Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Театр юного зрителя Подготовительная группа № Старшая группа № 4 Старшая группа № 5 1 раз в год 5. Театральные представления в детском саду (спектакли...полностью>>
'Анализ'
Организация методических и организационных мероприятий по повышению качества образования школьников и проведение мониторинга качества образования на о...полностью>>
'Техническое задание'
Данное техническое задание, является частью документации проводимой процедуры по отбору исполнителей на выполнение ремонтно–строительных работ на объе...полностью>>
'Рабочая программа'
использовать основные законы естественнонаучных дисциплин в профессиональной деятельности, применять методы математического анализа и моделирования, т...полностью>>

Главная > Учебно-методический комплекс

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

1

Смотреть полностью

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени ШАКАРИМА г. СЕМЕЙ

Документ СМК 3 уровня

УМКД

УМКД 042-X.1.ХХ/03-20__

УМКД

Учебно-методические материалы по дисциплине «Принятие и разработка управленческих решений в системе высшей школы»

Для преоподавателя

Редакция №__ от _____

Примечания (к индексу УМКД)

1 Х- индекс кафедры по классификатору;

2 ХХ - номер по порядку, присвоенный на кафедре;

3 200_- год принятия документа;

4 УМКД 042-X.1.ХХ/03-20__- индекс учебно-методических материалов


УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС

ДИСЦИПЛИНЫ

««Принятие и разработка управленческих решений в системе высшей школы»

для специальности «Основы права и экономики» – «5В011500»

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

Семей 2013

Содержание

1

Глоссарий

2

Лекции

3

Практические и лабораторные занятия

4

Курсовая работа (проект)

5

Самостоятельная работа студента

1 ГЛОССАРИЙ

Административно-управленческие методы - способы прямого, оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в сложившейся ситуации. Административно-управленческие методы основаны

- на авторитете власти, полномочиях и праве руководителя отдавать распоряжения; и

- на принципе обязательного и точного выполнения распоряжений подчиненными.

Временной горизонт принятия решения

Time horizont

Временной горизонт принятия решения - количество времени, на которое заглядывают вперед экономические субъекты, принимающие управленческие решения.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Деловая беседа - специфическая форма контактов между людьми, имеющими полномочия от своих организаций, в ходе которой происходит обмен мнениями и целенаправленное обсуждение конкретной проблемы с целью поиска взаимовыгодного варианта решения.

Дифференциальные затраты

Дифференциальные издержки

Differential costs

Дифференциальные затраты - изменение расходов в связи с определенным управленческим решением.

Единоначалие

Единоличное управление; Единовластие

One-man management

Единоначалие - условие правильной организации управления, предполагающее разработку и принятие руководителем решения без согласования и обсуждения его в коллективе или с отдельными лицами. Обычно к таким решениям относятся оперативные решения, затрагивающие частные вопросы. Характер и содержание единоличных решений определяется уровнем централизации управления.

Инвестиционное решение

Investment decision

Инвестиционное решение - решение о вложении финансовых ресурсов на длительный срок и при значительной степени риска.

Информационная поддержка

Информационная поддержка - процесс информационного обеспечения, ориентированный на пользователей информации, занятых управлением сложными объектами. Информационная поддержка используется при подготовке и реализации управленческих решений.

Коллегиальное решение

Коллегиальное решение - управленческое решение, разработанное совместно группой специалистов и принятое группой соответствующих руководителей на общем собрании всеми участниками независимо от занимаемого служебного положения, ранга и характера работы.

Коллективное решение

Collective decision

Коллективное решение - управленческое решение, в разработке которого участвует весь персонал организации.

Переход Яndex Верх Google Низ

Консенсус

Consensus

От лат.Consensus – согласие. Консенсус - метод принятия управленческих решений на основе общего согласия и отсутствие принципиальных возражений у большинства заинтересованных лиц.

Культура управления

Культура управления - обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает:

- совокупность знаний, их структуру и глубину;

- морально-этические нормы работы;

- отношение к труду;

- навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов;

- умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей.

Нормативная культура управления

Нормативная культура управления - совокупность принципов, ценностей, норм управленческой деятельности. Нормативная культура управления может влиять на неформальные нормы, традиции, на принятие решений в процессе управления.

Объект управленческого труда

Объект управленческого труда - сфера приложения управленческого труда: территория, организация, структурное подразделение и т.д.

Организационное обучение

Organization learning

Организационное обучение - приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Органы управления

Органы управления - организации и их подразделения, обладающие правом принимать управленческие решения в пределах их компетенции и следить за исполнением принятых решений.

Партиципативное управление

Партиципативное управление - вид управления организацией, предусматривающий привлечение рядовых работников к осуществлению управленческих процессов.

Правило большого пальца

Rule of thumb

Правило большого пальца - правило принятия решений, в соответствии с которым решения принимаются, исходя из лучшего имеющегося на данный момент варианта.

Принцип большинства

Majority principle

Принцип большинства - способ принятия решения в демократически организованных группах, при котором участвовавшее в голосовании меньшинство, высказавшееся "против", должно подчиняться принятому большинством решению.

Принцип единогласия

Принцип единогласия - полное согласие и единодушие при принятии коллегиального или коллективного решения.

Распоряжение

Распоряжение - правовой акт, издаваемый единолично руководителем учреждения. Распоряжение является формой доведения до исполнителей оперативных вопросов. Обычно распоряжение имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц.

Регулирование

Regulation

От лат.Regulo - устраиваю

Регулирование - форма целенаправленного управляющего воздействия, ориентированного на поддержание равновесия в управляемом объекте и на его развитие посредством введения в него регуляторов: норм, правил, целей, связей и др.

Решение

Decision

Решение - процесс и результат выбора способа и цели действий из ряда альтернатив в условиях неопределенности.

Совещательный голос

Юридический голос

Deliberative voice; Legal voice

Совещательный голос - право участвовать в работе выборных органов или международных организаций без права голосовать.

Технология принятия управленческого решения

Технология принятия управленческого решения - процесс, состоящий из трех этапов:

-1- подготовка решения - выявление и анализ управленческой ситуации;

-2- принятие решения - оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения;

-3- реализация решения.

Управленческая ситуация

Управленческая ситуация - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение.

Управленческий эксперимент

Managerial experiment

Управленческий эксперимент - пробное внедрение управленческого нововведения с целью оценки возможных последствий и принятия решений о его целесообразности и эффективности.

Эмпирическое правило

Rule of thumb

Эмпирическое правило - грубый метод принятия решений, обеспечивающий приближенное решения экономических задач.

Управленческий труд

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации. Назначением управленческого труда является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Предметом управленческого труда является информация.

Средством управленческого труда является организационная и вычислительная техника.

Результатом управленческого труда является управленческое решение.

2 ЛЕКЦИИ

ТЕМА 1 .ПОНЯТИЕ, ПРЕДМЕТ И МЕТОД КУРСА «РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Цель лекции: раскрыть значение и особенности изучения «Разработка и принятие управленческих решений в системе образования». Дать общую характеристику изучаемой дисциплины.

  1. Научная принадлежность курса. Актуальность курса.

  2. Содержание и система курса: цель и основные задачи.

  3. Источники изучения дисциплины: нормативно-правовые акты, научная и методическая литература, отечественный и зарубежный опыт.

  4. Методы изучения курса.

Курс "Разработка управленческого решения" является одной из ведущих дисциплин, так как при реализации любой функции управления необходимо использовать процесс принятия решений. Решение должно отвечать следующим требованиям: обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность,  эффективность.

Предметом курса является управленческое решение, представляющее собой результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели.

