Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Программа'
Данная программа составлена на основе федеральных государственных требований к минимуму содержания, структуре и условиям реализации дополнительной пре...полностью>>
'Документ'
Удельный заряд электрона оценивается по экспериментально наблюдаемой зависимости анодного тока врадиолампе от тока в соленоиде: . На электрон, движущи...полностью>>
'Документ'
Широкое распространение и популярность йоги свидетельствуют о назревшей в обществе потребности в том, что принято именовать «антистресс», «расслаблени...полностью>>
'Урок'
Совершенствование умений распознавать изученные буквы, умения делить слова на слоги, составлять схемы слов и предложений, выделять звуки в звуковой об...полностью>>

Главная > Литература

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

1

Смотреть полностью

Вводный курс лекций

«Управление проектами»

Преподаватель Будько Максим Владимирович

Оглавление 1

1.1. Определение понятия «проект» 2

1.2. Типы и виды проектов 4

1.3. Окружение проекта 5

1.4. Основные функции управления проектами 12

1.5 Жизненный цикл и фазы проекта 18

1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту 21

1.7. Критерии успешности управления проектом 22

1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации 25

1.9. Цели проекта 29

1.9.1. Процесс определения целей проекта 31

1.9.2. Описание целей проекта 33

1.9.3. Декомпозиция цели (построение дерева целей) 34

1.10. Подготовка проекта 37

1.11. Разработка бизнес-плана 37

2.1. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ

2.1.1. Требования заказчика 48

2.1.2. Проектное задание 49

2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея 50

2.2.1. Логико-структурный подход 52

2.2.2. Логико-структурная матрица 53

2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема 55

2.3.1. Выявление проблем 56

2.3.2. Принятие решения о проектировании 58

3. Дизайн проекта / организация проекта 60

Литература для самостоятельного изучения 62

Вопросы для зачёта 64

1.1. Определение понятия «проект»

Единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует.

Германский промышленный стандарт DIN 69 901 определяет проект как «замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта».

Институт проектного менеджмента PMI определяет проект как ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат.

Ограничение во времени подразумевает, что проект должен иметь фиксированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигнуты цели проекта, или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен. Ограничение во времени не означает краткосрочность; многие проекты могут длиться несколько лет. Временные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Их жизнь может быть как многократно больше времени выполнения проекта (например, сооружение собора), так и много меньше (например, подготовка выборов). Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.

Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т.е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта. Это не означает, что в проекте должны отсутствовать повторяющиеся элементы. Несмотря на то, что зданий строится тысячи, проект каждого нового здания уникален - другой собственник, другой дизайн, другое местоположение, другой подрядчик и т.д.

Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. А в проектах возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта, по причине их уникального характера. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.

Результатом выполнения проекта может быть:

- продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

- способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);

- результаты - последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Примерами проектов могут служить:

- разработка нового продукта или услуги;

- осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;

- разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

- строительство здания или сооружения;

- внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

Профессор В. И. Воропаев предлагает следующее определение проекта: проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны.

P. Steinbuch дает практичное короткое определение: проект - это одноразовое намерение выполнения задачи.

Таким образом, проект характеризуется:

- определенной целью;

- определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);

- определенным временем выполнения;

- уникальностью.

1.2. Типы и виды проектов

Многообразие встречающихся в практической жизни проектов впечатляюще. В принципе, видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и т.д. Проекты можно классифицировать по различным основаниям, например:

- по типу проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;

- по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;

- по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный;

- по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;

- по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;

- по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.

Очевидно, что приведенная система классификации далеко не единственная и не лучшая. P. Steinbuch, к примеру, выделяет проекты личные, государственные и проекты предприятий. Он подчеркивает, что применение методов проектного менеджмента в ряде случаев полезно и для личных проектов, например таких, как получение образования, заключение брака, смена места работы, строительство дома, проведение юбилея.

Параллельно с ростом числа людей, занятых оказанием услуг, растет и число соответствующих проектов, хотя в литературе им до сих пор почти не уделялось внимания.

1.3. Окружение проекта

Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие.

Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникает маленькая, относительно кратковременная «организация - проект». При этом важно не потерять связь с окружающей действительностью. Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.

К факторам ближнего окружения проекта, прежде всего, относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.

К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т.п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и эколо­гические факторы.

Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.

Внутреннюю среду проекта определяют:

- стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;

- специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;

- участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;

- команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;

- методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и oпeративность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;

- экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;

- социальные условия проекта характеризуются:

- обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

- уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами,

- предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),

условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением и др.

Факторы окружения проекта демонстрируют, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Степень влияния этих факторов для различных проектов различна.

Инициатор - стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.

Инвестор(ы) - стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.

Руководитель проекта - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на псе обязанностей.

Контрактор (генеральный контрактор) - участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор - это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или просктно-строительные фирмы и организации.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).

Лицензор - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта - эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во мно­гих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:

- конкуренты основных стейкхолдеров проектов;

- общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;

- спонсоры проекта;

- различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Кроме субъектов - индивидов, групп, организаций - в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать гак называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:

- будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, - долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);

- прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);

- окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).

Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:

1. Предметная область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).

3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?).

4. Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).

5. Основные активные участники проекта (кто будет делать?).

6. Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т.д.).

Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.

Управление проектом включает:

- идентификацию требований к проекту;

- удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных стеикхолдеров проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

- установление ясных и достижимых целей;

- адаптацию спецификаций, планов и подходов к различным интересам и ожиданиям стейкхолдеров проекта;

- балансирование противоречивых требований к качеству, объему работ, времени выполнения и стоимости.

Удовлетворение или превышение нужд и ожиданий стеикхолдеров проекта неизменно включает баланс противоречивых требований между:

- содержанием, временем, издержками и качеством;

- стейкхолдерами проекта с различными нуждами и ожиданиями;

- идентифицированными требованиями (нуждами) и не идентифицированными требованиями (нуждами).

В связи со стремлением добиться такого баланса план управления проектом приобретает итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. По мере накопления информации план управления проектом детализируется и улучшается. Последовательная разработка позволяет команде осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.

Сфера управления проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

1.4. Основные функции управления проектами

В международном стандарте РМВоК подробно рассматриваются девять функций управления проектами:

1. Управление интеграцией проекта.

2. Управление содержанием (предметной областью) проекта.

3. Управление сроками проекта.

4. Управление стоимостью проекта.

5. Управление качеством проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта.

7. Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными связями) проекта.

8. Управление рисками проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта.

1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом:

- разработку Устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолдеров проекта;

- разработку плана управления проектом - процесс документирова­ния действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов;

- мониторинг и управление работами проекта - процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;

- осуществление общего управления изменениями - процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов, процессов организации, документов проекта и плана управления проектом;

- завершение проект или фазы - процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.

2. Управление содержанием проекта. Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурсами определяют предметную область проекта, его содержательную сущность (англ. - scope). Поскольку цели, задачи, работы, их объемы и/или другие элементы предметной области проекта в процессе его «жизни» претерпевают изменения, то возникает необходимость управления содержанием (предметной областью) проекта.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта:

- сбор требований - процесс определения и документирования потребностей стейкхолдеров проекта для достижения целей проекта;

- определение содержания - процесс разработки подробного описания проекта и продукта;

- создание структурного плана проекта (СИП) - процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;

- подтверждение содержания - процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;

- управление содержанием - процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

3. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта:

- определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;

- определение последовательности операций - процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;

- оценку ресурсов операций - процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции;

- оценку длительности операций - процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;

- разработку расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта;

- управление расписанием - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:

- оценку стоимости - процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

- определение бюджета - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости;

- управление стоимостью - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

5. Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят:

- планирование качества - процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам;

- осуществление обеспечения качества - процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований;

- осуществление контроля качества - процесс контроля и записи результатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.

6. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею:

- планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

- набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта;

- развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;

- управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

7. Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного созда­ния, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта:

- планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;

- распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта;

- отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о теку­щем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование;

- управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта:

- планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта;

- идентификацию рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

- качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект;

- количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;

- планирование реагирования на риски - разработка возможных ва­риантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;

- мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации:

- планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;

- планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;

- запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов;

- выбор продавцов - анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом;

- администрирование контрактов - управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом, анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом, управление изменениями, связанными с контрактом, и при необходимости управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта;

- закрытие контрактов - завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов, и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.

1.5. Жизненный цикл и фазы проекта

Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи: создания продукта, предоставления услуги, получения какого-либо результата. Жизненные циклы проекта и продукта (услуги, результата), как правило, не совпадают. Иногда жизненный цикл проекта бывает длиннее (например, организация выборной компании), но чаще всего он короче жизненного цикла продукта/услуги.

