Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Единая методическая цель: «Внедрение новых педагогических технологий в учебно-воспитательный процесс в соответствии с новыми федеральными государствен...полностью>>
'Документ'
007 ф.9 Микляев Иван Алексеевич 9.05. 007 Павлов Кирилл Дмитриевич 15.11. 00 Павлова Анна Константиновна 0.11. 007 Половко Максим Андреевич 08.0 . 007...полностью>>
'Документ'
Место проведения: зал заседаний Агентства Республики Казахстан по защите конкуренции (Антимонопольное агентство) (далее - Агентство) (г. Астана, Дом М...полностью>>
'Документ'
5 Виноградова Ирина Петровна 4,41 г. Северодвинск Тестиров. 51 Копнина Татьяна Вячеславовна 4,39 г. Северодвинск Тестиров. 44 Лузина Антонина Владимир...полностью>>

Главная > Литература

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Далее необходимо определиться с заказчиком и инвестором. Конечно, можно, а иногда и нужно провести детальное планирование проекта до согласования идеи выполнения проекта с заказчиком и инвестором, поскольку последних далеко не всегда удовлетворяют грубые оценки сроков и стоимости.

Дальнейшие шаги в подготовке проекта аналогичны тем, которые были рассмотрены выше: получить от заказчика технические требования, выполнить анализ стейкхолдеров и рисков, сформировать техническое задание.

Особым видом проектов являются проекты, связанные с национальными и международными программами и конкурсами. В этих случаях ведущим мотивом заявителя является обычно желание получить дополнительное финансирование, возможность зарубежных поездок или повышение имиджа организации или ее подразделения. В редких случаях такие проекты направлены на решение действительных проблем организации, и тогда они имеют гораздо больше шансов на успех и обычно реализуются вне зависимости от успеха заявки на грант.

Подготовка заявок на такие проекты («проект проекта») может занимать до года и более. Основным методическим инструментом для подготовки заявок на международные проекты является логико-структурный подход.

2.2.1. Логико-структурный подход

ЛСП включает в себя аналитическую фазу и фазу планирования (табл. 1).

Таблица 1.

Логико-структурный подход к разработке проекта

Аналитическая фаза

Фаза планирования

Этап 1: Анализ заинтересованных

сторон

Идентификация гpyпп, отдельных лиц и учреждений, интересы которых проект может затронуть, идентификация их основных проблем, ограничений и возможностей

Этап 4: Выведение логики участия

Определение составных частей проекта, проверка его внутренней логики, формулирование целей с точки зрения возможностей их измерения

Этап 2: Анализ проблем

Формулировка проблем, определение причинно-следственных связей и построение дерева проблем

Этап 5: Указание допущений и фак­торов риска

Выявление условий, могущих оказать отрицательное влияние на выполнение проекта и не поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта

Этап 3: Анализ целей

Выведение целей из проблем, определенных на предыдущем этапе, определение отношений «средства достижения конечный результат», объединение целей в группы и определение стратегии проекта

Этап 6: Определение показателей Определение способов измерения прогресса, достигнутого в выполне­нии проекта; формулировка показа­телей; определение средств измерения

По проведении анализа ситуации проект должен быть готов для проведения детального планирования

Этап 7: Составление графика действий /мероприятий

Установление последовательности и взаимозависимости мероприятий, указание их предполагаемой продолжительности; распределение обязанностей

Этап 8: Определение ресурсов составление плана расходов

Указание требующихся ресурсов, разработка графика расходов, подготовка подробного бюджета

2.2.2. Логико-структурная матрица

Основным выходным продуктом ЛСП является логико-структурная схема, которая представляет собой матрицу из четырех рядов в четыре колонки каждый (табл. 2). По такой матрице излагается краткое содержание проекта, приводятся допущения, лежащие в основе его стратегии, а также указывается способ мониторинга проекта.

Таблица 2.

Логико-структурная схема

Текст

Показатель достижения

Измерение

Допущения и риск

Общие цели

Измерения достижения общих целей

Источники и методы для подтверждения достижений

Конкретные цели

Измерения достижения конкретных целей

Источники и методы для подтверждения достижений

Допущения, влияющие на связь между конкретными и общими целями

Результаты

Измерения достижения результатов

Источники и методы для подтверждения достижений

Допущения, влияющие на связь между результатами и конкретными целями

Действия

Требующиеся человеческие и физические ресурсы

Стоимость человеческих и физических ресурсов

Допущения, влияющие на связь между действиями и результатами

В текстовой части логико-структурной схемы излагается логика участия (если предпринимаются действия, имеют место результаты и таким образом достигаются определенные цели, и т.д.), а также указываются лежащие в основе данной логики важные допущения и факторы риска. Таким образом создастся основа для проверки выполнимости проекта и обеспечивается тщательная оценка сомнительных допущений и неоправданных факторов риска. Они включаются в качестве допущений в четвертую колонку логико-структурной схемы.