К целям курса "Разработка управленческого решения" отно­сятся следующие:

  • изучение методов обеспечения качества принимаемого уп­равленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, с учетом факторов неопределенности ситуа­ции и риска вкладываемых инвестиций;

  • изучение факторов (экономических законов, научных подхо­дов и др.), влияющих на эффективность управленческого решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;

  • изучение технологии разработки, принятия, реализации и мо­тивации качественного управленческого решения;

  • изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно, потому что процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организа­ций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключитель­ной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Методом курса считают системный анализ.

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

  • составление организационного плана;

  • доведение решения до исполнителей;

  • контроль за ходом выполнения решения;

  • внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Вопросы для самоконтроля:

  1. Предмет и метод изучаемого курса

  2. Значение изучения курса «Принятие и разработка управленческого решения в системе образования»

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цель лекции: Изучая данную тему студентам разъяснить особенности процесса управления. Раскрыть механизмы принятия управленческих решений.

  1. Сущность процесса управления. Место управленческого решения в процессе управления.

  2. Определение управленческого решения. Функции решений.

  3. Процесс мышления, его принципиальная схема. Особенности мышления руководителя.

  4. Анализ основных элементов, влияющих на процесс разработки и реализации решений.

  5. Сочетание формального и неформального в разработке решений.

  6. Анализ факторов повышения объективности в принятии решений.

Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных работников". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать ее решение.

Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

Вопросы для самоконтроля

  1. Возникновение стратегического управления.

  2. Основные принципы стратегического управления.

  3. Основные этапы управленческого цикла.

  4. Основные этапы процесса стратегического управления

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель лекции: описать и охарактеризовать типологию и классификацию управленческих решений. Основные характеристики качества управленческого решения: обоснованность, эффективность, сроки реализации, непротиворечивость, конкретность и т.д. Условия и факторы обеспечения качества решений: объективные условия, предварительное оценивание проблемы, временный фактор, ситуационные и поведенческие факторы

  1. Классификация управленческих решений по источникам возникновения, способам доведения, субъектам принятия решений и т.д.

  2. Типология решений по используемым методам, по творческому вкладу, по степени формальности проблемы.

  3. Основные характеристики качества управленческого решения: обоснованность, эффективность, сроки реализации, непротиворечивость, конкретность и т.д.

  4. Условия и факторы обеспечения качества решений: объективные условия, предварительное оценивание проблемы, временный фактор, ситуационные и поведенческие факторы.

  5. Организационно-техническое обеспечение качества решений. Технологические предпосылки обеспечения качества управленческих решений.

Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения. Акты верховных и местных выборных органов – основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления – это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

Классификация решений по степени определенности ситуации. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится

принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится «решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Классификация решений по форме.

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных

вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Классификация решений по характеру целей и длительности действий.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны а длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления.

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно.

Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее

мысленную модель. Это и есть информационное решение. Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед

организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям. Наиболее ответственным в классе технологических решений является

определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

Классификация решений по алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения – это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Классификация решений по основаниям.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Например: мы делаем выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В

этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

- общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

- частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

- локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела,цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частныхрешений.

Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений

Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства: Политическая или социальная целесообразность, Требования человеческой этики и морали, Профессиональное и научное мастерство, квалификация.

Человеческий опред-ся своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений . Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

К индивидуальным свойствам относятся конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения.

Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования. Частные свойства, или черты личности,— это уровень развития и степень выраженности у конкретного человека отдельных психических процессов. Например, к ним относятся индивидуальные пороги ощущений, особенности восприятия, памяти и мышления, эмоциональная реактивность, волевые качества и т.д.

Целостные образования, или синтетические проявления, традиционно включают такие свойства, как темперамент, характер, способности и направленность личности. Исследования показали, что все перечисленные свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений и косвенно на качество принимаемых решений .

Однако в структуре индивидуальных свойств необходимо выделить два фактора , играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений . К ним относятся система предпочтений и уровень притязаний личности. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение . Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Другой важнейший фактор , влияющий на принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет, прежде всего, на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.

Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений Выделяется ряд факторов, кот. обозначили роль персонала в современном обществе. Во-1ых, бурное развитие научно-технич. революции резко изменило характер и содержание труда. Во-2ых, повыш-ю значимости персонала в XXI веке способствует измен-ие возможностей контроля за персоналом и повыш. значимости самоконтроля. 3ий фактор связан с изменением хар-а потребит. спроса, обострением конкуренции, необх-тью быстрой адаптации к измен-мся условиям внешн. среды. Изменение макроэк. окруж-я фирмы наклад-ет на персонал большую ответств-ть за быстрое принятие решений. 4ый фактор, опред. роль персонала в современ. общ-ве, связан с измен-м форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлас. спец-ом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтн. ситуациях. 5ый фактор связан с повыш-ем общей культуры общ-ва и работников в частности. Работа становится не только источником суще-ния, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общ-ва переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (мат. благополучие, соц. статус) все больше уступают место субъект. (удовлетв-сть от сделанного).6ой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения орг-ной стр-ры компании, стираются межклассовые различия внутри орг-ции, возрастает роль обществен. орг-ций. 7ой фактор опред-ет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключ. фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на фин. результатах. Цена труда высококвалифицир. менеджеров растет год от года..

В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключевые фшуры заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и нофебители решения. Каждую фигуру могут представлять несколько человек, групп или организации, в том числе посреднические.

Заказчиками решения могу г быть:

• руководители, которые будут оркшизовывать его выполнение, либо сами будут его выполнять как исполнители;

• вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям;

• надзирающие органы власти или управления (правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, общественные организации и т.д.).

Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице.

Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации.

Разработчики решения могут быть и его исполнителями.

Исполнителями решения могут быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности.

Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится и "реализуется решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения.

В любом случае в процессе подготовки и реализации УР перечисленным ключевым фигурам необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций.

Согласно общей методологии управленческой деятельности подготовка и реализация УР включают определенную иерархию функций, процедур и операций.

Каждая конкретная функция ПРУР должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать набор общих функций, и, наконец, каждая общая функция должна включать необходимый набор операций.

При подготовке или реализации крупных УР используются три варианта схем взаимодействия функций, процедур и операций:

• при масштабном характере конкретной функции ПРУР;

• при масштабном характере процедур ПРУР .

• при масштабном характере общих функций ПРУР.

Функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления. В перечень конкретных функций ПРУР включаются:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• коммуникации с внешней и внутренней средой;

• управление человеческими ресурсами;

• управленческое консультирование;

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;

• формирование системы управления компании (методология,

структура, процесс, механизм, техника управления).

Стратегическое планирование предусматривает подготовку и реализацию управленческих решений (ПРУР), ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Оно основано на принципах дальновидности, целеустремленности и перспективности.

Стратегия (искусство 1енерала) — это общий, всесторонний план достижения целей. Широко используются следующие стратегии:

стратегия роста — план действий, предусматривающий увеличение ключевых показателей долгосрочного и краткосрочного плана компании;

стратегия ограниченного роста — план действий, основанный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции;

стратегия сокращения — план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного плана компании ниже текущих.

Управление управленческой деятельностью связано с УР, которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель любого подразделения работает в двух ипостасях — руководителя и специалиста в конкретной технической или биологической области. Например, главный агроном должен заниматься не только агрономической, но и управленческой деятельностью. Руководители крупных компаний постоянно проводят учебу управленческого персонала либо силами своей компании, либо с помощью привлеченных лиц. В рамках данной функции УР отражают как организационную, так и методологическую сторону такого обучения.

Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании обстановки. Эти УР затрагивают отношения с поставщиками и потребителями, клиентами, работниками своей компании и населением

близлежащих территорий. Решения связаны с формированием лоббистских отношений, работой с неформальными группами в компании и др.

