Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
И. Учитель физики «Деятельностный подход в обучении физики» Косогорова А.А. Учитель информатики Организация проектной деятельности на уроках информати...полностью>>
'Документ'
В сентябре 14 жителей региона получат поздравления главы государства В.В. Путина. Традиционно большинство среди сентябрьских юбиляров составляют предс...полностью>>
'Документ'
Эксклюзивный курс. Уникальные технологии психотерапии высших уровней программирования поведения и деятельности. Реальная возможность создать свою собс...полностью>>
'Документ'
Криптография сопровождает человечество с того момента, как у него появились секреты. Необходимо было скрывать сведения от посторонних глаз. Со времене...полностью>>

Главная > Литература

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Организации управляют портфелями на основе стратегического плана, который может устанавливать иерархию портфеля, программы или включенных проектов. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение его ценности с помощью тщательного изучения элементов портфеля - намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Элементы, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены. Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе и запросов на изменения, которые могут оказать влияние на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который в свою очередь задаст направление организационного планирования.

Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих отношение к проектам, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их администрированию. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:

- снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;

- согласование организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы;

- решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.

Организации, постоянно выполняющие различные проекты, нередко создают специальное подразделение - офис управления проектами (PMO). Это подразделение осуществляет различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые РМО, могут быть не связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура РМО зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет. Конкретный РМО может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово в начальной стадии каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации, или останавливать проекты, или выполнять другие действия, чтобы цели компании оставались согласованными и непротиворечивыми. Кроме того, РМО может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.

«Офис Управления Проектами – PMO» – это Web-базированная платформа, позволяющая управлять проектами и портфелями проектов в масштабе предприятия.

Программа «Офис Управления Проектами – PMO» предназначена для автоматизации управления проектами на предприятии, и обеспечивает автоматизацию 3-х направлений:

- Управление проектами (Project Management) - разработка плана проекта, назначения работ, планирование сроков, управление стоимостью, управление ресурсами, учет рабочего времени, управление рисками, интеграция с MS Project.

- Управление портфелями проектов (Project Portfolio Management) - формирование портфеля проектов, оптимизация портфеля, управление ресурсами предприятия, мониторинг портфеля проектов.

- Совместная работа и электронный документооборот (Collaboration) - корпоративный портал, документооборот, ведение дискуссий, управление знаниями, решение проблем, управление инцидентами.

Основная функция РМО заключается в поддержке управления проектами различными способами.

- управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых РМО;

- определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;

- коучинг, наставничество, обучение и надзор;

- мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;

- разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (ресурсами организационного процесса);

- координация коммуникаций между проектами.

1.9. Цели проекта

Для начала разграничим понятия «цель» и «задача».

Цель - это желаемый результат деятельности, который может быть достигнут в пределах определенного интервала времени.

Задача - это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, задача отличается от цели тем, что для нее должен быть указан срок ее выполнения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, цель представляет собой более общее понятие, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей: каждая цель может быть декомпозирована на составляющие ее задачи или подцели.

Цели проекта, структура проекта и организация проекта могут описываться взаимосвязанными иерархическими (древовидными) моделями, в которых могут быть установлены отношения между компонентами: цели - части проекта - участники проекта и др.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта.

Цели проекта должны быть функциональны и операциональны. Функциональность целей означает, что они реалистичны и реализуемы. Это относится нс только к ожидаемым результатам, но и к возможности достичь их с помощью выделенных средств и в рамках отведенного времени. Операциональность целей означает, что они сформулированы так, что на их основе могут быть выведены конкретные мероприятия. Описание цели должно быть настолько однозначным, чтобы служить критерием для контроля и оценки результатов. С другой стороны, цели не должны излишне ограничивать поле возможных будущих решений.

Цели должны иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы, т.е. цели должны находиться в области допустимых решений проекта.

При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.

При нечеткой формулировке цели или нереалистичных условиях неуспех проекта запрограммирован, причем чаще всего ответственность за такой результат берет на себя не заказчик. Она возлагается на руководителя проекта. В связи с этим рекомендуется, прежде чем взяться за выполнение проекта, тщательно взвесить возможность успешного его завершения.