Для управления проектом и контроля над ним логико-структурной схемой определяются задачи, ресурсы и обязанности менеджмента.

Обычно предпочтительнее начинать составление логико-структурной схемы, двигаясь вертикально вниз по первой колонке («Текст») до тех пор, пока она не будет завершена. К примеру, если общая цель сформулирована как «Вклад в реформирование систем высшего образования стран-партнеров», а конкретная цель как «Создание в системе высшего образования структуры обучения социальной работе», то результаты и действия могут выглядеть так, как представлено в (табл. 3)

Таблица 3.

Фрагмент логико-структурной схемы

Результаты

Программы подготовки бакалавра и магистра социальной сферы в 'ГПУ, признанные Министерством образования. Центр заочного обучения повышения квалификации работников социальной сферы

Действия

Университетом разрабатываются новые учебные планы курсов, дающих степени бакалавра и магистра в сфере социальной деятельности

Университет организует переподготовку преподавателей, в том числе путем стажировки в странах ЕС

Университетом вводятся новые курсы, дающие степень в социальной деятельности

2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема

Подготовка проекта, в основе которого лежит проблема, начинается с анализа проблемы, возникшей в организации, в обществе или у отдельного человека. Содержание фазы подготовки проекта охватывает выявление подлежащей решению проблемы, определение цели проекта и формулирование на ее основе частных целей (задач). В результате мы можем сформировать содержание проекта, которое может быть оформлено в качестве заявки и представлено утверждающей инстанции. Если заявка утверждается, то начинается собственно проект.

Фазы подготовки проекта:

- идея, проблема, заказ,

- определение проблемы, анализ ситуации,

- цели проекта,

- формулирование проекта,

- экспертиза проекта,

- формулировка задач,

- проектная заявка,

- проектное задание,

- старт проекта.

2.3.1. Выявление проблем

Главная трудность заключается в их распознавании. Чаще всего они распознаются как таковые, когда их решение можно найти лишь с большим трудом. Зачастую истинное состояние дел на предприятии совсем не очевидно. Его выявление осложняется неполнотой информации или ее искажением (в том числе умышленным). Нередко также имеет место ситуация, когда для одних существующее состояние дел представляет собой большую проблему, а для других оно вполне приемлемо и даже желательно.

Существует много причин, по которым распознавание проблем затруднено:

- «производственная слепота» вследствие застарелых привычек,

- постоянные успехи организации,

- отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников,

- недостаточная коммуникация между уровнями иерархии,

- недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п.

Идеи по решению проблем должны быть сгенерированы своевременно. В связи с этим весьма важно, чтобы предприятие внимательно наблюдало за внешней средой. Если она меняется, то обычно меняются и продукты, и коммуникация потребителей. Чтобы отследить эти изменения, применяются специальные методы анализа внешней среды, к которым относятся регулярные патентные обзоры, исследования рынка, разработка сценариев будущего и т.д. Тем самым момент выдвижения идеи приближается и увеличивается степень свободы действий предприятия.

В основе проблем лежат различные причины, важнейшие из которых сводятся к следующему:

- плохие решения,

- изменение существенных условий, например изменение законов или предписаний,

- технические новшества, например появление новых технологий, новых инструментов, изменения в доступности материалов. За счет этого бывшие хорошие решения становятся плохими.

Для систематического распознавания проблем или слабых мест используется целый ряд методов: бенчмаркинг, метод анализа слабых мест, метод опросных листов, SWOТ-анализ и др.

Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей соответствующего предприятия с показателями лучшего предприятия или средними показателями по отрасли.

Для сложных проблем целесообразно придерживаться методики анализа и решения проблем, детально разработанной системными аналитиками. Технология данного анализа предусматривает ряд этапов, причем необходимо иметь в виду, что алгоритм решения каждой конкретной проблемы не является линейным. Возможны возвраты к предыдущим этапам, цикличность. Для большинства проектов последовательность действий может быть следующей:

1. Формулирование и документальная фиксация проблемы.