Управление человеческими ресурсами — эта функция входит в состав более широкой конкретной функции — управление персоналом.

Под человеческими ресурсами подразумеваются: производительность труда, научный и практический потенциал, личностные качества человека УР в рамках данной функции отражают стимулирование,активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование в основном связано с УР ситуационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями, персонала или граждан (прием по личным вопросам), руководителей других компаний, надзирающих органов государственного, муниципального или корпоративного управления УР в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью

ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы компании без ее перестройки. УР касаются совершенствования деятельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управления производственных цехов и т.д. Например, решение об использование в компании интегрированной системы учета «Галактика» вместо локальных информационных систем АСУ-бухгалтерия, АСУ-кадры, АСУ-маркетинг.

Формирование системы управления компании отражается в УР,направленных на реструктуризацию и реформирование компаний.

Результаты таких решений вносят существенные изменения в миссию компании, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой. Примером такого решения является слияние или разделение компании. В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности конкретные функции ПРУР могут быть разделены на более мелкие Например, конкретная функция «Стратегическое планирование» может быть разделена на функции стратегического планирования:

технологического, экономического, социального и организационного развития. Каждая из них имеет свои особенности подготовки и реализации.

Организация подготовки и реализации УР требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий. Эти мероприятия включают набор процессорных (организационных) технологий и административных действий для формирования взаимодействий между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

К процессорным технологиям относятся:

• «Управление по результатам» (УР),

• «Управление на базе потребностей и интересов» (УПИ);

• «Управление путем постоянных проверок и указаний» (УПУ);

• «Управление в исключительных случаях» (УИС);

• «Управление на базе искусственного интеллекта» (УИИ);

• «Управление на базе активизации деятельности персонала»(УАД).

Ознакомимся с кратким описанием процессорных технологий.

Технология «Управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых компаний или их подразделений, в которых:

• время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

• отсутствуют непреодолимые трудности быстрого приобретения требуемых ресурсов или возврата невостребованных;

• профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

• производство преимущественно механизировано.

В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации. Действие технологии завершается по достижении поставленной цели.

Технология «Управление на базе потребностей и интересов» основана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководителя, так и подчиненного.

Условия применения технологии.

• большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;

преимущественно коллективный характер работы;

• наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей

с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: селе, поселке и т.д.

• наличие рынка специалистов.

Данная технология позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы работников, а не косвенно.

Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом. При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и

порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений

— в новых наукоемких организациях, учебных заведениях.

Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключительный случай — это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание.

Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специалистов.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления.

Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных

компьютерных технологий. Искусственный интеллект — это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при подготовке и реализации решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Данная технология особо эффективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпускаемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур.

Технология «Управление на базе активизации деятельности персонала» основана на приоритете стимулов и поощрений работника. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Технология требует наличия системы слежения за влиянием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.

Риски

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР.

В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сделать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обобщением

практики ПРУР. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная,неясная или уююнчивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения запланированною результата Эга возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Неопределенность трудно измеряйся, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемле- мая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, например,

неопределенность информации составляет 20%, неопределенность разработанного решения составляет 15% (при этом допускается большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% считается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск —с реализацией УР, то есть с результатами. Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения. Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР.

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальнейшем наши рассуждения будут вестись применительно к неопределенности. Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей

или недостаточной информации Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный хол событий. Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям ведущих

разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его представления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс — это деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за

сложности задания. В практике ПРУР неопределенность рассматривается как единое

целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне се, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации УР. отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 . 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано, риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50% : 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно, и им часто можно пренебречь Средний и высокий уровни не определенностеи существенно повышают риск получения отрицательного результата Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.

Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности человека или общества. Качество оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д. Признаком хорошего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями.

Качество управленческой деятельности — это степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений На качество продукции оказывают влияние не только технический уровень производства, состояние экономики и организации производства, но и профессионализм и культура управленческих решений.

Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как управленческие решения могут загубить эффективное использование самой современной технологии.

Качество управленческого решения — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации У Р. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.

Пример. Каждое УР требует последовательного выполнения восьми процедур. Рассмотрим простейший случай, когда каждая процедура имеет только одну операцию. При этом значения качеств процедур оценивались следующими величинами:

• информационная подготовка — 0,8;

• разработка вариантов УР — 0,7;

• согласование вариантов — 0,8;

• выбор одного варианта — 0,7;

• утверждение варианта УР — 0,8;

• реализация УР — 0,7;

• контроль выполнения — 0,7;

• информирование — 0,8.

Значение качества каждой операции само по себе хорошее. Однако общее качество УР будет равно 0,098! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего У Р.

На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выбранное

свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные элементы законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих

законов и осуществляется процесс подютовки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг дру!а, го есть составлять систему. Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты.

Каждая составляющая качества УР вносит свой вклад в общее качество.

Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива К этим условиям можно отнести:

• создание творческой обстановки при подготовке УР;

• обеспечение разработчиков полной и своевременной.информацией;

• использование современных информационных технологий;

• профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

• использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса ПРУР, а особенно ситуацию;

• усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

• отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

• осуществление мониторинга решений.

Этот далеко не полный перечень может дать представление о качественной стороне эффективной работы коллектива.

Вопросы для самоконтроля

  1. “Качество” управленческого решения. Понятия “качество” и “эффективность” управленческого решения.

  2. Содержание основных характеристик качества управленческого решения: обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптивность, реальность.

  3. Организационная, социальная и экономическая эффективность управленческого решения.

  4. Условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 4. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ СОПОСТАВИМОСТИ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

Цель лекции: охарактеризовать сущность и основные характеристики альтернативных решений. Условия сопоставимости альтернативных решений. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  1. Сущность и основные характеристики альтернативных решений.

  2. Условия сопоставимости альтернативных решений. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  3. Методы сравнения альтернативных решений и выбор решения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности поведения субъектов рынка достаточно высока, и в зависимости от этого очень большое практическое значение приобретают методы анализа, когда нужно принимать управленческие решения одновременно оценивая все возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Альтернативные варианты сопоставляются по нескольким факторам:

  • фактор времени;

  • фактор качества объекта;

  • фактор масштаба производства объекта;

  • фактор освоенности объекта в производстве;

  • метод получения информации для принятия управленческого решения;

  • условия применения (эксплуатации) объекта;

  • фактор инфляции;

  • фактор рисков и неопределенности.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Например, два металлических листа соединить можно следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции. Однако практически невозможно разные технические решения реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Другой пример. Сравниваются технические решения, реализованные, например, в I994 г. и 1996 г. Решения выполнены по одной и той же проектной документации, поэтому можно принять, что базисный уровень качества по вариантам одинаковый. Однако варианты отличаются друг от друга как по уровню качества, так и по затратам. Качество варианта 1994 г. за два года снизилось за счет действия физических и моральных факторов. Приведенные к расчетному году (1996 г.) затраты по варианту 1994 г. больше затрат 1996 г. на коэффициент накопления, хотя номинальные затраты по вариантам одинаковы.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

  1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения
    инвестиций);

  2. фактор качества объекта;

  3. фактор масштаба (объема) производства объекта;

  4. фактор освоенности объекта в производстве;

  5. метод получения информации для принятия управленческого
    решения;

  6. условия применения (эксплуатации) объекта;

  7. фактор инфляции;

  8. фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Условия сопоставимости альтернативных решений

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

  1. количество альтернативных вариантов должно быть не менее
    трех;

  2. в качестве базового варианта решения должен приниматься
    наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

  3. формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

  4. для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования
    и современные технические средства информационного обеспечения
    процесса принятия решения.