Кроме явных (объявленных) целей проекта почти всегда существуют еще неявные цели, о чем руководители проектов порой и не догадываются. Фактически такие цели неявно существуют как следствие декларируемых целей или разного рода ограничений. Р. Альвонетти приводит по этому поводу пример реализации проекта в тропиках. Сезон дождей, попадающий на период строительства, должен рассматриваться как ограничение. Соответственно, в графике строительства, необходимо предусмотреть окончание всех подземных работ до начала сезона дождей. Это означает, что проект имеет неявную цель, которая была обнаружена вовремя. Если бы эта цель не была своевременно выявлена, то дожди могли остановить работы и сорвать своевременное выполнение проекта.

Следует также подчеркнуть, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпеть изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляются корректировки целей.

1.9.1. Процесс определения целей проекта

Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на ряд последовательных процедур:

- определение указателей цели;

- определение возможных целей проекта;

- описание целей проекта.

Определение указателей цели может быть осуществлено на основании:

- требований к проекту;

- заказа на проект;

- целей предприятия, внутри которого осуществляется проект;

- изучения окружения предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов.

Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы. В индивидуальной работе используются логические методы, что связано с опасностью одностороннего направления поиска целей проекта. В групповой работе часто используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта. В литературе можно найти богатый набор творческих приемов поиска альтернатив решений. В пользу применения групповых методов можно привести следующие доводы:

- один человек может что-то упустить, из-за чего ошибки, срыв сроков и дополнительные издержки запрограммированы;

- каждый проект требует поддержки со стороны других подразделений и должностных лиц, прежде всего со стороны руководства организации. Поэтому их следует привлечь к определению цели. О других заинтересованных представителях окружения проекта (инвесторах, потребителях, поставщиках, органах власти и т.п.) также не следует забывать. Если они не могут быть непосредственно привлечены к определению цели, то, во всяком случае, их частные цели должны быть учтены при ее выработке;

- при формировании цели проекта должны быть учтены основные возможные риски; их выявление требует групповых усилий;

- формирование цели требует высокой информированности и широких междисциплинарных знаний. Поэтому к процессу определения цели проекта необходимо привлекать как генералистов, так и специалистов.

Когда речь идет о внешнем проекте, то заказчик обычно предоставляет краткое описание (нередко устное) желаемого проекта, в котором намечены цель, основания для постановки и возможное направление реализации. Тем не менее цели и ситуация должны быть еще раз уяснены.

1.9.2. Описание целей проекта

Для организации эффективной работы команды цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описание целей проекта по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон о целях проекта. При этом в ясной и однозначно интерпретируемой форме должны быть зафиксированы следующие моменты:

-результат проекта, который описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта;

- сроки окончания, которые описываются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило, это пока заявление о намерении, но в ряде случаев оно может быть и обязывающим;

- расходы. В первом описании это могут быть бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердая верхняя граница расходов;

- порядок изменения цели проекта;

- иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения указано, какая иерархия должна приниматься, если одна из целей проекта больше не может быть достигнута.

Цель должна быть сформулирована нейтрально по отношению к решению, т.е. возможное решение не должно быть включено в описание цели и не должны быть зафиксированы определенные идеи по решению задач. В противном случае возможные полезные альтернативы могут оказаться априорно исключенными.

1.9.3. Декомпозиция цели (построение дерева целей)

В соответствии с методологией системного подхода сложная цель может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции. При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование которым обеспечивает построение конечной идеально-иерархической, минимально-избыточной, исчерпывающей и в то же время максимально простой модели:

- принцип полноты: достижение совокупности возникающих при декомпозиции подцелей должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели;

- принцип суперпозиции подцелей: при декомпозиции подцели одного уровня должны быть относительно независимы. В этом случае цель будет адекватной суммой подцелей;

- принцип конечности декомпозиции, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за целое число шагов.

Далее рассмотрим технику построения дерева целей. На первых трех уровнях декомпозиция осуществляется на основе статической модели проекта в виде «черного ящика», преобразующего входы (в виде предоставляемых в распоряжение проекта ресурсов) в выходы (конечные продукты выполнения проекта).

Уровень 1. Формулирование глобальной цели.