По современным воззрениям, принимая во внимание концепцию устойчивого развития человеческого общества, команда проекта должна понимать и учитывать полный жизненный цикл продукта (услуги, результата). Последними фазами жизненного цикла продукта, как правило, являются прекращение производства, сервисного обслуживания и поддержки и, наконец, утилизация продукта. Учет этого обстоятельства при выполнении проекта позволяет облегчить жизнь в будущем. Как показал опыт создания и ликвидации ядерных реакторов, затраты на их ликвидацию могут быть заметно выше затрат на их создание.

Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности все проекты могут иметь следующую обобщенную структуру жизненного цикла:

- начало проекта;

- организация и подготовка;

- выполнение работ проекта;

- завершение проекта.

Фазы проекта - это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта. Они позволяют разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается передачей полученного результата в следующую фазу. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и при необходимости для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.

Планирование должно давать ответы на шесть вопросов:

- Что должно быть сделано? Что является целью, предметом и содержанием проекта?

- Кто может это сделать? Имеются ли соответствующие специалисты внутри пред­приятия или нужно привлекать сторонних? Кому будет поручена работа?

- Как следует выполнять работу? Нужно ли соблюдать специальные предписания, нормы, пользоваться определенными способами?

- Чем должна выполняться работа? Какие средства и ресурсы необходимы для ее проведения?

- Когда работа должна быть выполнена? К какому сроку она должна быть закончена и, соответственно, не позднее какого срока она должна быть начата?

Нередко фаза планирования подразделяется еще на ряд стадий.

Патентованных рецептов с указанием, до какой степени точности необходимо рассматривать детали проекта уже на стадии планирования или достаточно задать только некоторые рамки, предоставив руководителю проекта большую свободу для действий и решений, не существует. Справедливо правило: планирования столько - сколько необходимо, и максимум делегирования ответственности и полномочий как можно ближе к рабочему месту.

Фаза управления проектом в наибольшей степени зависит от конкретного содержания работ. Следует только отметить, что в этой фазе нередко требуются решения особого вида, когда возникают отклонения, которые уже не могут быть скомпенсированы в рамках проекта и которые угрожают самой возможности достижения цели.

Во многих случаях с завершением фазы выполнения проекта цель проекта оказывается достигнутой. Но часто требуется еще обучение персонала и поддержка при освоении. Особое значение имеет эта фаза при внутренних проектах. Обычно цель всего мероприятия достигается только тогда, когда новые технологии, структуры и т.п. становятся ежедневной практикой и успешно используются работниками. Зачастую эта фаза требует гораздо больше времени, чем вначале предполагалось.

Фаза контроллинга является сопровождающей функцией для всех фаз проекта. Во время фазы планирования задачей контроллинга является поддержка процессов планирования и принятия решений, проверка соответствия частных планов целям проекта, их полноты и непротиворечивости. В фазе выполнения проекта фактические результаты сравниваются с заданными, чтобы выявить отклонения от плана, проанализировать их причины и принять меры по исправлению положения. После завершения проекта должен быть проверен результат и должен быть зафиксирован и задокументирован опыт для будущих проектов.

1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту

Начальные условия, ограничения и требования к проекту являются необходимой составной частью исходных данных для разработки и выбора концепции проекта. Они характеризуют:

- предысторию и существующее состояние системы;

- существующее состояние окружения предлагаемого проекта;

- требования к результатам проекта и способам их достижения, в частности должно быть указано и письменно зафиксировано, что команда проекта по техническим, этическим, политическим и другим причинам делать не может;

- ограничения на количественные параметры и допустимые пределы (границы): объемов, качества, расходов и доходов, сроков, продолжительности, потребляемых ресурсов, риска и др.

Важным моментом является четкое определение требований к документации проекта. С одной стороны, повышение эффективности использования времени как главного невозобновляемого ресурса требует минимизации всех бюрократических процедур и бумаготворчества.

С другой стороны, человеку свойственно не только забывать сказанное, но и через некоторое время совершенно по-иному его интерпретировать. Поэтому для исключения недоразумений и конфликтов необходимо все существенные договоренности, решения, результаты и т.п. фиксировать письменно, по возможности без излишней формализации.

Под документацией проекта понимают совокупность множества взаимосвязанных документов, относящихся к проекту и управлению им, которые сопровождают проект на протяжении его жизненного цикла. Документация проекта содержит всю информацию по подготовке, разработке, реализации и завершению проекта и обеспечивает нормальную коммуникацию всех членов команды и других участников проекта.

Сегодня нет общепризнанных стандартов и регламентов по составу, структуре и формам организации системы документации в управлении проектами. Однако существуют общие подходы, отражающие накопленный опыт в области управления организацией, производством и проектами.

1.7. Критерии успешности управления проектом

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений:

- на продолжительность и срок завершения проекта,

- на издержки и бюджет проекта,

- на качество выполненных работ и спецификации требований к результатам. При этом конечные результаты должны быть одобрены и приняты заказчиком.

Казалось бы, какие могут быть еще вопросы, если все работы по проекту выполнены качественно и в срок, и деньги не перерасходованы. Дело в том, что жизнь меняется, и проект, который еще недавно был жизненно необходим заказчику, может стать для него ненужным или даже обременительным. Чтобы избежать неприятных неожиданностей, руководитель и команда проекта при всей занятости и увлеченности текущей работой по проекту обязаны отслеживать окружающую среду: появление новых технологий, действия конкурентов, смену руководства организации-заказчика и т.п.

Когда проект выполняется внутри организации, к нему предъявляются дополнительные требования:

- минимальный или обоюдно согласованный (между клиентом/заказчиком и контрактором) объем допустимых изменений в предметной области проекта в отношении цели, задач, состава и объема работ;

- отсутствие или, по крайней мере, минимальные нарушения текущей работы организации, и в то же время тесное взаимодействие между проектной командой и функциональными подразделениями, сохранение производственной культуры и ценностей организации.

Последние три условия оценки успеха проектов требуют некоторых пояснений.

1. Изменения предметной области проекта, как правило, неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные изменения могут повлиять на сущность или нарушить целостность проекта. Поэтому такие изменения должны быть одобрены как руководителем проекта, так и заказчиком/пользователем.

2. Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нарушать текущую работу организации. Только в чисто проектных организациях проекты определяют их текущее существование. Для всех других организаций, как бы ни были важны проекты для их будущего существования и развития, жизненно важно поддержание текущей операционной деятельности. К примеру, в крупных вузах ежегодно выполняются сотни различных проектов. Если прекращение на год всех проектов еще как-то можно себе представить, то прекращение на год учебного процесса, несомненно, губительно для вуза. Приоритеты здесь очевидны, тем не менее, в бюджетных организациях проекты, связанные с показательными мероприятиями, структурными перестройками и т.п., нередко оттесняют основную деятельность на второй план.

Проектная и операционная деятельность в первую очередь различаются тем, что операционная деятельность является постоянной и дает на выходе повторяющиеся продукты, услуги или результаты. Проекты (наряду с членами команды) являются временными и конечными.

Операционная деятельность поддерживает деловую среду, в которой выполняются проекты. Поэтому проектная и операционная деятельность организации должны осуществляться в тесном взаимодействии команды проекта и функциональных подразделений организации. Примером такого взаимодействия может являться проект по доработке продукта. Менеджер проекта может работать с несколькими операционными менеджерами для изучения предпочтений клиентов, разработки технических условий, создания прототипа, его испытания и начала производства. Команда будет связываться с операционными отделами для выяснения производственной мощности текущего оборудования или наиболее приемлемого времени для перевода производственных линий па выпуск новой продукции.

Объем ресурсов, поставляемых в проект функциональными подразделениями организации, меняется от проекта к проекту. Одним из примеров такого взаимодействия является назначение отдельных лиц, занятых в операционной деятельности, в качестве выделенных ресурсов в проект. Их операционный опыт используется для осуществления действий и оказания помощи в достижении результатов проекта при взаимодействии с остальной командой проекта.

В зависимости от характера проекта результаты могут изменять или дополнять существующую операционную деятельность. В этом случае операционный отдел будет внедрять результаты в последующую деловую практику.

Большинство руководителей проектов хотели бы, чтобы после старта проекта вся проектная деятельность проводилась независимо от деятельности материнской организации. Однако это бывает возможным далеко не всегда. Поэтому руководитель проекта должен быть готов вести свою работу, согласуясь с политикой, правилами, указаниями и требованиями «родительской» организации.

3. Компании и организации имеют свою производственную культуру и систему ценностей, которые создавались длительное время. Каждый руководитель проекта хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над проектом. Однако надо помнить, что проект - это лишь эпизод в жизни организации.

