экономики и управления и слушателей факультета повышения квалификации и переподготовки кадров.

Библиогр. 17 назв. Табл. 4.

Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет (СПбГЛТУ), 2012

Темплан 2012 г. Изд. №

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития менеджмента, характерного для любого предприятия в целом, выделяются отдельные его разновидности, использующие специфические формы, технологии, методы управления в зависимости от сферы деятельности предприятия или вида хозяйственной деятельности. Инновационный менеджмент представляет собой одну из таких разновидностей, непосредственным объектом которого выступают инновации. Причинами его появления стали проблемы в инновационном предпринимательстве и ранее волновавшие традиционный менеджмент, но раскрывшиеся полностью только теперь.

Программа курса «Инновационный менеджмент» предусматривает изучение закономерностей инновационной деятельности, особенности экономики и организации управления нововведениями на предприятии. Особое внимание уделяется инновационному проекту, его организации и финансированию, анализу и оценке эффективности инноваций и инновационных проектов.

Цель дисциплины: изучение содержания, закономерностей развития, экономики и организации инновационной деятельности.

Учебная задача: дать студентам теоретические знания и практические навыки в области инновационного менеджмента, необходимые для профессиональной деятельности.

Место дисциплины в профессиональной подготовке выпускника: знание инновационного менеджмента формирует у выпускника профессиональные знания и навыки по использованию инноваций как важнейшего источника экономического роста, максимизации дохода, повышения конкурентоспособности, деловой активности и финансовой устойчивости организации.

Требования к уровню освоения содержания дисциплины:

  • знать экономическую сущность и содержание инновационной деятельности;

  • усвоить принципы обновления производства;

  • овладеть основами инновационного проектирования;

  • иметь практические навыки по анализу, оценке и расчету экономической эффективности инновационных проектов.

Тема 4. «УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ»

Дидактические единицы:

Инновационная среда предприятия,

инновационный потенциал,

инновационный климат,

структура внутренней среды предприятия,

детальный анализ среды,

диагностический анализ среды, SWOT-анализ,

операционная инноватика,

стратегическая инноватика,

функциональное управление инновациями

проектное управление инновациями,

программно-целевое управление, лидер проекта,

концепция проекта, команда проекта,

стратегическое партнерство в выполнении проекта,

ранжирование задач,

параллельно-итерационный (перекрестный) метод.

4.1. Инновационный потенциал и инновационный климат

1. Понятие инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций – главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.

Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка – необходимая операция процесса разработки стратегии.

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения его более высоких целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Этот переходной процесс описывается S-образной логистической кривой развития.

Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

2. Структура внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) – оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

3. Подходы к оценке инновационного потенциала.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) – функция (Ф) – проект (П).

Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: П= (П1, П2, Пn).

Состояние потенциала каждого проекта зависит от состояния с выполнением по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: Пi= (Ф1i, Ф2i, , Фmi). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Фj = (Р1j, Р2j, , Рkj). При этом обязательно учитываются значимости компонентов.

Следует учесть сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и для функций управления, но для развития этого вида ресурса необходимы, в свою очередь, функции управления.

Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.

Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах.

Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, связанных с ними потоками инновационных стратегических изменений.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

4. Детальный подход.

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта.

При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию.

Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:

  • описание проблемы развития предприятия;

  • постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

  • описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);

  • оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

  • оценивается организационный потенциал (включая “жесткие” и “мягкие” элементы);

  • оценивается способность достигать заданные результаты деятельности;

  • устанавливается интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

  • определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.

5. Диагностический подход.

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметрах должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из за неточно определенного диагноза состояния системы.

Допустим в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент “кадры” в инновационной организации. По состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом.

Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы “инноватор”) параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п.

В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции.

Если входные и выходные параметры – это абсолютные показатели, то интегральные – относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков организации.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры организации).

В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные.

Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурса (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры).

Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала организации, управляющему воздействию.

В части элемента “кадры” ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность организации, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и другие.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы.