На этом верхнем уровне цель должна в наиболее общей, качественной и удобной для декомпозиции форме описывать конечный продукт, для получения которого создается исследуемая система (выполняется проект).

Уровень 2. Декомпозиция цели в соответствии с основными продуктами или результатами выполнения проекта (полезными и вредными).

Введение этого уровня необходимо для многоцелевых систем, на выходе которых появляются разнообразные продукты их функционирования. Для определения основания декомпозиции на этом уровне необходимо построить классификатор конечных продуктов. На первом уровне классификатора задается детализация выходов на полезные и вредные («отходы»). На втором уровне классификатора, как полезные конечные продукты, так и отходы могут быть детализированы по предметам деятельности, средствам деятельности, субъектам деятельности и оргструктурам.

Уровень 3. Формулирование подцелей, которые определяются требованиями основных целеполагающих систем. На этом уровне формулируются подцели, определяемые потребностями или интересами всех релевантных стейкхолдеров проекта в связи с созданием конечных продуктов проекта.

В принципе, на этом уровне процесс декомпозиции глобальной цели может быть завершен, однако для последующего планирования проекта полезна дальнейшая декомпозиция с использованием динамической модели проекта, т.е. модели его функционирования.

Уровень 4. Декомпозиция по составляющим жизненного цикла производства конечного продукта системы (проекта).

Для начала необходимо определить входы и выходы системы. Входами исследуемой системы на этом уровне является полученный выше полный перечень целей (третий уровень дерева целей). Основанием декомпозиции по выходам исследуемой системы является наиболее общая модель общественного производства любого конечного продукта, в которую входит следующая временная последовательность функций:

- выявление потребности в продукте;

- реализация процесса производства данного продукта/услуги;

потребление продукта.

По каждому из этих этапов исследуемая система (проект) должна обеспечивать принятие соответствующих решений и осуществлять необходимые действия.

Уровень 5. В процессе получения конечного продукта организационная система (проект) выступает как функционирующая структура, элементы и отношения которой обеспечивают реализацию жизненного цикла создания конечного продукта. Это обуславливает необходимость использования на пятом уровне декомпозиции модель вида «состава», т.е. декомпозиции функций, выявленных на четвертом уровне дерева целей, по составу элементов системы. Микроструктура любой действующей социально-экономической системы включает в себя:

- субъект труда (кто делает?);

- предмет труда (над чем трудится, из чего делает?);

- средства труда (чем делает?);

- отношения между элементами системы, т.е. процессы взаимодействия по производству конечного продукта и организационные структуры (как организованы процессы выполнения проекта, как выполняется работа?).

Уровень 6. На шестом уровне декомпозиция функций осуществляется на основе модели управленческого цикла, который применительно к любой организационной системе управления включает следующие основные этапы:

- прогнозирование;

- планирование;

- организацию;

- контроллинг;

- анализ проблемных ситуаций.

Уровень 7. Декомпозиция на основе модели делегирования полномочий:

- исполнение;

- соисполнение;

- согласование;

- утверждение.

Применение рассмотренной методики не только не заменяет знания предмета проекта, но, наоборот, требует детального знания существа проекта на профессиональном уровне. Только в этом случае методика позволяет последовательно и всесторонне рассмотреть цели проекта, не пропустить ничего и выявить целый ряд проблем, ускользающих даже от опытного, но и ограниченного рамками этого повседневного опыта, взгляда.

1.10. Подготовка проекта

Подготовка проекта может занимать значительное время, порой до года и более, требует привлечения высококвалифицированного персонала и, соответственно, может быть достаточно дорогим делом. В таких случаях вполне уместно рассматривать подготовку проекта как «проект проекта», хотя он, может быть, и не будет в полной мере удовлетворять определению проекта. К примеру, зачастую не определяется стоимость подготовки проекта.

В основе проекта обычно лежит проблема, идея, которую надо претворить в жизнь, или заказ. В зависимости от этого как время, необходимое для подготовки проекта, так и объем подготовительной работы могут существенно отличаться. Разными могут быть также критерии оценки успешности проектов. Поэтому с позиции исполнителей проекта это принципиально разные виды проектов.

1.11. Разработка бизнес-плана

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким, но компетентным.

Ниже приведена примерная структура бизнес-плана.