Основные (и типичные) ошибки в практике выполнения проектов, особенно малых и средних:

- недостаточно анализируется фактическое состояние дел;

- недостаточно четко и подробно определяются и описываются цели;

- отдается предпочтение субъективному подходу в принятии решений (любимые решения взамен поиска объективных альтернатив);

- нечеткое разграничение ответственности и полномочий;

- отсутствие достаточного числа квалифицированных специалистов (делегируются для выполнения проекта не те, кто наиболее подходит для работы, а те, от кого хотят избавиться);

- ответственные исполнители игнорируют диагностированные проблемы и уклоняются от принятия решений.

1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации

Чтобы поддерживать конкурентоспособность и жизнеспособность организации в условиях быстрого технического прогресса, приспосабливаться к социальным, экономическим и другим изменениям окружающей среды, необходимо своевременно адаптировать ее структуры и компетентность се работников к новым условиям. Чтобы это было достигнуто быстро и эффективно, показано применение проектных форм работы.

Стоит отметить, что внутренние проекты развития организации в рамках управления изменениями (Change Management) наиболее успешно могут выполняться группой внешних профессиональных менеджеров с привлечением специалистов предприятия. Одни сотрудники предприятия зачастую с этой задачей справиться не могут, поскольку психологически не готовы к радикальным изменениям.

В зрелых организациях управление проектами координируется в рамках всей организации или ее крупных частей в соответствии с ее стратегией. Координация обеспечивается централизованным управлением проектами, программами и портфелями.

Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Функция управления портфелями обеспечивает централизованное управление одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ для достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.

Организации управляют портфелями на основе стратегического плана, который может устанавливать иерархию портфеля, программы или включенных проектов. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение его ценности с помощью тщательного изучения элементов портфеля - намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Элементы, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены. Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе и запросов на изменения, которые могут оказать влияние на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который в свою очередь задаст направление организационного планирования.

Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих отношение к проектам, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их администрированию. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:

- снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;

- согласование организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы;

- решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.

Организации, постоянно выполняющие различные проекты, нередко создают специальное подразделение - офис управления проектами (PMO). Это подразделение осуществляет различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые РМО, могут быть не связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура РМО зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет. Конкретный РМО может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово в начальной стадии каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации, или останавливать проекты, или выполнять другие действия, чтобы цели компании оставались согласованными и непротиворечивыми. Кроме того, РМО может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.

«Офис Управления Проектами – PMO» – это Web-базированная платформа, позволяющая управлять проектами и портфелями проектов в масштабе предприятия.

Программа «Офис Управления Проектами – PMO» предназначена для автоматизации управления проектами на предприятии, и обеспечивает автоматизацию 3-х направлений:

- Управление проектами (Project Management) - разработка плана проекта, назначения работ, планирование сроков, управление стоимостью, управление ресурсами, учет рабочего времени, управление рисками, интеграция с MS Project.

- Управление портфелями проектов (Project Portfolio Management) - формирование портфеля проектов, оптимизация портфеля, управление ресурсами предприятия, мониторинг портфеля проектов.

- Совместная работа и электронный документооборот (Collaboration) - корпоративный портал, документооборот, ведение дискуссий, управление знаниями, решение проблем, управление инцидентами.

Основная функция РМО заключается в поддержке управления проектами различными способами.

- управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых РМО;

- определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;

- коучинг, наставничество, обучение и надзор;

- мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;

- разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (ресурсами организационного процесса);

- координация коммуникаций между проектами.

1.9. Цели проекта

Для начала разграничим понятия «цель» и «задача».

Цель - это желаемый результат деятельности, который может быть достигнут в пределах определенного интервала времени.

Задача - это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, задача отличается от цели тем, что для нее должен быть указан срок ее выполнения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, цель представляет собой более общее понятие, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей: каждая цель может быть декомпозирована на составляющие ее задачи или подцели.

Цели проекта, структура проекта и организация проекта могут описываться взаимосвязанными иерархическими (древовидными) моделями, в которых могут быть установлены отношения между компонентами: цели - части проекта - участники проекта и др.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта.

Цели проекта должны быть функциональны и операциональны. Функциональность целей означает, что они реалистичны и реализуемы. Это относится нс только к ожидаемым результатам, но и к возможности достичь их с помощью выделенных средств и в рамках отведенного времени. Операциональность целей означает, что они сформулированы так, что на их основе могут быть выведены конкретные мероприятия. Описание цели должно быть настолько однозначным, чтобы служить критерием для контроля и оценки результатов. С другой стороны, цели не должны излишне ограничивать поле возможных будущих решений.

Цели должны иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы, т.е. цели должны находиться в области допустимых решений проекта.

При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.

При нечеткой формулировке цели или нереалистичных условиях неуспех проекта запрограммирован, причем чаще всего ответственность за такой результат берет на себя не заказчик. Она возлагается на руководителя проекта. В связи с этим рекомендуется, прежде чем взяться за выполнение проекта, тщательно взвесить возможность успешного его завершения.

Кроме явных (объявленных) целей проекта почти всегда существуют еще неявные цели, о чем руководители проектов порой и не догадываются. Фактически такие цели неявно существуют как следствие декларируемых целей или разного рода ограничений. Р. Альвонетти приводит по этому поводу пример реализации проекта в тропиках. Сезон дождей, попадающий на период строительства, должен рассматриваться как ограничение. Соответственно, в графике строительства, необходимо предусмотреть окончание всех подземных работ до начала сезона дождей. Это означает, что проект имеет неявную цель, которая была обнаружена вовремя. Если бы эта цель не была своевременно выявлена, то дожди могли остановить работы и сорвать своевременное выполнение проекта.

Следует также подчеркнуть, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпеть изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляются корректировки целей.

1.9.1. Процесс определения целей проекта

Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на ряд последовательных процедур:

- определение указателей цели;

- определение возможных целей проекта;

- описание целей проекта.

Определение указателей цели может быть осуществлено на основании:

- требований к проекту;

- заказа на проект;

- целей предприятия, внутри которого осуществляется проект;

- изучения окружения предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов.

Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы. В индивидуальной работе используются логические методы, что связано с опасностью одностороннего направления поиска целей проекта. В групповой работе часто используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта. В литературе можно найти богатый набор творческих приемов поиска альтернатив решений. В пользу применения групповых методов можно привести следующие доводы:

- один человек может что-то упустить, из-за чего ошибки, срыв сроков и дополнительные издержки запрограммированы;

- каждый проект требует поддержки со стороны других подразделений и должностных лиц, прежде всего со стороны руководства организации. Поэтому их следует привлечь к определению цели. О других заинтересованных представителях окружения проекта (инвесторах, потребителях, поставщиках, органах власти и т.п.) также не следует забывать. Если они не могут быть непосредственно привлечены к определению цели, то, во всяком случае, их частные цели должны быть учтены при ее выработке;

- при формировании цели проекта должны быть учтены основные возможные риски; их выявление требует групповых усилий;

- формирование цели требует высокой информированности и широких междисциплинарных знаний. Поэтому к процессу определения цели проекта необходимо привлекать как генералистов, так и специалистов.

Когда речь идет о внешнем проекте, то заказчик обычно предоставляет краткое описание (нередко устное) желаемого проекта, в котором намечены цель, основания для постановки и возможное направление реализации. Тем не менее цели и ситуация должны быть еще раз уяснены.

1.9.2. Описание целей проекта

Для организации эффективной работы команды цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описание целей проекта по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон о целях проекта. При этом в ясной и однозначно интерпретируемой форме должны быть зафиксированы следующие моменты:

-результат проекта, который описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта;

- сроки окончания, которые описываются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило, это пока заявление о намерении, но в ряде случаев оно может быть и обязывающим;

- расходы. В первом описании это могут быть бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердая верхняя граница расходов;

- порядок изменения цели проекта;

- иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения указано, какая иерархия должна приниматься, если одна из целей проекта больше не может быть достигнута.

Цель должна быть сформулирована нейтрально по отношению к решению, т.е. возможное решение не должно быть включено в описание цели и не должны быть зафиксированы определенные идеи по решению задач. В противном случае возможные полезные альтернативы могут оказаться априорно исключенными.

1.9.3. Декомпозиция цели (построение дерева целей)

В соответствии с методологией системного подхода сложная цель может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции. При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование которым обеспечивает построение конечной идеально-иерархической, минимально-избыточной, исчерпывающей и в то же время максимально простой модели:

- принцип полноты: достижение совокупности возникающих при декомпозиции подцелей должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели;

- принцип суперпозиции подцелей: при декомпозиции подцели одного уровня должны быть относительно независимы. В этом случае цель будет адекватной суммой подцелей;

- принцип конечности декомпозиции, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за целое число шагов.