2. Диагностика проблемы.

3. Составление списка стейкхолдеров проблемы.

4. Определение конфигуратора.

5. Выявление «проблемного массива».

6. Выявление целевого массива.

7. Определение критериев.

8. Построение модели проблемной ситуации.

9. Экспериментальное исследование системы.

10. Генерирование альтернатив.

11. Выбор альтернативы.

2.3.2. Принятие решения о проектировании

Подход к проблеме имеет существенное значение для принятия решения о начале проекта, его организации и планирования. Однако само это решение на стадии подготовки проекта еще не может быть принято, поскольку к этому моменту не ясны потребности в ресурсах. Поэтому решение о проектировании проходит две стадии:

1. Решение о подходе к проблеме.

Необходимо определиться с тем, как будет решаться проблема. При этом могут быть рассмотрены различные альтернативы:

- выполнить планирование проекта, чтобы затем, возможно, приступить к его выполнению;

- найти решения проблемы путем импровизации;

- решать проблему в рабочем порядке с помощью существующих служб организации;

- не решать проблему, поскольку, например, она не имеет решения или затраты на ее решение превышают вред от нее.

2. Выбор альтернативы.

Если все-таки идею выполнения проекта не отбрасывают, то должно быть принято решение, для какого или каких путей решений проблемы будет проводиться проектирование. Если выбран только один из альтернативных путей решения проблемы, то тем самым уже принято одно из важнейших проектных решений. Поэтому подходить к выбору альтернативы необходимо весьма обстоятельно.

Если принимается решение выполнять планирование для двух или более альтернативных путей решения проблемы, то важнейшее решение о способе ее решения отодвигается и должно быть принято на более поздней стадии.

Решение о выполнении проекта в связи с его важностью нельзя принимать интуитивно. Оно должно базироваться на основательном фундаменте данных, например на экономических расчетах. Кроме того, целесообразно использовать известные формальные методы принятия решений.

Утверждением задания на проект одновременно выражается готовность выделить для его реализации соответствующие ресурсы. В случае внутреннего проекта - это ресурсы предприятия. Так как производственные ресурсы всегда ограничены, то за их получение конкурируют различные идеи. Утверждение задания на проект расставляет и соответствующие приоритеты. Подписание задания на проектирование обычно подразумевает согласование:

- цели проекта,

- полезного выхода проекта,

- срока выполнения проекта,

- основных промежуточных этапов и их результатов,

- показателей / критериев успеха проекта, т.е. количественных и качественных параметров,

- вида и порядка отчетности,

- требований к проектной документации,

- бюджета проекта,

- обеспечения проекта человеческими и материальными ресурсами,

- граничных условий,

- прав и полномочий руководителя проекта.

3. Дизайн проекта / организация проекта

Проекту требуются организационные рамки, чтобы обеспечить целенаправленное взаимодействие всех участвующих в нем лиц. Этот вопрос имеет несколько аспектов.

Во-первых, заказчику необходимо определиться с тем, будет ли проект выполняться преимущественно силами самой организации или его поручат сторонней организации. Соответственно реализуются схемы внутреннего или внешнего управления проектами.

Во-вторых, поскольку проект, с одной стороны, является по существу некой относительно самостоятельной «организацией», а с другой - частью материнской организации, необходимо определить формы их взаимодействия, т.е. определить линии власти, полномочий и коммуникации. Проект и проектная группа должны быть интегрированы в процессы и организационную структуру предприятия, что может осуществляться четырьмя основными способами:

- через создание чисто проектной организации,

- через менеджмент влияния,

- через создание линейной проектной организации,

- через матричную проектную организацию.

В-третьих, самому проекту тоже необходима определенная организационная структура. Это связано как с необходимостью определения прав, ответственности и коммуникации внутри проекта, так и определе­ния отношений с материнской организацией. Важность этого момента определяется тем, что каждый участник проекта, с одной стороны, принадлежит к линии, но, с другой стороны, временно работает в проекте, причем, возможно, с другими компетенциями. Организационная структура проекта регулирует взаимодействие руководителя проекта, команды проекта и других групп, участвующих в проекте (кто есть кто?).

Наконец, в-четвертых, организация процесса/хода проекта устанавливает фазы, формальные правила и методы работы (как делать будем?).

Достоинства внутреннего управления проектами:

- большая гибкость в использовании персонала;

- отдельные эксперты могут быть задействованы в ряде проектов;

- специальные знания легко аккумулируются и распространяются внутри организации;

- стабильность обеспечивается независимо от смены отдельных личностей.