Вопросы для самоконтроля

  1. Сущность и основные характеристики альтернативных решений.

  2. Условия сопоставимости альтернативных решений. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  3. Методы сравнения альтернативных решений и выбор решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Цель лекции: раскрыть роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения. Показать индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения в системе образования.

  1. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения.

  2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения в системе образования.

  3. Модель принятия решений Врума-Йеттона. Этические основы разработки и принятия решения.

Совершенствование образовательной системы в Казахстане и формирование стабильного рынка образовательных услуг серьезно повлияли на условия деятельности государственных вузов. Это сказалось, на изменении внешней среды работы вузов, которая стала другой как качественно, так и количественно, что естественно сказалось на повышении уровня неопределенности и как следствие появления часто неожиданных факторов риска. Естественно высшие учебные заведения стараются адаптироваться к достаточно жестким условиям конкуренции. По мнению руководителей вузов и его подразделений, взятых из различных публикаций, при обдумывании стратегии развития своего учреждения они стремятся ответить на следующие вопросы: во-первых, правильно ли мы оцениваем современное состояние организации и ее место среди других вузов, куда нам дальше двигаться и в каком направлении, какой мы хотим ее видеть, и как, по мнению высшего, руководства, она должна развиваться. Это совершенно естественные вопросы, на которые необходимо отвечать и ответы должны быть совершенно конкретными, а это крайне сложно сделать. Здесь речь идет в большей степени о решении стратегических задач, которые предъявляют высокие требования к объективности информации, так как цена ошибки очень высока. Во-вторых, достаточное количество внутренних проблем, решение которых часто оказывается не менее сложными из-за недостаточности информации или ее искажения.

Для успешного решения таких проблем необходимо привлекать все ресурсы организации (знания и опыт людей, различные инновационные предложения, финансы, эффективный менеджмент и т.п.) и в первую очередь применять современные технологии разработки и принятия управленческих решений.

Известно, что процесс разработки и реализации управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Качество этих решений зависит от множества факторов: организационных, экономических, методологических, социальных и др. Но, к сожалению, очень мало обращается внимания на психологический фактор, это прослеживается из литературы посвящений управленческим решениям, а ведь именно он часто является доминирующим в процессе создания качественного и эффективного управленческого решения. По нашему мнению, причина здесь в самой психологической науке, ведь известно, что к настоящему времени психология еще не нашла своего достойного места в управленческой деятельности. Очень интересно по этому поводу высказался А.Г. Асмолов «На пороге XXI века современная психология оказалась в ситуации, емко передаваемой формулой старых русских сказок: «Поди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Эта ситуация разительно отличается от развалин Трои перед грустным Приамом, с которыми образно сравнивал психологию конца прошлого столетия Н. Н. Ланге. В психологии двадцатого века народились свои города, свои психологические страны, свои материки. Одни живут в стране психоанализа, другие - на материках бихевиоризма, гештальт-психологии, когнитивной и гуманистической психологии. То тут, то там на поверхности моря психологической мысли появляются одинокие острова «психосинтеза», «кросс – культурной психологии», «нейролингвистического программирования» и т.п. На все эти земли есть социальный и личный спрос».

Управленческое решение в определенном смысле — психологический феномен, ибо оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системах социального управления такие решения адресованы людям, призваны привести их в движение, изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии (решения: ориентированные на изменение общественного мнения, разрешение конфликта, установление психологического контакта, формирование элементов культурной психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектах управленческих решений не искусственно притянут к волеизъявлению, выраженному в управленческом решении.

Управленческое решение – это результат мышления, анализа, прогнозирования, обоснования, оптимизации и выбора альтернативы из множества возможных вариантов достижения цели.

Управленческие решения принимаются людьми, эти решения во многом отражают психологические признаки личности: сознание, самосознание, саморегулирование, индивидуальность, активность в деятельности и т.д. В настоящее время считается наиболее разработанной технология принятия групповых решений. По нашему мнению, это связано, во-первых, с тем, что за результат принятого группой управленческого решения, в конечном счете, отвечает руководитель. Во-вторых, разрешение сложных управленческих проблем включающих в себя социальные, социально-психологические, нравственные, воспитательные аспекты, требуют комплексного рассмотрения, а такие проблемы в большей степени присущи образовательной сфере деятельности. В процессе исследования проблем психологии управления, в том числе и управленческих решений часто идут по пути изучения множества личностных качеств руководителя как факторов влияния на успешность разработки и реализации решения. Здесь мы с одной стороны, впадаем в «бесконечность», с другой исследуем такие качества, которые проявляются не только у руководителей, но и у подчиненных, а также у людей иных профессий и специальностей. Кроме того, в психологии действует закономерность компенсации психических функций, когда отдельные недостатки в умениях могут замещаться в деятельности, путем использования других. Тут мы сталкиваемся с проблемой «непознаваемости» человеческих способностей вообще и организаторских в частности. При этом нужно иметь в виду, что все качества личности так «непредсказуемо» связаны друг с другом, что мы, часто не можем четко определить какие качества личности и какой уровень их развития требуется для эффективного решения управленческих задач. В этом случае можно только предполагать или доказывать это опытным путем. Из литературы известно, что уравновешенные решения принимают руководители, критически относящиеся к своим действиям и выдвигаемым к гипотезам, подвергая их тщательной проверке. К импульсивным решениям склонны люди, умеющие воспринимать и генерировать новые идеи, но не владеющие технологиями их анализа и построения прогнозных последствий. Инертные управленческие решения - результат осторожного поиска, при котором контрольные и уточняющие действия преобладают. Рискованные решения всегда сопряжены с возникновением различного рода угроз, у таких руководителей зачастую отсутствует обоснование достаточного количества возможных альтернатив. Эти выводы получены при обобщении результатов психологических обследований неких выборок работающих руководителей, которые изложены в различных источниках.

Не менее важно учитывать и следующее обстоятельство, что процесс разработки и принятия управленческих решений для каждой сферы деятельности несет в себе свои созданные самой деятельностью отличительные черты. Так, например, принятие решений в экономической сфере отличается от принятия решений в сфере образования, имеется в виду не только отличия в технологии, а отличия в уровне отношении, принципиальности оценки, значимости гуманистической и социально-психологической составляющих, направленности цели и т.п.

«Существует опасный миф об объективности и научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен для некоторых недальновидных консультантов и руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМ ответственность за принятое решение. Именно человеческий фактор, а не математические и машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения в образовательной сфере. Именно на этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценности методов принятия решений». На управленческие решения влияют особенности всех психологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия, индивидуальные управленческие концепции, позиции и ценности. Например, неустойчивость руководителя к риску и угрозе ответственности, желание действовать только наверняка, исключить промахи приводят к преобладанию принятия стандартных, осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемое им с помощью таких решений, не может быть оптимальным. О значимости личностных характеристик руководителя и их влиянии на процесс разработки и реализации управленческого решения написано достаточно. К личностным характеристикам относятся воля, уровень эмоциональность, внушаемость, темперамент, характер, профессионализм, опыт, ответственность, уровень внимания, параметры мышления, рискованность и др. Мы не будем рассматривать перечисленные личностные характеристики и их влияние на принятие решения, а остановимся на недостаточно затрагиваемых в литературе психологических феноменах, таких как ориентировочная основа действий и личностные предпочтения. Ориентировочная основа действий, это система представлений человека о цели, плане и средствах осуществления предстоящего или выполняемого действия.

Так если лицо, принимающее решение (ЛПР) ориентировано в основном на мнение вышестоящего звена то оно старается уходить от ответственности. Здесь ЛПР не имеет твердой линии поведения, круг общения у него, находится вне трудового коллектива и как следствие сотрудники ведут себя пассивно, так как заранее представляют, какое решение будет принято. У таких руководителей высокий уровень претензий и завышенная самооценка, Хотя и понимают, что вышестоящие руководство дает противоречивую оценку таким руководителям.

