Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
1.4 Примерный список методической литературы по проблемам нарушения зрения; 1.5 Указка; 1. Офтальмотренажеры; 1.7 Детские стулья и столы с подставками...полностью>>
'Методические указания'
Выполнение контрольной работы должно помочь студентам освоить и закрепить социально-психологические знания, а также приобрести умение применять свои з...полностью>>
'Документ'
«Душа должна подавлять в себе суетную жажду знания, приводящую к мысли существования только телесного», - писали проповедники знания / религиозно-хрис...полностью>>
'Документ'
Согласно ч. 7 ст. 95 Закона 44-ФЗ при исполнении контракта по согласованию заказчика с поставщиком (подрядчиком, исполнителем) допускается поставка то...полностью>>

Главная > Литература

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта:

- сбор требований - процесс определения и документирования потребностей стейкхолдеров проекта для достижения целей проекта;

- определение содержания - процесс разработки подробного описания проекта и продукта;

- создание структурного плана проекта (СИП) - процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;

- подтверждение содержания - процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;

- управление содержанием - процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

3. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта:

- определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;

- определение последовательности операций - процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;

- оценку ресурсов операций - процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции;

- оценку длительности операций - процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;

- разработку расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта;

- управление расписанием - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:

- оценку стоимости - процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

- определение бюджета - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости;

- управление стоимостью - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

5. Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят:

- планирование качества - процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам;

- осуществление обеспечения качества - процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований;

- осуществление контроля качества - процесс контроля и записи результатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.

6. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею:

- планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

- набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта;

- развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;

- управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

7. Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного созда­ния, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта:

- планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;

- распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта;

- отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о теку­щем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование;

- управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта:

- планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта;

- идентификацию рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

- качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект;

- количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;

- планирование реагирования на риски - разработка возможных ва­риантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;

- мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации:

- планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;

- планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;

- запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов;

- выбор продавцов - анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом;

- администрирование контрактов - управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом, анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом, управление изменениями, связанными с контрактом, и при необходимости управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта;

- закрытие контрактов - завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов, и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.

1.5. Жизненный цикл и фазы проекта

Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи: создания продукта, предоставления услуги, получения какого-либо результата. Жизненные циклы проекта и продукта (услуги, результата), как правило, не совпадают. Иногда жизненный цикл проекта бывает длиннее (например, организация выборной компании), но чаще всего он короче жизненного цикла продукта/услуги.

По современным воззрениям, принимая во внимание концепцию устойчивого развития человеческого общества, команда проекта должна понимать и учитывать полный жизненный цикл продукта (услуги, результата). Последними фазами жизненного цикла продукта, как правило, являются прекращение производства, сервисного обслуживания и поддержки и, наконец, утилизация продукта. Учет этого обстоятельства при выполнении проекта позволяет облегчить жизнь в будущем. Как показал опыт создания и ликвидации ядерных реакторов, затраты на их ликвидацию могут быть заметно выше затрат на их создание.

Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности все проекты могут иметь следующую обобщенную структуру жизненного цикла:

- начало проекта;

- организация и подготовка;

- выполнение работ проекта;

- завершение проекта.

Фазы проекта - это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта. Они позволяют разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается передачей полученного результата в следующую фазу. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и при необходимости для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.

Планирование должно давать ответы на шесть вопросов:

- Что должно быть сделано? Что является целью, предметом и содержанием проекта?

- Кто может это сделать? Имеются ли соответствующие специалисты внутри пред­приятия или нужно привлекать сторонних? Кому будет поручена работа?

- Как следует выполнять работу? Нужно ли соблюдать специальные предписания, нормы, пользоваться определенными способами?

- Чем должна выполняться работа? Какие средства и ресурсы необходимы для ее проведения?

- Когда работа должна быть выполнена? К какому сроку она должна быть закончена и, соответственно, не позднее какого срока она должна быть начата?

Нередко фаза планирования подразделяется еще на ряд стадий.

Патентованных рецептов с указанием, до какой степени точности необходимо рассматривать детали проекта уже на стадии планирования или достаточно задать только некоторые рамки, предоставив руководителю проекта большую свободу для действий и решений, не существует. Справедливо правило: планирования столько - сколько необходимо, и максимум делегирования ответственности и полномочий как можно ближе к рабочему месту.

Фаза управления проектом в наибольшей степени зависит от конкретного содержания работ. Следует только отметить, что в этой фазе нередко требуются решения особого вида, когда возникают отклонения, которые уже не могут быть скомпенсированы в рамках проекта и которые угрожают самой возможности достижения цели.

Во многих случаях с завершением фазы выполнения проекта цель проекта оказывается достигнутой. Но часто требуется еще обучение персонала и поддержка при освоении. Особое значение имеет эта фаза при внутренних проектах. Обычно цель всего мероприятия достигается только тогда, когда новые технологии, структуры и т.п. становятся ежедневной практикой и успешно используются работниками. Зачастую эта фаза требует гораздо больше времени, чем вначале предполагалось.