Недостатки внутреннего управления проектами:

- руководителю проекта необходимо много дипломатии при переговорах с функциональными менеджерами относительно ресурсов;

- нарушение принципа единоначалия;

- принятие решений, оплата труда и др. находятся в поле напряжений между функциональным подразделением и проектной командой.

Достоинства внешнего управления проектами:

- внешний руководитель проекта может быть нанят на требуемое время;

- команда проекта дисциплинарно подчинена руководителю проекта;

- функциональные структуры организации существенно не влияют на работу команды проекта;

- проект быстро реагирует на изменения среды;

- использование внешних специалистов обогащает организацию новыми идеями и подходами;

- работы, для которых внутри организации нет подходящих специалистов, могут быть поручены внешним экспертам;

- команда проекта может быть легко сокращена или расширена в зависимости от изменения потребности.

Недостатки внешнего управления проектами:

- внешние специалисты обычно дороги;

- коммуникация осуществляется через границы организации (пре­одоление барьеров);

- цели внешнего руководителя могут быть далеки от целей организации;

- претензии к внешним специалистам и организациям трудно реализовать, а уровень возможного контроля и управления ими ограничен;

- требуются дополнительные административная и контрольная системы, а также необходимо подключение к проекту дополнительных внутренних подразделений (например, юридического отдела);

- требуется более четкий контроль коммуникаций, когда они пересекают границы организации. Коммуникации с внешними специалистами могут приводить к контрактным осложнениям;

- не накапливается опыт внутри организации;

- команда проекта менее привержена организации;

- выше требования к трансферу рисков и контролю контрактов.

Литература для самостоятельного изучения

  1. Эльмурзаева, Раиса Ахмедовна. Основы управления проектом: финансирование и управление стоимостью [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / Р. А. Эльмурзаева ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  2. Фунтов, Валерий Николаевич. Основы управления проектами в компании : [учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации"] / В. Н. Фунтов. 3-е изд., доп. Санкт-Петербург [и др.] : Питер , 2011

  3. Мясников, Илья Юрьевич. Основы управления проектами в медиасфере [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / И. Ю. Мясников ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  4. Рощина, Ирина Викторовна. Проектный менеджмент [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / Рощина И. В., Эльмурзаева Р. А. ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  5. Проскурин, В. К. Анализ и финансирование инновационных проектов : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности 080507 "Менеджмент организации" и направлению 080200.62 "Бакалавр менеджмента"] / В. К. Проскурин ; под ред. И. Я. Лукасевича. Москва : Вузовский учеб. [и др.] , 2011

  6. Медынский, Владимир Григорьевич. Инновационный менеджмент : учебник : [ по специальности "Менеджмент организации"] / В. Г. Медынский. Москва : ИНФРА-М , 2011

  7. Инновационный менеджмент : [Учебник для вузов по специальности "Менеджмент"] / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др. ; Под ред. С. Д. Ильенковой М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2002

  8. Маховикова, Галина Афанасьевна. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Г. А. Маховикова, Н. Ф. Ефимова. Москва: Эксмо, 2010

  9. Дульзон А. А. Проектный менеджмент : учеб. пособие / А. А. Дульзон ; Томск, политехи, ун-т. -Томск, 2001.

  10. Тарабанов, Николай Александрович. Информационные технологии проектного менеджмента [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / Н. А. Тарабанов ; Том. гос. ун-т, Ин-т дистанционного образования. Томск : ИДО ТГУ , 2010

  11. Междисциплинарный словарь по менеджменту : [учебное пособие для студентов управленческих и экономических специальностей вузов] / Ин-т бизнеса и делового администрирования ; [сост. : Баранов В. В. , Ершова И. И. , Конарева Л. А. и др. ] М. : Дело , 2005

  12. Гончаренко, Людмила Петровна. Менеджмент инвестиций и инноваций : [учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению 080500 "Менеджмент"] / Л. П. Гончаренко ; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. Москва : Кнорус , 2009

  13. Герман, Мария Викторовна. Менеджмент качества проекта [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / М. В. Герман ; Том. гос. ун-т, [Ин-т дистанционного образования]. Томск : [ИДО ТГУ] , 2011

  14. Казаринова, Вера Львовна. Основы инжиниринга и управление проектами : учебное пособие / В. Л. Казаринова ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное агентство по образованию, Южно-Уральский гос. ун-т, Каф. "Автоматика и упр." Челябинск : ЮУрГУ , 2009

Вопросы для зачёта

  1. Назовите основные определения проекта и его главные признаки.