Если ЛПР ориентировано на коллектив, то оно отличается высокой профессиональной компетенцией, хорошими организаторскими способностями, ценит знающих и инициативных сотрудников, тщательно отбирает круг лиц для служебного общения с учетом их деловых, моральных и профессиональных качеств, создает благоприятную атмосферу для обсуждения мнений. В этом случае в деятельности сотрудников проявляется организованность, необходимая для их конкретной деятельности, самостоятельность и инициатива. Решения, выработанные при таком стиле руководства, отличаются деловитостью и целеустремленностью.

Когда ЛПР ориентировано «только на себя», то естественно круг его общения ограничен исходя из условий личного доверия и непостоянен. Это интересный стиль руководства, в большинстве случаев инициатива исходит от ЛПР. Это уверенные в себе и своих возможностях люди, имеющие большой опыт работы. Но некоторая оторванность от коллектива ограничивает их в необходимом объеме информации, тогда они используют так называемые «беспроигрышные" варианты решений или принимают решения на интуитивном уровне. В такой обстановке сотрудники ведут себя хотя и с заниженной инициативой и активностью, но уверенно, так как руководитель совершает мало ошибок.

Предпочтения - это выражение субъективного отношения кого-то к представленным ему на выбор объектам. Психологически, это система личных внутренних установок ЛПР, заставляющих его в ситуации выбора совершать тот или иной определенный поступок.

Предполагают, что для ситуации выбора таких поступков может быть два:

  • уверенный выбор только одного из объектов среди множества предъявленных;

  • уверенный выбор нескольких объектов из множества предъявленных, где все выбранные объекты считаются «одинаковыми».

Предпочтения как первопричина поступков ЛПР при принятии управленческих решений, это результат сложной психической деятельности ума человека. Как установлено практически при создании предпочтений учитываются как субъективные, так и объективные компоненты (эмоциональные и рациональные). Остановимся на этих факторах, определяющих предпочтения ЛПР.

Рациональная, “открытая” компонента системы предпочтений формируется в процессе жизни индивида в ходе разработки условных рефлексов. На нее влияют образование, работа и выполнение других “формальных” обязанностей. Она исторически более “молодая”, быстро меняющаяся под влиянием воздействий окружающей среды. Поэтому она более индивидуальна и специфична для людей из каждого конкретного социального статуса. Этих фрагментов психической деятельности совсем немного, и обычно индивид открыто признает их для себя и для окружающих. Но, как оказывается, влияние таких, открыто признаваемых элементов психической деятельности, ничтожно мало. Однако именно они и придают решениям индивида своеобразие присущие конкретной личности.

Эмоциональная компонента системы предпочтений более «старая». Она сформировалась как результат работы правого полушария головного мозга человека. Генетические (наследственные) факторы, являющиеся элементами «бессознательными» деятельности мозга человека, уходят корнями в бесчисленные традиции, чувства и потребности человека. Поэтому они оказываются наиболее устойчивыми и “влиятельными” вносящими решающий вклад в поступки ЛПР. Они всплывают из подсознания человека самопроизвольно, в момент принятия очень важных решений. Индивид не в силах управлять этими “бессознательными” механизмами психической деятельности ума. Это самые мощные, но и самые незаметные (даже для самого индивида) факторы предпочтений.

Теперь мы обратимся к рассмотрению особенностей решения управленческих задач в вузе и его подразделениях. Наша цель в данном случае сводится не подробному исследованию всех управленческих задач возникающих, например, хотя бы в одном из в подразделений вуза, а к освещению общих подходов к разработке и реализации решения.

Специфика таких управленческих задач в том, что они:

• отличаются по структуре и по содержанию от всех известных и описанных в психологической литературе задач;

• могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

• в этих задачах часто отсутствует достаточность информации о возможных средствах их решения;

• часто не имеют четких алгоритмов решения;

• иногда решаются в условиях дефицита времени;

• сильно подвержены действию человеческого фактора.

Каждый руководитель при оценке управленческих задач исходит из своего личностного осмысления всех проблем и целей подразделения вуза. Понятно, что руководители должны выбирать стратегии и тактики решения управленческих задач, исходя из конкретной ситуации, своего опыта, знаний и интуиции. При этом выбор адекватной стратегии или тактики необходимо правильно соотносить с перспективными и текущими задачами, что как показывает практика, составляет определенную трудность для руководителя. Сами руководители пришли к выводу о том, что при выборе стратегий и тактик следует получить ответы на следующие вопросы:

1. Правоверно ли ставить конкретную задачу в соответствии с управленческой ситуацией и нужно ли решать ее в данное время?

2. Имеются ли необходимые условия для решения выбранной задачи в настоящее время?

З. Обязательным или необязательным является решение данной задачи?

В некоторых случаях руководители недооценивают постановку перспективных целей из-за ошибочной оценки текущего момента и факторов деятельности самого подразделения. Адекватная оценка значимости задачи является обязательным условием выбора соответствующей стратегии ее решения. Иногда руководители из-за большой загрузки текущими делами могу не увидеть существующих (скрытых) проблем и путей развития подразделения. Для решения подобных задач как показала практика, необходимо периодическое изучение состояния подразделения. Действенным средством в этом случае может оказаться метод «SWOT-анализа». Этот метод позволяет превращать слабые стороны подразделения в сильные и угрозы в возможности. Изучение литературы показывает, что этим методом часто пользуются при управлении вузами и их подразделениями.

Наиболее предпочтительными тактиками в решении управленческих задач в сфере образования считаются:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика затягивания выполнения решения с целью снять с себя часть ответственности.

З. Тактика самостоятельного решения с риском, но осмотрительно.

4. Использование минимума самостоятельных действий и уход от ответственности за возможное нерешение задач.

При рассмотрении этих тактик можно выделить различные психологические причины, лежащие в их основе:

а) ориентация на достижение успеха в деятельности, т.е. наличие положительной мотивации самого руководителя;

б) высокая самооценка и стремление к самореализации;

в) высокий уровень сформированности социальных установок;

г) страх перед ответственностью и сдерживанием карьерного роста;

д) стремление выделяться среди других руководителей.

Необходимо учитывать, что самые сложные задачи это те, в которых активно проявляется человеческий фактор, так как в нем отражается действие всех субъективных переменных, предвидеть действие которых в их сложных сочетаниях не представляется возможным.

Известно, что в управленческих решениях выражена активная позиция руководителя, его стремление определенным образом изменить создавшуюся ситуацию.

Вопросы для самоконтроля

  1. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения.

  2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения в системе образования.

  3. Модель принятия решений Врума-Йеттона. Этические основы разработки и принятия решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 6. ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Цель лекции: раскрыть и рассмотреть организацию процесса разработки и принятия решения в системе образования. Особенности и факторы, определяющие технологию разработки управленческих решений

  1. Организация процесса разработки и принятия решения. Структура процесса принятия решений.

  2. Аппарат управления и принятие решений.

  3. Схема разработки решений.

  4. Факторы, определяющие технологию разработки решений: определение критерия эффективности, сбор похожих данных, составление адекватных моделей.

  5. Разработка модели процесса формирования решения в системе образования.

  6. Анализ используемых моделей при разработке решения.

  7. Разработка информационных технологий принятия управленческого решения.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Понятие «технология принятия решений» включает такие элементы, которые помогают ответить на следующие вопросы: Что делать? С какими затратами? Как делать? Кому делать? Когда делать? Для кого делать? Где делать? Что это даст, какой эффект — экономический, социальный, экологический, технический?