Далее рассмотрим технику построения дерева целей. На первых трех уровнях декомпозиция осуществляется на основе статической модели проекта в виде «черного ящика», преобразующего входы (в виде предоставляемых в распоряжение проекта ресурсов) в выходы (конечные продукты выполнения проекта).

Уровень 1. Формулирование глобальной цели.

На этом верхнем уровне цель должна в наиболее общей, качественной и удобной для декомпозиции форме описывать конечный продукт, для получения которого создается исследуемая система (выполняется проект).

Уровень 2. Декомпозиция цели в соответствии с основными продуктами или результатами выполнения проекта (полезными и вредными).

Введение этого уровня необходимо для многоцелевых систем, на выходе которых появляются разнообразные продукты их функционирования. Для определения основания декомпозиции на этом уровне необходимо построить классификатор конечных продуктов. На первом уровне классификатора задается детализация выходов на полезные и вредные («отходы»). На втором уровне классификатора, как полезные конечные продукты, так и отходы могут быть детализированы по предметам деятельности, средствам деятельности, субъектам деятельности и оргструктурам.

Уровень 3. Формулирование подцелей, которые определяются требованиями основных целеполагающих систем. На этом уровне формулируются подцели, определяемые потребностями или интересами всех релевантных стейкхолдеров проекта в связи с созданием конечных продуктов проекта.

В принципе, на этом уровне процесс декомпозиции глобальной цели может быть завершен, однако для последующего планирования проекта полезна дальнейшая декомпозиция с использованием динамической модели проекта, т.е. модели его функционирования.

Уровень 4. Декомпозиция по составляющим жизненного цикла производства конечного продукта системы (проекта).

Для начала необходимо определить входы и выходы системы. Входами исследуемой системы на этом уровне является полученный выше полный перечень целей (третий уровень дерева целей). Основанием декомпозиции по выходам исследуемой системы является наиболее общая модель общественного производства любого конечного продукта, в которую входит следующая временная последовательность функций:

- выявление потребности в продукте;

- реализация процесса производства данного продукта/услуги;

потребление продукта.

По каждому из этих этапов исследуемая система (проект) должна обеспечивать принятие соответствующих решений и осуществлять необходимые действия.

Уровень 5. В процессе получения конечного продукта организационная система (проект) выступает как функционирующая структура, элементы и отношения которой обеспечивают реализацию жизненного цикла создания конечного продукта. Это обуславливает необходимость использования на пятом уровне декомпозиции модель вида «состава», т.е. декомпозиции функций, выявленных на четвертом уровне дерева целей, по составу элементов системы. Микроструктура любой действующей социально-экономической системы включает в себя:

- субъект труда (кто делает?);

- предмет труда (над чем трудится, из чего делает?);

- средства труда (чем делает?);

- отношения между элементами системы, т.е. процессы взаимодействия по производству конечного продукта и организационные структуры (как организованы процессы выполнения проекта, как выполняется работа?).

Уровень 6. На шестом уровне декомпозиция функций осуществляется на основе модели управленческого цикла, который применительно к любой организационной системе управления включает следующие основные этапы:

- прогнозирование;

- планирование;

- организацию;

- контроллинг;

- анализ проблемных ситуаций.

Уровень 7. Декомпозиция на основе модели делегирования полномочий:

- исполнение;

- соисполнение;

- согласование;

- утверждение.

Применение рассмотренной методики не только не заменяет знания предмета проекта, но, наоборот, требует детального знания существа проекта на профессиональном уровне. Только в этом случае методика позволяет последовательно и всесторонне рассмотреть цели проекта, не пропустить ничего и выявить целый ряд проблем, ускользающих даже от опытного, но и ограниченного рамками этого повседневного опыта, взгляда.

1.10. Подготовка проекта

Подготовка проекта может занимать значительное время, порой до года и более, требует привлечения высококвалифицированного персонала и, соответственно, может быть достаточно дорогим делом. В таких случаях вполне уместно рассматривать подготовку проекта как «проект проекта», хотя он, может быть, и не будет в полной мере удовлетворять определению проекта. К примеру, зачастую не определяется стоимость подготовки проекта.

В основе проекта обычно лежит проблема, идея, которую надо претворить в жизнь, или заказ. В зависимости от этого как время, необходимое для подготовки проекта, так и объем подготовительной работы могут существенно отличаться. Разными могут быть также критерии оценки успешности проектов. Поэтому с позиции исполнителей проекта это принципиально разные виды проектов.

1.11. Разработка бизнес-плана

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким, но компетентным.

Ниже приведена примерная структура бизнес-плана.

1. Обложка

Обложка (титульный лист) и первая страница бизнес-плана предполагают решение двух задач: сформировать хорошее впечатление о документе и зафиксировать определенный минимум информации. Как говорится, по одежке встречают, а по уму провожают. Поэтому если вы хотите сразу расположить к себе предполагаемых инвесторов, то уделите отдельное внимание обложке.

Будет лучше, если обложка сделана на хорошей бумаге с логотипом вашей фирмы. Это придаст вашему бизнес-плану определенную солидность.

В то же время сделайте обложку как можно проще.

Должна быть представлена следующая информация:

А. Информация об авторе

- автор;

- должность;

- квалификация;

Б. Информация о предприятии

- название предприятия;

- место нахождения;

- юридический адрес предприятия;

- номера телефонов, адрес электронной почты;

- Ф.И.О. лица, с которым можно контактировать по данному вопросу.

В. Деловая часть: описание целей и сути предлагаемого проекта, потенциальных возможностей и перспектив.

Г. Размер необходимых инвестиций - текущие и ожидаемые потребности (стоимость проекта).

Д. Ссылка на конфиденциальность информации.

2. Содержание

Содержание должно отразить основные разделы бизнес-плана и помочь вашим будущим инвесторам понять суть вашего предложения. Также следует включить и ваше вы­ступление перед возможными кредиторами, но только в письменном виде.

3. Деловое резюме

Деловое резюме иначе называют кратким изложением. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над самим бизнес-планом, но обычно помещается в начале - между второй и пятой страницами бизнес-плана.

Резюме - это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» вашего дела. По сути, это единственная часть бизнес-плана, которую ваши инвесторы будут читать наиболее внимательно от «А» до «Я». Добейтесь того, чтобы резюме можно было прочесть за несколько минут. Более того, если ваш бизнес-план содержит конфиденциальную информацию, то деловое резюме должно быть сформулировано как достаточный документ без каких-либо ссылок, чтобы инвестор мог принять решение о необходимости ознакомления с секретной информацией.

В резюме вы должны в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме:

Раздел I. Цель плана. Основные задачи. Цель бизнеса.

Раздел 2. Привлекательность вашего бизнеса, его уникальные преимущества.

Раздел 3. Анализ рынка (характеристики вашего сегмента рынка и его размер).

Раздел 4. Описание предприятия. Описание продуктов и услуг.

Раздел 5. Ваша маркетинговая стратегия. Ваша сбытовая стратегия.

Раздел 6. Собственники и управляющие вашего предприятия.

Раздел 7. Ваши оценки будущих прибылей и объемов продаж.

Раздел 8. Процедуры возврата займов и кредитов инвесторам.

Раздел 9. Потребность в капитале или других ограниченных ресурсах.

Такое резюме позволит сделать быстрый обзор всего бизнес-плана. Никогда не пренебрегайте этим разделом - именно он показывает потенциальным инвесторам можете ли вы четко сосредоточиться на ваших целях и заявить достойно о том, кто вы, что вы хотите и куда вы стремитесь.

4. Общая ситуация в вашей сфере бизнеса

Этот раздел подготавливает читателя к лучшему пониманию того, что вы ему предлагаете, т.е. как ваше предприятие вписывается в общую картину. Какие существуют перспективы в той отрасли деятельности, к которой относится ваш бизнес.

Раздел должен включать следующие пункты:

A. Потенциал данного бизнеса (возможности роста бизнеса).

Б. Названия новых продуктов, разработок и услуг.

B. Экономические тенденции в отрасли.

Г. Перспективы и тенденции в вашей отрасли и экономике в целом.

5. Описание вашего предприятия

Постарайтесь найти ответы на следующие вопросы:

A. Точная характеристика вашего предприятия.

Б. Историческая справка о вашем бизнесе или о разработках вашей продукции.

B. Экономические тенденции развития вашей отрасли.

Г. Описание организационной структуры вашего предприятия.

Д. Факторы, влияющие на ваш бизнес (экономические факторы, сезонность, зависимость от потребителей или поставщиков).

Е. Характер ваших исследований и разработок:

- достигнутые результаты;

- процедуры проверки и маркетинга;

- технология разработки продукции;

- юридический контроль процесса или продукции.