1. Обложка

Обложка (титульный лист) и первая страница бизнес-плана предполагают решение двух задач: сформировать хорошее впечатление о документе и зафиксировать определенный минимум информации. Как говорится, по одежке встречают, а по уму провожают. Поэтому если вы хотите сразу расположить к себе предполагаемых инвесторов, то уделите отдельное внимание обложке.

Будет лучше, если обложка сделана на хорошей бумаге с логотипом вашей фирмы. Это придаст вашему бизнес-плану определенную солидность.

В то же время сделайте обложку как можно проще.

Должна быть представлена следующая информация:

А. Информация об авторе

- автор;

- должность;

- квалификация;

Б. Информация о предприятии

- название предприятия;

- место нахождения;

- юридический адрес предприятия;

- номера телефонов, адрес электронной почты;

- Ф.И.О. лица, с которым можно контактировать по данному вопросу.

В. Деловая часть: описание целей и сути предлагаемого проекта, потенциальных возможностей и перспектив.

Г. Размер необходимых инвестиций - текущие и ожидаемые потребности (стоимость проекта).

Д. Ссылка на конфиденциальность информации.

2. Содержание

Содержание должно отразить основные разделы бизнес-плана и помочь вашим будущим инвесторам понять суть вашего предложения. Также следует включить и ваше вы­ступление перед возможными кредиторами, но только в письменном виде.

3. Деловое резюме

Деловое резюме иначе называют кратким изложением. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над самим бизнес-планом, но обычно помещается в начале - между второй и пятой страницами бизнес-плана.

Резюме - это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» вашего дела. По сути, это единственная часть бизнес-плана, которую ваши инвесторы будут читать наиболее внимательно от «А» до «Я». Добейтесь того, чтобы резюме можно было прочесть за несколько минут. Более того, если ваш бизнес-план содержит конфиденциальную информацию, то деловое резюме должно быть сформулировано как достаточный документ без каких-либо ссылок, чтобы инвестор мог принять решение о необходимости ознакомления с секретной информацией.

В резюме вы должны в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме:



Похожие документы:

  1. Курс лекций Разработчик: Талалаева Галина Владленовна, д мед наук, профессор кафедры организации работы с молодежью Уральского федерального университета им первого Президента России Б. Н. Ельцина Москва, 2011 год

    Методические рекомендации
    ... молодёжи Курс лекций Разработчик: ... проекта. Управление проектом. Мобилизация ресурсов проекта. Разработка и управление институциональными подсистемами проекта ... другу. Вводные – дают ... консультаций с преподавателем; заключительное контрольное ...
  2. Курс лекций Пермь 2006 ббк 63 л 24

    Документ
    ... Теория и методология истории: курс лекций / М.П. Лаптева; Перм ... , 2006 Оглавление Лекция 1. Вводная 4 Лекция 2. Понимание истории ... нежизненным проектом преобразования общества ... Сначала либеральный преподаватель, затем ... и управления процессами социализации ...
  3. Курс лекций для специальности 140104 москва 2011

    Документ
    ... Курс лекций для специальности 140104 МОСКВА 2011 Содержание Вводная лекция ... практические задания под руководством преподавателя. Цель их - ... более 4 т/ч управление парозапорными органами должно ... проектной работы (проекта) необходимо произвести поверочный ...
  4. Курс лекций по разделу 2 Применение основного оборудования электрических станций, сетей и систем

    Документ
    ... ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» КУРС ЛЕКЦИЙ По разделу ... электроэнергетических систем» Разработал преподаватель … ……………Л.В. Забродова ... ); разработаны проекты гидрогенераторов для ... незначительной мощности управления. Обыкновенный ... — коробка вводного устройства; 23 ...
  5. Проект основной образовательной программы мкоу бутурлиновская сош №1 Бутурлиновского муниципального района Воронежской области на 2012-2017гг

    Основная образовательная программа
    ... управления ею, ее интеграции, оценки и создания для функционирования в современном обществе. В данном проекте ... вводные ... курсы Продолжение Библиотекарь Дистанционные курсы Участие в семинаре Преподаватель ... Б.Т. Педагогика. Курс лекций. – М.: Прометей ...

Другие похожие документы..