Технология принятия управленческих решений имеет 5 стадий:
Первая стадия принятия управленческого решения — изучение проблемы — состоит из нескольких этапов:
1. Выявление управленческой проблемы или цели.
2. Предварительная постановка проблемы (цели). Если проблема (цель) поставлена неверно, то все дальнейшие усилия и затраты окажутся бесполезными. Неверная постановка проблемы связана чаще всего с низкой квалификацией управленческого персонала, жесткими профессиональными установками, а также с несвоевременными или «навязанными сверху» проблемами и решениями. На этом этапе необходимо осознать конкретные трудности, природу проблемы (т. е. из-за чего она возникла); продумать цели решения проблемы; выделить критерии успеха достигнутых целей; определить конечный результат, которого необходимо добиться.
Делегирование полномочий. Руководитель не может сам разобраться со всеми проблемами, поэтому необходимо делегировать некоторые полномочия компетентным специалистам. Они могут собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Руководитель, который не делегирует полномочия, как правило, не успевает все сделать, вследствие чего принимает стереотипные и даже ошибочные решения. Мало эффективным оказывается неполное делегирование полномочий, когда руководитель ставит проблему, поручает ответственность за нее, но не дает права и возможности для ее решения.
Сбор необходимой информации и ее анализ. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «чужую» (оппонентов, конкурентов и т. п.). Ошибочно считать такую информацию незначительной, ее не стоит игнорировать, занижать, недооценивать.
Построение концептуальной модели проблемной ситуации предполагает представление понимания проблемы, в целом систему взглядов на данную проблему. Нельзя рассматривать проблему с узких профессиональных позиций, идеологических установок, устаревших взглядов. Это может привести к искажению целостного, концептуального ее понимания.
Обоснование и построение формализованной модели конкретной ситуации. Такая модель может быть представлена в виде сетевого графика или дерева целей (дерева решений).

Вторая стадия принятия управленческого решения — выработка идей — состоит в формулировках путей решения проблемы. Одним из современных методов выработки идей является метод «мозговых атак» («мозгового штурма» или «брейнсторминга»).

«Мозговая атака» может применяться во всех сферах деятельности, где имеется определенный тип задач — от широких (философских) до конкретных, узких. Это могут быть задачи поиска выхода из трудной или аварийной ситуации; поиска вариантов управленческого решения; задачи научного или практического характера, касающиеся техники, технологии, организации производства, планирования, экономики и т. д.

Впервые метод «мозговой атаки» («брейнсторминг») предложил американский психолог А. Осборн. Сущность метода «мозговой атаки» состоит в следующем. Четко формулируется проблема, по которой нужно принять оптимальное решение. Создается рабочая группа, состоящая из пяти—десяти высокоэрудированных специалистов, ясно представляющих суть стоящей перед ними проблемы. Эта группа делится на две подгруппы: «группу генерации идей» и «группу оценки». Большое значение имеет приблизительное равенство членов подгрупп по темпераментам. В «группу генерации идей» целесообразно включить людей равных по рангам, склонных к фантазиям. В «группу оценки включают людей, с критическим складом ума. В этой группе обязательно должен находиться начальник, имеющий определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Обе группы должны иметь лидеров, роль которых необычайно велика. От их эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.

Правила «мозговой атаки», можно сформулировать так:
а) участники «мозговой атаки» должны находиться в состоянии физической и психической расслабленности;
б) для выработки идей участникам группы могут задаваться вопросы, относящиеся к проблеме, но в такой форме, чтобы можно было давать краткие ответы (без основания);
в) члены группы могут предлагать любые идеи, имеющие отношение к проблеме, даже если они кажутся глупыми и странными;
г) абсолютно запрещены критика участников «атаки» и их предложений, а также иронические реплики и замечания;
д) озарениям и фантазиям отдается предпочтение перед систематическим мышлением;
е) поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений;
ж) любые идеи, какими бы странными и неподходящими они не казались, записываются (фиксируются);
з) авторство идей не указывается, высказанные идеи лишаются персональной принадлежности;
и) критика, оценка и отбор (селекция) идей осуществляются «группой оценки» в особо отведенное после мозговой атаки время.

Например, начинает работать группа «генерации идей». Руководитель этой группы коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы, например, 3 мин дискуссия, 5 мин обдумывание. Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения задачи — 5 мин дается на обсуждение этой идеи. Затем просит слова другой участник, добавляет, развивает предложенную идею или выдвигает новую (но не критикует) — опять обдумывание и т. д., идет процесс коллективного творчества. Все идеи вкратце записываются. Темп работы ускоряется.Мысли мчатся лавиной, группа приходит в состояние творческого озарения.

Предложения могут быть невероятными, сказочными, шутливыми, но идеи, изложенные в них, с успехом могут быть применены. Например, однажды на семинаре по использованию полиэтилена председатель, рассказав сказку о пряничном домике, неожиданно поставил вопрос: «А как выглядел бы универмаг, если бы в нем все было из полиэтилена?» За 15 мин было внесено 61 предложение, из них: 8 можно было немедленно внедрить в практику; 19 нуждались в создании простейших технологий; 26 требовали консультации специалистов и 8 были сделаны в порыве веселого настроения.

Многократное применение «мозговых атак» для решения управленческих проблем выявили наряду с достоинствами и недостатки этого метода работы. В результате его усовершенствования был создан метод многоступенчатой (каскадной) «мозговой атаки», состоящий из нескольких этапов.

1. Поиск (разведка). Это этап генерации идей.
2. Контрадиктация. Участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывание по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению задач. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками «мозговой атаки» на первой и второй стадии будут разные люди.
3. Синтез. Подключается «группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения и вырабатывает решение.
4. Прогноз. На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.
5. Генерализация. Ее смысл в обобщении полученных идей, сведении всего их многообразия к небольшому числу принципов.
6. Деструктивный этап. Его задача — «разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактичес^й, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа нужно сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы: обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.

После проведения всех этапов каскадной «мозговой атаки» принимается окончательное решение. Однако следует отметить, что методика не заменяет ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их творческие возможности. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.

Третья стадия принятия управленческих решений — оценка идей — состоит в оценке достоинства, преимущества каждой идеи, ее эффективности и рисков. При оценке рисков руководители часто в первую очередь учитывают мотивы личной безопасности (риск престижности, риск конфликта с кем-либо, риск непредвиденности обстоятельств и т. п.), но не оценивают риск самой идеи.

Оценить эффективность и риск каждой идеи (выбора) можно с помощью предварительного построения «дерева решений», представляющего собой схему имеющихся альтернатив и их возможных последствий. Построение таких схем особенно эффективно при последовательном принятии решений.

Например, фирма провела маркетинговые исследования, которые позволили ей принять решение об увеличении производственных мощностей. Это первоначальное решение.

Производственные мощности, как известно, можно увеличить путем догрузки имеющихся либо путем введения дополнительных мощностей. Следует учесть, что условия (внешняя среда) в рыночной экономике постоянно меняются. Спрос на продукцию может снизиться через некоторое время, и поэтому нужно проанализировать, стоит ли вводить дополнительные мощности (т. е. расширять производственные площади, устанавливать новое оборудование и т. д.). С этой целью проводят оценку альтернативных решений при различных условиях (оптимистическую — при высоком спросе на продукцию и пессимистическую — при низком спросе). В данном примере в краткосрочном периоде принятие решений для пессимистической оценки не акту ально, так как в данное время спрос на продукцию высокий. В долгосрочном же периоде (на перспективу) актуальным является принятие решения именно для пессимистической оценки, так как оптимистическая оценка заведомо оправдана.

Далее необходимо рассмотреть все варианты альтернативных решений при возможных условиях, определить их стоимость, сроки окупаемости затрат и принять окончательные решения.