Ж. Наличие контрактов и соглашений (можно приложить имеющиеся ксерокопии).

3. Подходы к осуществлению производственной деятельности:

а) для предприятий в сфере производственной деятельности:

- потребности в площадях;

- исходные материалы;

- станки и оборудование;

- внешние поставки;

- складские запасы;

- потребности в персонале;

- оценка капиталовложений.

б) для предприятий, занимающихся торговлей:

- потребности в площадях;

- технология и планы закупок;

- методика организации материальных запасов;

- персонал;

- оборудование;

- обучение и переобучение;

- полномочия и ответственность.

Данный раздел должен дать возможному инвестору информацию о том, как работает ваш бизнес и почему у него есть уникальная возможность снять вместе с вами на рыночном небосводе.

6. Анализ рынка

A. Представьте экономико-географические данные предполагаемого рынка, в т.ч. размер и данные по населению.

Б. Укажите потребителей вашей продукции или комплекса услуг.

B. Определите возможный потенциал роста для намеченного рынка.

Г. Опишите вашу способность удовлетворять потребности рынка.

Д. Сформулируйте принципы привлечения новых клиентов, не теряя при этом прежних клиентов.

При описании выбранного вами рынка необходимо помнить, что силу вашего анализа определит именно проведенное исследование. Чтобы не тратить понапрасну время, используйте ваших верных помощников - библиотеку, средства массовой информации и телефон. Воспользуйтесь уже имеющейся информацией и статистикой по данному во­просу, которую можно найти в книгах и журналах.

7. Ожидаемые проблемы и меры по их преодолению

Этот раздел бизнес-плана достаточно часто отсутствует во многих руководствах по двум причинам: отсутствие стандартных рекомендаций при выявлении сильных и слабых сторон и нежелание составителя указывать свои недостатки и проблемы. Этот раздел должен определить вашу стратегию на случай непредвиденных обстоятельств для преодоления возможных препятствий. Приведем некоторые из них:

А. Юридические факторы:

- лицензия;

- ограничения и законодательство, в рамках которых вы работаете;

- возможные изменения в законодательстве;

- политическая обстановка в стране;

- регулирующие организации, к которым вам придется обращаться. Б. Работа на конкурентном рынке:

- ваши основные конкуренты;

- сильные и слабые стороны конкурентов;

- ваше уникальное преимущество;

- возможные действия конкурентов. В. Ваши слабые стороны:

- появление новой продукции на данном рынке;

- появление более дешевой продукции;

- циклический характер рынка;

- возможный экономический спад;

- смена руководства;

- сезонный характер производства;

- наличие льгот для сотрудников.

Г. Защита авторских прав и информации:

- патенты, авторские права и прочие процедуры защиты;

- обеспечение конфиденциальности деловой информации.

Д. Непредвиденные обстоятельства, связанные с персоналом:

- команда руководителей;

- существующие методы управления;

- преемственность руководства;

- реакция на уход ведущего персонала и руководства.

Е. Кадровые проблемы:

- возможное увеличение продолжительности работы или обеспечение роста производительности труда и реакция персонала;

- временные работники и их статус на предприятии;

- использование более дешевой рабочей силы (эмигранты, переселенцы, найм иностранных работников).

Именно этот раздел должен отразить то, что вы изучили практически все нюансы вашего бизнеса, и готовы решать все проблемы, которые могут появиться у вас на пути. Будьте благоразумны и практичны.

8. Маркетинговый план

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым вы можете рассчитывать на успех.

Вы должны подготовить такой маркетинговый план, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но «продать» ваш бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.

Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей - от менеджеров до членов совета директоров крупного банка.

История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание вы обязаны уделить именно этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области.

Всегда помните о четырех ключевых моментах маркетинга:

1. Реклама.

2. Обширные деловые связи.

3. Искусство сбыта товаров и услуг.

4. Исследование рынка.

Итак, задайте себе всего один вопрос: как вы собираетесь, не тратя на это деньги, довести до клиентов информацию о том, кто вы есть и какие представляете услуги или же выпускаете товары?

Сначала вы должны рассмотреть и изучить свой рынок. На этом зиждется первое правило маркетинга - нужно знать свой рынок. Выход простой - забудьте, что вы предоставляете комплекс услуг или же производите определенные товары, и поставьте себя на место покупателя. Возникнет вопрос: зачем? И тут сразу же вспоминается золотое правило: «Поступайте с другими, желая, чтобы так же поступали и с вами».

С точки зрения покупателя вы бы спросили себя:

Почему я покупаю именно это, а не другое?

Куда мне пойти за покупкой?

Благодаря чему я принимаю решение о той или иной покупке?

К какой рекламе я прислушиваюсь?

Вы должны разработать безупречный маркетинговый план и тогда ваши прибыли будут возрастать. Маркетинговый план - это ваш шанс показать себя в самом выгодном свете как предпринимателя. Тщательно рассмотрите следующие проблемы, отразив каждую из них в вашем маркетинговом плане:

A. Маркетинговые стратегии, которые вы будете использовать.

Б. Причины выбора каждой конкретной стратегии.

B. Ценовая политика вашего предприятия, анализ цен конкурентов, приемлемость цен для потребителя.

Г. Маркетинговый бюджет.

Д. Политика в области гарантий.

Е. Презентация и упаковка.

Ж. Квалифицированный персонал, необходимый для вашего плана.

3. Методы изучения реакции рынка на вашу маркетинговую стратегию.

И. Подходы к сравнению различных маркетинговых стратегий.

К. Ваши намерения относительно рекламы.

Л. Методы стимулирования продаж.

М. Роль средств массовой информации в стимулировании продаж и затраты, связанные с этим.

9. Финансовые прогнозы

Этот раздел - основа основ бизнес-плана, точка отсчета во времени. Именно его необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств. Потенциальные инвесторы с особой тщательностью и интересом проанализируют ваши финансовые принципы.

Вам необходимо разработать совокупность следующих документов:

Оперативный план (прогноз) продаж, отражающий за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться на основе маркетинговых решений.

План (прогноз) о прибылях и убытках показывает, будет ли получена прибыль от про­дажи каждого из товаров.

План (прогноз) движения денежных средств показывает процесс поступлений и оттока денег в процессе деятельности фирмы. Когда вы начнете рассчитывать отношение валового дохода к ожидаемым расходам и вычислите текущее сальдо как функцию от времени, вы сможете спрогнозировать движение наличных средств. Итоговое движение наличности является важным показателем эффективности предприятия.

Прогнозный баланс подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. В нем перечислены все активы и пассивы вашей фирмы. Разница между активами и обязательствами представляет собственный капитал фирмы (называемый акционерным капиталом) в текущий момент времени.

Подобный перечень документов становится привычным и для российских предпринимателей, он соответствует требованиям мировой практики. В российском законодательстве прослеживается устойчивая тенденция приближения к мировым стандартам.

Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.

Когда вы будете иметь дело с цифрами, проработайте все детально вместе с вашим бухгалтером или бухгалтером-консультантом. Особое внимание уделите налогообложению предприятия. Обратите внимание, что предприятие должно получать прогнозную прибыль без различного рода льгот, а льготы могут только увеличивать прибыль.

10. Календарный план

Эта часть бизнес-плана наиболее полно соответствует названию (план) и определяет следующие этапы действий:

A. Устанавливает время ожидаемого финансирования.

Б. Определяет все маркетинговые действия с привязкой к реальному календарю.

B. Представляет производственную программу и график поставок, обеспечивающий требуемый объем продаж.

Именно календарный план поможет вам обеспечить систематический контроль за деятельностью предприятия. Он имеет решающее значение для вашей компании.

Особое место в рамках календарного плана занимает производственный план. В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на вашей фирме. Здесь вы должны рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые фирма занимает, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом разделе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Кроме производственного плана, календарный план должен включать и организационный план. Выделение организационного плана в отдельный раздел необходимо только при создании новых организаций. Организационный план должен ответить на следующие вопросы: организационная структура проекта, основные выполняемые функции работниками, структура персонала и требования к нему. Организационный план заканчивается определением издержек на оплату труда и содержание организационной структуры.

Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому вы должны кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами.

Их, кроме того, интересует, как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Если вы решили заниматься розничной торговлей, то первое, о чем вы должны думать - месторасположение, второе и третье - тоже месторасположение.

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и тем, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

11. Расчет потребности в финансовых ресурсах и эффективность проекта

Если в первую очередь цель составления вами бизнес-плана - это получение финансовых ресурсов под проект или новое предприятие, то этот раздел даст вам точную сводную потребность в нужном капитале и определит порядок использования ресурсов. В случае финансирования ваши расчеты движения наличных средств должны также отражать и порядок возврата кредитов.