Фаза контроллинга является сопровождающей функцией для всех фаз проекта. Во время фазы планирования задачей контроллинга является поддержка процессов планирования и принятия решений, проверка соответствия частных планов целям проекта, их полноты и непротиворечивости. В фазе выполнения проекта фактические результаты сравниваются с заданными, чтобы выявить отклонения от плана, проанализировать их причины и принять меры по исправлению положения. После завершения проекта должен быть проверен результат и должен быть зафиксирован и задокументирован опыт для будущих проектов.

1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту

Начальные условия, ограничения и требования к проекту являются необходимой составной частью исходных данных для разработки и выбора концепции проекта. Они характеризуют:

- предысторию и существующее состояние системы;

- существующее состояние окружения предлагаемого проекта;

- требования к результатам проекта и способам их достижения, в частности должно быть указано и письменно зафиксировано, что команда проекта по техническим, этическим, политическим и другим причинам делать не может;

- ограничения на количественные параметры и допустимые пределы (границы): объемов, качества, расходов и доходов, сроков, продолжительности, потребляемых ресурсов, риска и др.

Важным моментом является четкое определение требований к документации проекта. С одной стороны, повышение эффективности использования времени как главного невозобновляемого ресурса требует минимизации всех бюрократических процедур и бумаготворчества.

С другой стороны, человеку свойственно не только забывать сказанное, но и через некоторое время совершенно по-иному его интерпретировать. Поэтому для исключения недоразумений и конфликтов необходимо все существенные договоренности, решения, результаты и т.п. фиксировать письменно, по возможности без излишней формализации.

Под документацией проекта понимают совокупность множества взаимосвязанных документов, относящихся к проекту и управлению им, которые сопровождают проект на протяжении его жизненного цикла. Документация проекта содержит всю информацию по подготовке, разработке, реализации и завершению проекта и обеспечивает нормальную коммуникацию всех членов команды и других участников проекта.

Сегодня нет общепризнанных стандартов и регламентов по составу, структуре и формам организации системы документации в управлении проектами. Однако существуют общие подходы, отражающие накопленный опыт в области управления организацией, производством и проектами.

1.7. Критерии успешности управления проектом

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений:

- на продолжительность и срок завершения проекта,

- на издержки и бюджет проекта,

- на качество выполненных работ и спецификации требований к результатам. При этом конечные результаты должны быть одобрены и приняты заказчиком.

Казалось бы, какие могут быть еще вопросы, если все работы по проекту выполнены качественно и в срок, и деньги не перерасходованы. Дело в том, что жизнь меняется, и проект, который еще недавно был жизненно необходим заказчику, может стать для него ненужным или даже обременительным. Чтобы избежать неприятных неожиданностей, руководитель и команда проекта при всей занятости и увлеченности текущей работой по проекту обязаны отслеживать окружающую среду: появление новых технологий, действия конкурентов, смену руководства организации-заказчика и т.п.

Когда проект выполняется внутри организации, к нему предъявляются дополнительные требования:

- минимальный или обоюдно согласованный (между клиентом/заказчиком и контрактором) объем допустимых изменений в предметной области проекта в отношении цели, задач, состава и объема работ;

- отсутствие или, по крайней мере, минимальные нарушения текущей работы организации, и в то же время тесное взаимодействие между проектной командой и функциональными подразделениями, сохранение производственной культуры и ценностей организации.

Последние три условия оценки успеха проектов требуют некоторых пояснений.

1. Изменения предметной области проекта, как правило, неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные изменения могут повлиять на сущность или нарушить целостность проекта. Поэтому такие изменения должны быть одобрены как руководителем проекта, так и заказчиком/пользователем.

2. Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нарушать текущую работу организации. Только в чисто проектных организациях проекты определяют их текущее существование. Для всех других организаций, как бы ни были важны проекты для их будущего существования и развития, жизненно важно поддержание текущей операционной деятельности. К примеру, в крупных вузах ежегодно выполняются сотни различных проектов. Если прекращение на год всех проектов еще как-то можно себе представить, то прекращение на год учебного процесса, несомненно, губительно для вуза. Приоритеты здесь очевидны, тем не менее, в бюджетных организациях проекты, связанные с показательными мероприятиями, структурными перестройками и т.п., нередко оттесняют основную деятельность на второй план.

Проектная и операционная деятельность в первую очередь различаются тем, что операционная деятельность является постоянной и дает на выходе повторяющиеся продукты, услуги или результаты. Проекты (наряду с членами команды) являются временными и конечными.

Операционная деятельность поддерживает деловую среду, в которой выполняются проекты. Поэтому проектная и операционная деятельность организации должны осуществляться в тесном взаимодействии команды проекта и функциональных подразделений организации. Примером такого взаимодействия может являться проект по доработке продукта. Менеджер проекта может работать с несколькими операционными менеджерами для изучения предпочтений клиентов, разработки технических условий, создания прототипа, его испытания и начала производства. Команда будет связываться с операционными отделами для выяснения производственной мощности текущего оборудования или наиболее приемлемого времени для перевода производственных линий па выпуск новой продукции.