Критерием эффективности принятого решения может быть наименьший срок окупаемости затрат.

Технология принятия управленческих решений имеет четвертую стадию — это его окончательный выбор, формулировка и оформление в форме приказа (распоряжения), что обусловливает планирование выполнения решения. В приказе, как правило, указывается программа действий для выполнения данного решения со сроками и исполнителями.

Решение в обязательном порядке должно быть доведено до исполнителей своевременно. В особых случаях с приказом о принятом решении исполнителей знакомят лично (под расписку). * Пятая стадия принятия решения — обратная связь и анализ решения — включает практическую реализацию плана управленческого решения. Это могут быть новое материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров, разработка и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, перестройка производственного аппарата и т.д. Объем практической работы по реализации принятого решения в каждом конкретном случае зависит от характера и сложности намеченных задач.

Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль и анализ результатов принятого решения, а также его корректировка (в случае необходимости). Контроль за исполнением принятого решения лучше всего поручить группе, которая готовила это решение, либо создать специальную группу. Критерием оценки работы таких групп должно являться не число проверок или зафиксированных срывов, а удельный вес выполненных в срок приказов. Таким образом, система контроля должна быть направлена на то, чтобы добиться своевременного выполнения решений.

Обобщая вышеизложенную систему действий по принятию управленческих решений, можно в дополнение к ней познакомиться с принципами принятия любых решений, которых советует придерживаться американский социолог Рубинштейн:
1. Прежде чем вникать в детали, постарайся представить проблему в целом.
2. Не принимай решения, пока не рассмотришь все возможные варианты.
3. Сомневайся. Эдисон решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.
4. Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.
5. Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть словесная модель или графическая, математическая формула, или уменьшенная репродукция. Диаграммы и схемы позволяют охватить сложные и обширные модели одним взглядом. Математические модели более сложные, но зато они дают возможность представить не только соотношение различных элементов, но и влияние применения одного из этих элементов на все остальные.
6. Задавай как можно больше вопросов.
7. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову.
8. Перед принятием окончательного решения поговори с кем-либо о своих проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.
9. Не пренебрегай своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства, переживания и интуиция.
10. Помни, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей собственной точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь — основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

Стоит напомнить, что мощным средством, облегчающим принятие решений, являются электронные машины. Рынок программных продуктов предлагает большой выбор компьютерных программ, обеспечивающих эффективные решения практически во всех сферах производства и потребления товаров и услуг, Переложив на «плечи» ЭВМ все рутинные операции по обработке больших массивов информации, руководитель может высвободить свое время, силы и ум для принятия наиболее сложных творческих решений.

Вопросы для самоконтроля

  1. Новые информационные технологии при разработке управленческих решений.

  2. Рациональность процесса разработки и принятия решений.

  3. Требования к информационному обеспечению процесса разработки решения.

  4. Логическое моделирование.

Рекомендуемая литература

1. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

2. . Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

3 Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель лекции: рассмотреть основные организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.

1. Организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.

2. Условия эффективного функционирования организационных структур при реализации решений.

3. Организация процессов выполнения решений: ресурсное обеспечение на стратегическом и тактическом уровнях.

Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, реализации, а также от соблюдения ряда основополагающих принципов.

Функции, выполняемые руководителем по организации разработки и реализации решения, заключаются в следующем:

определение задачи и выбор критерия оценки эффективности решения;

организация процесса выработки решений (обеспечение материальных, финансовых, человеческих и др. ресурсов);

окончательный выбор из имеющихся вариантов решения;

организация реализации разработанного решения исполнителями.

В практике управления, безусловно, имеется логическая схема действий руководителя при организации выработки и реализации управленческих решений. Это не означает жесткий подход в любых обстоятельствах. На характер деятельности по разработке решений могут оказывать влияние различные факторы: тип решения проблем (стандартная, хорошо структурированная, слабо структурированная, неструктурированная), временные, информационные и др.

При разработке стандартной, хорошо структурированной проблемы организация реализации решения сводится к:

1) распределению ресурсов, выделенных на разработку решения (финансы, материальные ресурсы, кадры);

2) назначению сроков и ответственных за выполнение соответствующих пунктов решения;

3) контроль.

Разрешение слабо структурированных и неструктурированных проблем требует следующих организационных мер:

проектирование организации разработки решения;

создание или привлечение временного трудового коллектива (экспертов) по разработке решения;

назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;

координация процесса разработки управленческого решения;

согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);

контроль хода разработки решения;

разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения и др.

Организация исполнения решений включает: доведение целей и задач до исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими средствами и силами, к какому строку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Существуют различные методы (организационные, экономические, психологические) и формы доведения задач до исполнителей, которые как правило используются в комплексе. Выбор методов воздействия на исполнителей зависит от установленного порядка в организации, степени важности решения, организационной культуры в организации.

К организационным методам относятся: письменные распоряжения, совещания, собрания, беседы, инструкции и др.

Письменное решение может быть оформлено в виде распорядительных или организационно-распорядительных документов: приказа, распоряжения, указания, положения, инструкции, а также договора, плана, контракта и др.

Текст распорядительного документа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной. Первая часть содержит суть проблемы, основание решения, то есть обоснование решения.

В распорядительной части документа указываются цели решения, комплекс мероприятий, средства их достижения. Здесь же определяются лица, ответственные за его своевременное выполнение, формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Цель совещания, собрания, беседы - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы, понять причины возражений и сомнений, ответить на вопросы, понять глубину понимания поставленной задачи и способов решения.

Общее правило при инструктировании: сообщить самое необходимое, без чего нельзя начать работу.

Степень жесткости инструктирования оказывает влияние на реализацию решения. Различают следующие уровни жесткости.

Контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели.

Структурированные решения - в них жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы.

Алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Определение степени жесткости зависит от конкретной ситуации. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт решения подобных проблем. Алгоритмический характер решения используется в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмического решения являются правила безопасности, инструкция на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

  Функция контроля в процессе выработки решений

Контроль является составным компонентом реализации решения. Одними из важных функций контроля является то, что он позволяет достичь поставленных целей решения, выявить проблему и скорректировать ее до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Осуществляя контроль при реализации решения, менеджер имеет возможность вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их.

Первые разработки управления контролем появились в США в 20 веке. В основе контроля лежали статистические методы. Из партии проводился выборочный отбор продукции, уровень качества отобранной партии, равный 98 %, признавался удовлетворительным. С 60-х гг. произошла переориентация управления контролем. Вместо регистрации и замены дефектных деталей стали создаваться системы предотвращения брака. К 80-м гг. было признано, что качество важнее цены.

В Японии развитие системы управления качеством проходило иначе. Возведя управление качеством в ранг государственной политики, японцы основной акцент сделали на вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей (рабочих) в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль на рабочем месте. В Японии сумели не только сделать доступными для рабочих статистические методы, но и убедить их в том, что проблема качества - это проблема каждого японца.

В работу по совершенствованию производства вовлекается практически весь персонал фирмы, до 85% всех рабочих Японии. Например, в Азии - 10 млн человек объединены в кружки качества, в США - 5 млн человек, в Европе - 300-400 тыс. человек.

Контроль начинается с того момента, когда сформулированы цели и задачи решения. Рассмотрим типы осуществления видов контроля.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкции.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, или по истечению заранее определенного периода времени. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль позволяет получить информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать ошибок в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо поощрять.

Контроль состоит из следующих этапов: выработка стандартов; сопоставление полученных результатов со стандартами; корректировка действий.

Выработка стандартов. Подобные показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось не сделанным? ».Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные показатели выразить в числах невозможно. Повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно.