12. Приложение

Данный раздел бизнес-плана может включать следующие документы:

A. Комментарии по тексту.

Б. Библиографию.

B. Дополнительные документы.

Г. Статьи, вырезки из информационных источников, тематические отчеты.

Д. Биографии.

Е. Графики и чертежи.

Ж. Копии контрактов и соглашений.

3. Глоссарий терминов.

И. Рекомендации: кредиторов, инвесторов, поставщиков, известных деловых партнеров, потребительских ассоциаций, административных органов.

К. Экспертные заключения.

Л. Патенты, лицензии, авторские права и сертификаты.

2.1. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ

2.1.1. Требования заказчика

Основанием для формирования заказа на выполнение проекта является появление у заказчика некоторой проблемы или идеи. Первым шагом для оформления заказа является подготовка технических требований (ТТ). Для этого заказчик должен провести работу по уточнению желаемых результатов, провести оценку возможной стоимости работы, а также проанализировать риски проекта. Далее он должен определиться с формой размещения заказа: будет ли он проводить тендер (что для многих государственных заказчиков является обязательным) или просто предложит заказ одному или нескольким возможным исполнителям. Кроме того крайне желательно проанализировать цели проекта с позиций хотя бы основных стейкхолдеров проекта.

Для проектов не технического характера может не существовать стандартного состава требований. В этих случаях, тем не менее, формальный документ, наиболее полно отражающий требования заказчика и при этом учитывающий нормативные документы в предметной области проекта, целесообразно получить от заказчика (или составить совместно с ним).

С получением технических требований от заказчика начинается подготовка проекта исполнителем. Исполнитель, получив технические требования заказчика, анализирует их с позиций осуществимости с учетом физической реализуемости и имеющихся у него человеческих и материальных ресурсов. После этого необходимо выполнить предварительное планирование проекта, что дает исполнителю возможность оценить стоимость и сроки выполнения проекта, а также провести анализ рисков проекта.

2.1.2. Проектное задание

Результаты предшествующей работы позволяют приступить к формированию технического задания (ТЗ) на проект (в общем случае, проектного задания), которое после утверждения является основным исходным документом для команды проекта и заказчика. В нем команда проекта излагает не только то, что она будет делать, но и как.

Ядром проектного задания являются требования заказчика (ТТ) и, соответственно, перечень подлежащих решению задач. Постановка за­дач должна быть описана как можно точнее. Как правило, должно быть проведено четкое разграничение того, что еще относится к проекту и что лежит уже за пределами проекта.

Полное проектное задание должно как минимум содержать определение задания, повод для выполнения проекта, условия выполнения проекта и сведения о представляемых в распоряжение проекта ресурсах.

В результате планирования проекта и последующего принятия решения о его выполнении должны быть известны и четко названы в проектном задании необходимые для выполнения проекта ресурсы. При этом ресурсы должны быть дифференцированы по основным группам и при необходимости по основным частям проекта:

- располагаемый персонал,

- располагаемое время и сроки,

- располагаемые материальные средства,

- предоставленный в распоряжение проекта бюджет.

Зачастую в проектах задаются и различные другие условия, которые, естественно, обязательно должны быть названы в проектном задании. При этом речь может идти о двух видах условий: обязательных условиях, которые в любом случае должны быть соблюдены, и рекомендуемых (желательных) условиях, которые следует соблюдать, если они не вызывают серьезных проблем.

В техническом задании обязательно должны быть четко изложены критерии успеха проекта, причем не в общих фразах, а в желаемых измеримых параметрах результата выполнения проекта (по возможности в виде естественных атрибутов цели или в виде прокси-атрибутов, т.е. индикаторов достижения цели).

Необходимо проанализировать и отразить основные ограничения проекта, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя (например, ограничения по срокам, средствам, применяемой технике и технологии, возможности нарушения текущих технологических процессов, соблюдение законов, предписаний и т.п.).

В проектном задании могут быть сформулированы различные рекомендации и запреты, требования по качеству, условия относительно порядка отчетности, требования к объему проектной документации. В проектном задании должны быть также четко выделены решения, которые не могут приниматься руководителем проекта или проектной группой.

2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея

Подготовку проектов этого вида нужно рассматривать с позиций автора идеи, заказчика и инвестора. Основная задача автора заключается в том, чтобы найти заказчика и инвестора. Основная задача последних - провести грамотную экспертизу проекта.

Внутренние проекты в организациях часто основываются на видении руководителя, анализе состояния дел, процессах поиска идей по их улучшению. Осознанные недостатки также могут быть основанием для проекта. Идеи могут быть принесены извне. Основания для идей могут лежать в личной, производственной или общественной сфере.

Для проекта, в основе которого лежит идея инициатора проекта, в разделе «подготовка проекта» идея должна быть не только ясно и четко сформулирована, но и обоснована. В обосновании необходимо показать, что она не противоречит физическим законам и может быть в принципе реализована. В случае инвестиционного проекта рациональной формой обоснования идеи является бизнес-план. Если он составлен реалистично (что далеко не всегда соответствует действительности, поскольку зачастую главная его задача - убедить инвестора вложить средства), бизнес-план может быть убедительным обоснованием идеи. Примерами обоснования идеи проекта могут служить также формы заявок на гранты разнообразных международных, государственных и частных фондов. В любом случае нужно хотя бы приблизительно оценить порядок стоимости, возможные сроки выполнения проекта и самые главные риски проекта.

Далее необходимо определиться с заказчиком и инвестором. Конечно, можно, а иногда и нужно провести детальное планирование проекта до согласования идеи выполнения проекта с заказчиком и инвестором, поскольку последних далеко не всегда удовлетворяют грубые оценки сроков и стоимости.

Дальнейшие шаги в подготовке проекта аналогичны тем, которые были рассмотрены выше: получить от заказчика технические требования, выполнить анализ стейкхолдеров и рисков, сформировать техническое задание.

Особым видом проектов являются проекты, связанные с национальными и международными программами и конкурсами. В этих случаях ведущим мотивом заявителя является обычно желание получить дополнительное финансирование, возможность зарубежных поездок или повышение имиджа организации или ее подразделения. В редких случаях такие проекты направлены на решение действительных проблем организации, и тогда они имеют гораздо больше шансов на успех и обычно реализуются вне зависимости от успеха заявки на грант.

Подготовка заявок на такие проекты («проект проекта») может занимать до года и более. Основным методическим инструментом для подготовки заявок на международные проекты является логико-структурный подход.

2.2.1. Логико-структурный подход

ЛСП включает в себя аналитическую фазу и фазу планирования (табл. 1).

Таблица 1.

Логико-структурный подход к разработке проекта

Аналитическая фаза

Фаза планирования

Этап 1: Анализ заинтересованных

сторон

Идентификация гpyпп, отдельных лиц и учреждений, интересы которых проект может затронуть, идентификация их основных проблем, ограничений и возможностей

Этап 4: Выведение логики участия

Определение составных частей проекта, проверка его внутренней логики, формулирование целей с точки зрения возможностей их измерения

Этап 2: Анализ проблем

Формулировка проблем, определение причинно-следственных связей и построение дерева проблем

Этап 5: Указание допущений и фак­торов риска

Выявление условий, могущих оказать отрицательное влияние на выполнение проекта и не поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта

Этап 3: Анализ целей

Выведение целей из проблем, определенных на предыдущем этапе, определение отношений «средства достижения конечный результат», объединение целей в группы и определение стратегии проекта

Этап 6: Определение показателей Определение способов измерения прогресса, достигнутого в выполне­нии проекта; формулировка показа­телей; определение средств измерения

По проведении анализа ситуации проект должен быть готов для проведения детального планирования

Этап 7: Составление графика действий /мероприятий

Установление последовательности и взаимозависимости мероприятий, указание их предполагаемой продолжительности; распределение обязанностей

Этап 8: Определение ресурсов составление плана расходов

Указание требующихся ресурсов, разработка графика расходов, подготовка подробного бюджета

2.2.2. Логико-структурная матрица

Основным выходным продуктом ЛСП является логико-структурная схема, которая представляет собой матрицу из четырех рядов в четыре колонки каждый (табл. 2). По такой матрице излагается краткое содержание проекта, приводятся допущения, лежащие в основе его стратегии, а также указывается способ мониторинга проекта.

Таблица 2.