  2. Что означают функциональность и операциональность целей?

  3. По каким основаниям можно классифицировать проекты?

  4. Назовите и прокомментируйте девять функций проектного менеджмента.

  5. Назовите критерии успешности управления проектом и прокомментируйте их.

  6. Назовите главные факторы внутренней среды проекта.

  7. Назовите основных стейкхолдеров проекта и прокомментируйте их функции.

  8. Назовите типичные фазы жизненного цикла проекта и прокомментируйте их содержание.

  9. Дайте определения цели и задач проекта и объясните их отличие.

  10. Как определяются цели проекта?

  11. Каковы требования к описанию целей проекта?

  12. В чем состоят основные различия в подготовке проектов, в основе которых лежит заказ, идея и проблема?

  13. Почему заказчик не всегда способен грамотно сформулировать требования к проекту? Что при этом должен делать исполнитель проекта?

  14. Кто готовит проектное задание и каково его основное содержание?

  15. Может ли бизнес-план быть обоснованием идеи проекта?

  16. Перечислите основные составляющие структуры бизнес-плана?

  17. В чем смысл маркетингово плана?

  18. Какие разделы необходимо указать в рюземе бизнес плана?

  19. Какие планы и прогнозы существуют в разделах бизнес плана?

  20. В чем состоят основные особенности подготовки и выполнения международных проектов?

  21. Назовите основные этапы логико-структурного подхода к разработке проектов.

  22. В чем состоят основные проблемы подготовки инвестиционных и инновационных проектов?

  23. Почему трудно распознавать проблемы?

  24. Каковы основные причины возникновения проблем?

  25. Назовите основные методы выявления проблем.

  26. Должны ли совпадать границы проблемы и границы проекта?

  27. Каковы основные этапы и составляющие анализа проблемы?

  28. Опишите технику построения дерева целей.

  29. Назовите фазы подготовки проекта.

  30. Перечислите критерии успешности управления проектом.

  31. На какие фазы планирования проекта Вы знаете?

  32. Перечислите особенности управления портфелями, программами и проектами организации.



Похожие документы:

  1. Курс лекций Разработчик: Талалаева Галина Владленовна, д мед наук, профессор кафедры организации работы с молодежью Уральского федерального университета им первого Президента России Б. Н. Ельцина Москва, 2011 год

    Методические рекомендации
    ... молодёжи Курс лекций Разработчик: ... проекта. Управление проектом. Мобилизация ресурсов проекта. Разработка и управление институциональными подсистемами проекта ... другу. Вводные – дают ... консультаций с преподавателем; заключительное контрольное ...
  2. Курс лекций Пермь 2006 ббк 63 л 24

    Документ
    ... Теория и методология истории: курс лекций / М.П. Лаптева; Перм ... , 2006 Оглавление Лекция 1. Вводная 4 Лекция 2. Понимание истории ... нежизненным проектом преобразования общества ... Сначала либеральный преподаватель, затем ... и управления процессами социализации ...
  3. Курс лекций для специальности 140104 москва 2011

    Документ
    ... Курс лекций для специальности 140104 МОСКВА 2011 Содержание Вводная лекция ... практические задания под руководством преподавателя. Цель их - ... более 4 т/ч управление парозапорными органами должно ... проектной работы (проекта) необходимо произвести поверочный ...
  4. Курс лекций по разделу 2 Применение основного оборудования электрических станций, сетей и систем

    Документ
    ... ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» КУРС ЛЕКЦИЙ По разделу ... электроэнергетических систем» Разработал преподаватель … ……………Л.В. Забродова ... ); разработаны проекты гидрогенераторов для ... незначительной мощности управления. Обыкновенный ... — коробка вводного устройства; 23 ...
  5. Проект основной образовательной программы мкоу бутурлиновская сош №1 Бутурлиновского муниципального района Воронежской области на 2012-2017гг

    Основная образовательная программа
    ... управления ею, ее интеграции, оценки и создания для функционирования в современном обществе. В данном проекте ... вводные ... курсы Продолжение Библиотекарь Дистанционные курсы Участие в семинаре Преподаватель ... Б.Т. Педагогика. Курс лекций. – М.: Прометей ...

Другие похожие документы..