Объем ресурсов, поставляемых в проект функциональными подразделениями организации, меняется от проекта к проекту. Одним из примеров такого взаимодействия является назначение отдельных лиц, занятых в операционной деятельности, в качестве выделенных ресурсов в проект. Их операционный опыт используется для осуществления действий и оказания помощи в достижении результатов проекта при взаимодействии с остальной командой проекта.

В зависимости от характера проекта результаты могут изменять или дополнять существующую операционную деятельность. В этом случае операционный отдел будет внедрять результаты в последующую деловую практику.

Большинство руководителей проектов хотели бы, чтобы после старта проекта вся проектная деятельность проводилась независимо от деятельности материнской организации. Однако это бывает возможным далеко не всегда. Поэтому руководитель проекта должен быть готов вести свою работу, согласуясь с политикой, правилами, указаниями и требованиями «родительской» организации.

3. Компании и организации имеют свою производственную культуру и систему ценностей, которые создавались длительное время. Каждый руководитель проекта хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над проектом. Однако надо помнить, что проект - это лишь эпизод в жизни организации.

Основные (и типичные) ошибки в практике выполнения проектов, особенно малых и средних:

- недостаточно анализируется фактическое состояние дел;

- недостаточно четко и подробно определяются и описываются цели;

- отдается предпочтение субъективному подходу в принятии решений (любимые решения взамен поиска объективных альтернатив);

- нечеткое разграничение ответственности и полномочий;

- отсутствие достаточного числа квалифицированных специалистов (делегируются для выполнения проекта не те, кто наиболее подходит для работы, а те, от кого хотят избавиться);

- ответственные исполнители игнорируют диагностированные проблемы и уклоняются от принятия решений.

1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации

Чтобы поддерживать конкурентоспособность и жизнеспособность организации в условиях быстрого технического прогресса, приспосабливаться к социальным, экономическим и другим изменениям окружающей среды, необходимо своевременно адаптировать ее структуры и компетентность се работников к новым условиям. Чтобы это было достигнуто быстро и эффективно, показано применение проектных форм работы.

Стоит отметить, что внутренние проекты развития организации в рамках управления изменениями (Change Management) наиболее успешно могут выполняться группой внешних профессиональных менеджеров с привлечением специалистов предприятия. Одни сотрудники предприятия зачастую с этой задачей справиться не могут, поскольку психологически не готовы к радикальным изменениям.

В зрелых организациях управление проектами координируется в рамках всей организации или ее крупных частей в соответствии с ее стратегией. Координация обеспечивается централизованным управлением проектами, программами и портфелями.

Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Функция управления портфелями обеспечивает централизованное управление одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ для достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.



Похожие документы:

  1. Курс лекций Разработчик: Талалаева Галина Владленовна, д мед наук, профессор кафедры организации работы с молодежью Уральского федерального университета им первого Президента России Б. Н. Ельцина Москва, 2011 год

    Методические рекомендации
    ... молодёжи Курс лекций Разработчик: ... проекта. Управление проектом. Мобилизация ресурсов проекта. Разработка и управление институциональными подсистемами проекта ... другу. Вводные – дают ... консультаций с преподавателем; заключительное контрольное ...
  2. Курс лекций Пермь 2006 ббк 63 л 24

    Документ
    ... Теория и методология истории: курс лекций / М.П. Лаптева; Перм ... , 2006 Оглавление Лекция 1. Вводная 4 Лекция 2. Понимание истории ... нежизненным проектом преобразования общества ... Сначала либеральный преподаватель, затем ... и управления процессами социализации ...
  3. Курс лекций для специальности 140104 москва 2011

    Документ
    ... Курс лекций для специальности 140104 МОСКВА 2011 Содержание Вводная лекция ... практические задания под руководством преподавателя. Цель их - ... более 4 т/ч управление парозапорными органами должно ... проектной работы (проекта) необходимо произвести поверочный ...
  4. Курс лекций по разделу 2 Применение основного оборудования электрических станций, сетей и систем

    Документ
    ... ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» КУРС ЛЕКЦИЙ По разделу ... электроэнергетических систем» Разработал преподаватель … ……………Л.В. Забродова ... ); разработаны проекты гидрогенераторов для ... незначительной мощности управления. Обыкновенный ... — коробка вводного устройства; 23 ...
  5. Проект основной образовательной программы мкоу бутурлиновская сош №1 Бутурлиновского муниципального района Воронежской области на 2012-2017гг

    Основная образовательная программа
    ... управления ею, ее интеграции, оценки и создания для функционирования в современном обществе. В данном проекте ... вводные ... курсы Продолжение Библиотекарь Дистанционные курсы Участие в семинаре Преподаватель ... Б.Т. Педагогика. Курс лекций. – М.: Прометей ...

Другие похожие документы..