Логико-структурная схема

Текст

Показатель достижения

Измерение

Допущения и риск

Общие цели

Измерения достижения общих целей

Источники и методы для подтверждения достижений

Конкретные цели

Измерения достижения конкретных целей

Источники и методы для подтверждения достижений

Допущения, влияющие на связь между конкретными и общими целями

Результаты

Измерения достижения результатов

Источники и методы для подтверждения достижений

Допущения, влияющие на связь между результатами и конкретными целями

Действия

Требующиеся человеческие и физические ресурсы

Стоимость человеческих и физических ресурсов

Допущения, влияющие на связь между действиями и результатами

В текстовой части логико-структурной схемы излагается логика участия (если предпринимаются действия, имеют место результаты и таким образом достигаются определенные цели, и т.д.), а также указываются лежащие в основе данной логики важные допущения и факторы риска. Таким образом создастся основа для проверки выполнимости проекта и обеспечивается тщательная оценка сомнительных допущений и неоправданных факторов риска. Они включаются в качестве допущений в четвертую колонку логико-структурной схемы.

Для управления проектом и контроля над ним логико-структурной схемой определяются задачи, ресурсы и обязанности менеджмента.

Обычно предпочтительнее начинать составление логико-структурной схемы, двигаясь вертикально вниз по первой колонке («Текст») до тех пор, пока она не будет завершена. К примеру, если общая цель сформулирована как «Вклад в реформирование систем высшего образования стран-партнеров», а конкретная цель как «Создание в системе высшего образования структуры обучения социальной работе», то результаты и действия могут выглядеть так, как представлено в (табл. 3)

Таблица 3.

Фрагмент логико-структурной схемы

Результаты

Программы подготовки бакалавра и магистра социальной сферы в 'ГПУ, признанные Министерством образования. Центр заочного обучения повышения квалификации работников социальной сферы

Действия

Университетом разрабатываются новые учебные планы курсов, дающих степени бакалавра и магистра в сфере социальной деятельности

Университет организует переподготовку преподавателей, в том числе путем стажировки в странах ЕС

Университетом вводятся новые курсы, дающие степень в социальной деятельности

2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема

Подготовка проекта, в основе которого лежит проблема, начинается с анализа проблемы, возникшей в организации, в обществе или у отдельного человека. Содержание фазы подготовки проекта охватывает выявление подлежащей решению проблемы, определение цели проекта и формулирование на ее основе частных целей (задач). В результате мы можем сформировать содержание проекта, которое может быть оформлено в качестве заявки и представлено утверждающей инстанции. Если заявка утверждается, то начинается собственно проект.

Фазы подготовки проекта:

- идея, проблема, заказ,

- определение проблемы, анализ ситуации,

- цели проекта,

- формулирование проекта,

- экспертиза проекта,

- формулировка задач,

- проектная заявка,

- проектное задание,

- старт проекта.

2.3.1. Выявление проблем

Главная трудность заключается в их распознавании. Чаще всего они распознаются как таковые, когда их решение можно найти лишь с большим трудом. Зачастую истинное состояние дел на предприятии совсем не очевидно. Его выявление осложняется неполнотой информации или ее искажением (в том числе умышленным). Нередко также имеет место ситуация, когда для одних существующее состояние дел представляет собой большую проблему, а для других оно вполне приемлемо и даже желательно.

Существует много причин, по которым распознавание проблем затруднено:

- «производственная слепота» вследствие застарелых привычек,

- постоянные успехи организации,

- отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников,

- недостаточная коммуникация между уровнями иерархии,

- недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п.

Идеи по решению проблем должны быть сгенерированы своевременно. В связи с этим весьма важно, чтобы предприятие внимательно наблюдало за внешней средой. Если она меняется, то обычно меняются и продукты, и коммуникация потребителей. Чтобы отследить эти изменения, применяются специальные методы анализа внешней среды, к которым относятся регулярные патентные обзоры, исследования рынка, разработка сценариев будущего и т.д. Тем самым момент выдвижения идеи приближается и увеличивается степень свободы действий предприятия.

В основе проблем лежат различные причины, важнейшие из которых сводятся к следующему:

- плохие решения,

- изменение существенных условий, например изменение законов или предписаний,

- технические новшества, например появление новых технологий, новых инструментов, изменения в доступности материалов. За счет этого бывшие хорошие решения становятся плохими.

Для систематического распознавания проблем или слабых мест используется целый ряд методов: бенчмаркинг, метод анализа слабых мест, метод опросных листов, SWOТ-анализ и др.

Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей соответствующего предприятия с показателями лучшего предприятия или средними показателями по отрасли.

Для сложных проблем целесообразно придерживаться методики анализа и решения проблем, детально разработанной системными аналитиками. Технология данного анализа предусматривает ряд этапов, причем необходимо иметь в виду, что алгоритм решения каждой конкретной проблемы не является линейным. Возможны возвраты к предыдущим этапам, цикличность. Для большинства проектов последовательность действий может быть следующей:

1. Формулирование и документальная фиксация проблемы.

2. Диагностика проблемы.

3. Составление списка стейкхолдеров проблемы.

4. Определение конфигуратора.

5. Выявление «проблемного массива».

6. Выявление целевого массива.

7. Определение критериев.

8. Построение модели проблемной ситуации.

9. Экспериментальное исследование системы.

10. Генерирование альтернатив.

11. Выбор альтернативы.

2.3.2. Принятие решения о проектировании

Подход к проблеме имеет существенное значение для принятия решения о начале проекта, его организации и планирования. Однако само это решение на стадии подготовки проекта еще не может быть принято, поскольку к этому моменту не ясны потребности в ресурсах. Поэтому решение о проектировании проходит две стадии:

1. Решение о подходе к проблеме.

Необходимо определиться с тем, как будет решаться проблема. При этом могут быть рассмотрены различные альтернативы:

- выполнить планирование проекта, чтобы затем, возможно, приступить к его выполнению;

- найти решения проблемы путем импровизации;

- решать проблему в рабочем порядке с помощью существующих служб организации;

- не решать проблему, поскольку, например, она не имеет решения или затраты на ее решение превышают вред от нее.

2. Выбор альтернативы.

Если все-таки идею выполнения проекта не отбрасывают, то должно быть принято решение, для какого или каких путей решений проблемы будет проводиться проектирование. Если выбран только один из альтернативных путей решения проблемы, то тем самым уже принято одно из важнейших проектных решений. Поэтому подходить к выбору альтернативы необходимо весьма обстоятельно.

Если принимается решение выполнять планирование для двух или более альтернативных путей решения проблемы, то важнейшее решение о способе ее решения отодвигается и должно быть принято на более поздней стадии.

Решение о выполнении проекта в связи с его важностью нельзя принимать интуитивно. Оно должно базироваться на основательном фундаменте данных, например на экономических расчетах. Кроме того, целесообразно использовать известные формальные методы принятия решений.

Утверждением задания на проект одновременно выражается готовность выделить для его реализации соответствующие ресурсы. В случае внутреннего проекта - это ресурсы предприятия. Так как производственные ресурсы всегда ограничены, то за их получение конкурируют различные идеи. Утверждение задания на проект расставляет и соответствующие приоритеты. Подписание задания на проектирование обычно подразумевает согласование:

- цели проекта,

- полезного выхода проекта,

- срока выполнения проекта,

- основных промежуточных этапов и их результатов,

- показателей / критериев успеха проекта, т.е. количественных и качественных параметров,

- вида и порядка отчетности,

- требований к проектной документации,

- бюджета проекта,

- обеспечения проекта человеческими и материальными ресурсами,

- граничных условий,

- прав и полномочий руководителя проекта.

3. Дизайн проекта / организация проекта

Проекту требуются организационные рамки, чтобы обеспечить целенаправленное взаимодействие всех участвующих в нем лиц. Этот вопрос имеет несколько аспектов.

Во-первых, заказчику необходимо определиться с тем, будет ли проект выполняться преимущественно силами самой организации или его поручат сторонней организации. Соответственно реализуются схемы внутреннего или внешнего управления проектами.

Во-вторых, поскольку проект, с одной стороны, является по существу некой относительно самостоятельной «организацией», а с другой - частью материнской организации, необходимо определить формы их взаимодействия, т.е. определить линии власти, полномочий и коммуникации. Проект и проектная группа должны быть интегрированы в процессы и организационную структуру предприятия, что может осуществляться четырьмя основными способами:

- через создание чисто проектной организации,

- через менеджмент влияния,

- через создание линейной проектной организации,

- через матричную проектную организацию.

В-третьих, самому проекту тоже необходима определенная организационная структура. Это связано как с необходимостью определения прав, ответственности и коммуникации внутри проекта, так и определе­ния отношений с материнской организацией. Важность этого момента определяется тем, что каждый участник проекта, с одной стороны, принадлежит к линии, но, с другой стороны, временно работает в проекте, причем, возможно, с другими компетенциями. Организационная структура проекта регулирует взаимодействие руководителя проекта, команды проекта и других групп, участвующих в проекте (кто есть кто?).

Наконец, в-четвертых, организация процесса/хода проекта устанавливает фазы, формальные правила и методы работы (как делать будем?).