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала предприятия такова:

  • ведение каталога управляющих воздействий на организацию;

  • ведение каталога ситуаций с состоянием внешней среды организации;

  • ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации;

  • ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

  • установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;

  • наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

  • оценка структурных параметров;

  • оценка состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки ее потенциала.

4.2. Диагностический анализ инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа

Инновационная среда предприятия складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам как системный анализ, целевой и ситуационный применяется метод “SWOT-анализа” – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды.

Аббревиатура SWOT:

S – trength (сила), W – weakness (слабость), O – opportunity (возможность), T – threat (угроза). Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

  • выявления в ее потенциале силы (S);

  • выявления в ее потенциале слабости (W);

  • установления возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой;

  • выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.

Осмысление возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT-анализа (таблица).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2×2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций (таблица 1).

I. Поле SO – “сила-возможности”. Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности.

II. Поле ST – “сила-угрозы”. Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансы использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

III. Поле WT – “слабость-угрозы”. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

IV. Поле WO – “слабость-возможности”. Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации, или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Х

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

Х

Возможности (О)

Угрозы (Т)

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

Оценка потенциала

СИЛА (S)

I Поле SO

II Поле ST

СЛАБОСТЬ (W)

IV Поле WO

III ПолеWT

В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

Анализ макросреды.

Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов – территориального масштаба и отраслей.

Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

Состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно – на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию.

Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, то есть формированием и использованием потенциала организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние на потенциал организации.

Любая оценка составляет лишь определенную операцию анализа.

Однако эта операция завершает анализ и потому очень важна. Поэтому требуется, как и в нашем случае, особо уточнить применяемые подходы к формированию оценок.

Критерии оценки мы оговорили (соответствие целям, стратегиям, потенциалу организации). Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования их динамики изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов.

Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой мы оцениваем состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй оценивается влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

Анализ микросреды.

Объект анализа – зоны микросреды. Предмет - их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, то есть определение инновационного микроклимата.

Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:

  • стратегические зоны хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты). Оценка конкурентной среды в силу ее большой значимости рассмотрена более детально;

  • стратегические зоны капиталовложений;

  • стратегические зоны технологий и информационных ресурсов;

  • стратегические зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;

  • стратегические зоны трудовых ресурсов;

  • группы стратегического влияния.



Похожие документы:

  1. Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург (1)

    Документ
    ... МЕНЕДЖМЕНТ Часть 1 Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления Санкт-Петербург 2012 Рассмотрены и рекомендованы к изданию методической комиссией факультета экономики и управления Санкт-Петербургского государственного ...
  2. Учебное пособие для студентов неисторических специальностей

    Документ
    ... века Учебное пособие для студентов неисторических ... технических и медицинских факультетах) вместе с ... в планировании и управлении экономикой. Восстановление промышленности ... столицы в Санкт-Петербург. 1714 г. – учреждение в Петербурге Кунсткамеры и ...
  3. Учебное пособие для студентов-нефилологов. Одобрено методической комиссией по гуманитарным и социально-экономическим

    Документ
    ... : Учебное пособие для студентов-нефилологов ... Санкт-Петербурге эпидемия угрожает в конце января. (надо: Москве и Санкт-Петербургу ... Для абитуриента, желающего учиться на этом факультете ... экономике). Приложение 4. Краткий словарь – справочник по управлению ...
  4. Рекомендовано в качестве учебного пособия для студентов и аспирантов гуманитарных специальностей редакционно-издателъским советом философского факультета Санкт

    Документ
    ... учебного пособия для студентов и аспирантов гуманитарных специальностей редакционно-издателъским советом философского факультета Санкт-Петербургского государственного университета Санкт-Петербург ...
  5. Учебное пособие для вузов (5)

    Документ
    ... Учебное пособие для вузов Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных ... факультетов права, экономики, ... системы управления. Комментарий ... Москвы и Санкт-Петербурга отмечают резкое ...

Другие похожие документы..