Достоинства внутреннего управления проектами:

- большая гибкость в использовании персонала;

- отдельные эксперты могут быть задействованы в ряде проектов;

- специальные знания легко аккумулируются и распространяются внутри организации;

- стабильность обеспечивается независимо от смены отдельных личностей.

Недостатки внутреннего управления проектами:

- руководителю проекта необходимо много дипломатии при переговорах с функциональными менеджерами относительно ресурсов;

- нарушение принципа единоначалия;

- принятие решений, оплата труда и др. находятся в поле напряжений между функциональным подразделением и проектной командой.

Достоинства внешнего управления проектами:

- внешний руководитель проекта может быть нанят на требуемое время;

- команда проекта дисциплинарно подчинена руководителю проекта;

- функциональные структуры организации существенно не влияют на работу команды проекта;

- проект быстро реагирует на изменения среды;

- использование внешних специалистов обогащает организацию новыми идеями и подходами;

- работы, для которых внутри организации нет подходящих специалистов, могут быть поручены внешним экспертам;

- команда проекта может быть легко сокращена или расширена в зависимости от изменения потребности.

Недостатки внешнего управления проектами:

- внешние специалисты обычно дороги;

- коммуникация осуществляется через границы организации (пре­одоление барьеров);

- цели внешнего руководителя могут быть далеки от целей организации;

- претензии к внешним специалистам и организациям трудно реализовать, а уровень возможного контроля и управления ими ограничен;

- требуются дополнительные административная и контрольная системы, а также необходимо подключение к проекту дополнительных внутренних подразделений (например, юридического отдела);

- требуется более четкий контроль коммуникаций, когда они пересекают границы организации. Коммуникации с внешними специалистами могут приводить к контрактным осложнениям;

- не накапливается опыт внутри организации;

- команда проекта менее привержена организации;

- выше требования к трансферу рисков и контролю контрактов.

Литература для самостоятельного изучения

  1. Эльмурзаева, Раиса Ахмедовна. Основы управления проектом: финансирование и управление стоимостью [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / Р. А. Эльмурзаева ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  2. Фунтов, Валерий Николаевич. Основы управления проектами в компании : [учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации"] / В. Н. Фунтов. 3-е изд., доп. Санкт-Петербург [и др.] : Питер , 2011

  3. Мясников, Илья Юрьевич. Основы управления проектами в медиасфере [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / И. Ю. Мясников ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  4. Рощина, Ирина Викторовна. Проектный менеджмент [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / Рощина И. В., Эльмурзаева Р. А. ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  5. Проскурин, В. К. Анализ и финансирование инновационных проектов : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности 080507 "Менеджмент организации" и направлению 080200.62 "Бакалавр менеджмента"] / В. К. Проскурин ; под ред. И. Я. Лукасевича. Москва : Вузовский учеб. [и др.] , 2011

  6. Медынский, Владимир Григорьевич. Инновационный менеджмент : учебник : [ по специальности "Менеджмент организации"] / В. Г. Медынский. Москва : ИНФРА-М , 2011

  7. Инновационный менеджмент : [Учебник для вузов по специальности "Менеджмент"] / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др. ; Под ред. С. Д. Ильенковой М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2002

  8. Маховикова, Галина Афанасьевна. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Г. А. Маховикова, Н. Ф. Ефимова. Москва: Эксмо, 2010

  9. Дульзон А. А. Проектный менеджмент : учеб. пособие / А. А. Дульзон ; Томск, политехи, ун-т. -Томск, 2001.

  10. Тарабанов, Николай Александрович. Информационные технологии проектного менеджмента [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / Н. А. Тарабанов ; Том. гос. ун-т, Ин-т дистанционного образования. Томск : ИДО ТГУ , 2010

  11. Междисциплинарный словарь по менеджменту : [учебное пособие для студентов управленческих и экономических специальностей вузов] / Ин-т бизнеса и делового администрирования ; [сост. : Баранов В. В. , Ершова И. И. , Конарева Л. А. и др. ] М. : Дело , 2005

  12. Гончаренко, Людмила Петровна. Менеджмент инвестиций и инноваций : [учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению 080500 "Менеджмент"] / Л. П. Гончаренко ; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. Москва : Кнорус , 2009

  13. Герман, Мария Викторовна. Менеджмент качества проекта [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / М. В. Герман ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  14. Казаринова, Вера Львовна. Основы инжиниринга и управление проектами : учебное пособие / В. Л. Казаринова ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное агентство по образованию, Южно-Уральский гос. ун-т, Каф. "Автоматика и упр." Челябинск : ЮУрГУ , 2009

Вопросы для зачёта

  1. Назовите основные определения проекта и его главные признаки.

  2. Что означают функциональность и операциональность целей?

  3. По каким основаниям можно классифицировать проекты?

  4. Назовите и прокомментируйте девять функций проектного менеджмента.

  5. Назовите критерии успешности управления проектом и прокомментируйте их.

  6. Назовите главные факторы внутренней среды проекта.

  7. Назовите основных стейкхолдеров проекта и прокомментируйте их функции.

  8. Назовите типичные фазы жизненного цикла проекта и прокомментируйте их содержание.

  9. Дайте определения цели и задач проекта и объясните их отличие.

  10. Как определяются цели проекта?

  11. Каковы требования к описанию целей проекта?

  12. В чем состоят основные различия в подготовке проектов, в основе которых лежит заказ, идея и проблема?

  13. Почему заказчик не всегда способен грамотно сформулировать требования к проекту? Что при этом должен делать исполнитель проекта?

  14. Кто готовит проектное задание и каково его основное содержание?

  15. Может ли бизнес-план быть обоснованием идеи проекта?

  16. Перечислите основные составляющие структуры бизнес-плана?

  17. В чем смысл маркетингово плана?

  18. Какие разделы необходимо указать в рюземе бизнес плана?

  19. Какие планы и прогнозы существуют в разделах бизнес плана?

  20. В чем состоят основные особенности подготовки и выполнения международных проектов?

  21. Назовите основные этапы логико-структурного подхода к разработке проектов.

  22. В чем состоят основные проблемы подготовки инвестиционных и инновационных проектов?

  23. Почему трудно распознавать проблемы?

  24. Каковы основные причины возникновения проблем?

  25. Назовите основные методы выявления проблем.

  26. Должны ли совпадать границы проблемы и границы проекта?

  27. Каковы основные этапы и составляющие анализа проблемы?

  28. Опишите технику построения дерева целей.

  29. Назовите фазы подготовки проекта.

  30. Перечислите критерии успешности управления проектом.

  31. На какие фазы планирования проекта Вы знаете?

  32. Перечислите особенности управления портфелями, программами и проектами организации.

1

Смотреть полностью


Похожие документы:

  1. Курс лекций Разработчик: Талалаева Галина Владленовна, д мед наук, профессор кафедры организации работы с молодежью Уральского федерального университета им первого Президента России Б. Н. Ельцина Москва, 2011 год

    Методические рекомендации
    ... молодёжи Курс лекций Разработчик: ... проекта. Управление проектом. Мобилизация ресурсов проекта. Разработка и управление институциональными подсистемами проекта ... другу. Вводные – дают ... консультаций с преподавателем; заключительное контрольное ...
  2. Курс лекций Пермь 2006 ббк 63 л 24

    Документ
    ... Теория и методология истории: курс лекций / М.П. Лаптева; Перм ... , 2006 Оглавление Лекция 1. Вводная 4 Лекция 2. Понимание истории ... нежизненным проектом преобразования общества ... Сначала либеральный преподаватель, затем ... и управления процессами социализации ...
  3. Курс лекций для специальности 140104 москва 2011

    Документ
    ... Курс лекций для специальности 140104 МОСКВА 2011 Содержание Вводная лекция ... практические задания под руководством преподавателя. Цель их - ... более 4 т/ч управление парозапорными органами должно ... проектной работы (проекта) необходимо произвести поверочный ...
  4. Курс лекций по разделу 2 Применение основного оборудования электрических станций, сетей и систем

    Документ
    ... ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» КУРС ЛЕКЦИЙ По разделу ... электроэнергетических систем» Разработал преподаватель … ……………Л.В. Забродова ... ); разработаны проекты гидрогенераторов для ... незначительной мощности управления. Обыкновенный ... — коробка вводного устройства; 23 ...
  5. Проект основной образовательной программы мкоу бутурлиновская сош №1 Бутурлиновского муниципального района Воронежской области на 2012-2017гг

    Основная образовательная программа
    ... управления ею, ее интеграции, оценки и создания для функционирования в современном обществе. В данном проекте ... вводные ... курсы Продолжение Библиотекарь Дистанционные курсы Участие в семинаре Преподаватель ... Б.Т. Педагогика. Курс лекций. – М.: Прометей ...

Другие похожие документы..