Сопоставление полученных результатов со стандартом. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо определить: насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям; насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для принятия решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие отклонения могут приобрести грозные очертания. При маленьком масштабе организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может работать неэффективно.

Существует забавная история относительно установки уровня отклонения. Американская компания «Хъюлет Паккард» во время своих первых деловых отношений с японскими продавцами настояла на 2%-м приемлемом уровне качества 100 кабелей к оргтехнике. Во время заключения торгового соглашения разгорелся спор, в котором японские продавцы не хотели принимать такой уровень. Американская компания настаивала на 2 %-м приемлемом уровне качества. В конце концов японцы уступили. Позже, когда груз прибыл, внутри оказалось два свертка. В одном находилось 100 отличных кабелей, а в другом два кабеля с запиской: «Мы послали вам 100 хороших кабелей, но так как вы настояли на 2 %-м приемлемом уровне качества, мы положили вам в ящик еще 2 дефектных кабеля, хотя мы не понимаем, зачем они вам нужны».

Затраты на систему контроля состоят из затрат времени на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, ответственных за соответствующий участок.

Корректировка действий. После оценки процесса контроля менеджер может выбрать одну из линий поведения: устранить отклонение; пересмотреть стандарт.

Проведение корректировки «устранить отклонение» должно основываться на выявлении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонений и направить организацию на эффективные действия.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Иногда оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично, в данном случае стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения.

Центром управленческого консультирования «Решения» совместно с журналом «Управление персоналом» был проведен опрос среди сотрудников 67 петербургских компаний, которые не являются руководителями, то есть специалистами, не имеющими подчиненных. Степень использования контроля в процессе реализации решений:

контролируются промежуточные результаты - 37%;

контролирует только конечные результаты - 33%;

руководитель контролирует всю работу подчиненных, вмешивается в исполнение отдельных задач - 22%;

контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак) - 13%;

работа подчиненных не контролируется - 0%.

Вопросы для самоконтроля

  1. Основные этапы реализации решений.

  2. Условия формирования образа предстоящей деятельности у подчиненных.

  3. Условия эффективного функционирования организационных структур при реализации решений.

  4. Ресурсное обеспечение реализации решения на стратегическом и тактическом уровнях.

  5. Обратная связь при разработке и реализации решения

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

.

ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Цель лекции: рассмотреть функции и виды контроля. Охарактеризовать и раскрыть методы контроля: предварительного, направляющего, фильтрующего, по результатам выполнения решения. Рассмотреть социально – психологические аспекты контроля.

  1. Функции и виды контроля. Содержание контроля.

  2. Нормативно-правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений. Процесс осуществления контроля.

  3. Методы контроля: предварительного, направляющего, фильтрующего, по результатам выполнения решения.

  4. Социально-психологические аспекты контроля. Оценка исполнения решений.

  5. Сущность и виды ответственности руководителей. Условия возникновения юридической ответственности.

  6. Социальная и экологическая ответственность руководителя.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения – это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Управление это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение это выбор альтернативы. Принятие управленческого решения это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Ответственность за принятие важных решений тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. Классификация управленческих решений Классификация решений по субъектно-объектному признаку. Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан. Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения. Акты верховных и местных выборных органов основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций. Акты органов государственного управления это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений. Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива. Классификация решений по степени определенности ситуации. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью. Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится «решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. Люди располагают информацией и опытом они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях но этого недостаточно для установления объективной вероятности. Классификация решений по форме. Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители. Классификация решений по характеру целей и длительности действий. Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические цели это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала). Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации. Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Операционные цели это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение. Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений. Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям. К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям. Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания. В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели. Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления. Классификация решений по алгоритму. Запрограммированные решения. Запрограммированные решения это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются автоматически на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Классификация решений по основаниям. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Например: мы делаем выбор, что изучать программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления. По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения: - общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности; - частные, касающиеся отдельных сторон деятельности; - локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений. Заключение. Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи. В данной контрольной работе выполнены следующие задачи: 1. проведена классификация управленческих решений 2. упорядочено распределение элементов управленческих решений по существенным признакам 3. распределены элементы к определенному классу. Классификацию решений в общем виде можно представить в виде таблицы: Таблица Классификация (типология) управленческих решений.

Управление – это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение – это выбор альтернативы. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что

планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Вопросы для самоконтроля

  1. Корректировка и контроль за реализацией принятых управленческих решений.

  2. Анализ результатов реализации принятых управленческих решений.

  3. Роль мотивации в повышении эффективности управленческого решения.

  4. Трудности контроля реализации управленческих решений.

Рекомендуемая литература

1. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

2 . Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

3 Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

ТЕМА 9 МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

  1. Сущность и принципы анализа.

  2. Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения.

  3. Прогноз. Цель и задачи прогнозирования. Принципы прогнозирования. Классификация методов прогнозирования.

  4. Экспертные методы. Процедуры и способы организации экспертиз. Оценка качеств эксперта. Экспертные оценки и способы измерений.

В период доминантного функционирования традиционного общества много говорилось о прогнозировании в области педагогики. Коренные изменения во внешней по отношению к системе образования среде, и в особенности в науке, технике, производстве, по мнению управленцев в сфере передачи знаний должны всегда соответствовать существенным изменениям и в системе образования. Считалось и считается, что только таким путем преодолеваются противоречия между стремительными изменениями окружающей среды, в том числе в направлении ее катастрофического ухудшения и относительно медленными преобразованиями, происходящими в сфере подготовки специалистов.

В современных работах, связанных с предпрогнозными и прогнозными оценками в образовательно-педагогических видах деятельности, как правило, наибольшее  внимание уделялось проблемам определения перспективных количественных потребностей в кадрах и специалистах, прогнозированию необходимого числа учебных заведений различного типа, их рационального размещения и т. д.

По мнению Б. С. Гершунского: «Педагогическая прогностика – это область научных знаний, в которой рассматриваются принципы, закономерности и методы прогнозирования применительно к объектам, изучаемым педагогикой… Предпрогнозные и прогнозные оценки – это информация, передаваемая в системы управления для выработки и обоснования принимаемых решений. Вследствие этого возникает необходимость изучения не только вопросов непосредственно прогнозирования развития структурных составляющих, но и изменения потребностей системы образования, отдельных задач и функций».

По мнению В.Н. Соколова «Объектом научных исследований прогностического характера может выступать и сама педагогическая наука, важнейшие компоненты ее логической структуры – основания, теории, законы, закономерности, категории, понятия, методы, идеи, факты».

 В исследовательских целях обычно производят условное разделение учебно-воспитательной системы на две подсистемы – воспитания и обучения. Каждая из указанных подсистем, в свою очередь состоит из таких компонентов, как цели, содержание, методы, средства и организационные формы воспитания и обучения соответственно.

Решение сложной и многофакторной задачи прогнозирования содержания профессионального обучения неразрывно связано с теоретическим осмыслением места и роли данного специфического вида научного исследования в общей структуре научного обоснования соответствующей системы профессионального обучения. Необходимо учесть, что все рассматриваемые положения исходят из представлений традиционного общества. Проблематика о связи общества будущего и качества образования в данной работе не рассматривается.

Как правило выделяют 4 уровня прогнозирования:

1.                  долгосрочное (стратегическое) прогнозирование;

2.                  среднесрочное прогнозирование связанное с планированием учебного процесса;

3.                  краткосрочное (оперативно-тактическое) прогнозирование и планирование;

4.                  прогнозирование учебного процесса, экспериментальных и исследовательских работ.

Так ёще в 1994 году Я.Д. Вишняков писал: «Педагогическое прогнозирование – процесс, складывающийся из обоснования целей обучения и прогностического отбора содержания профессионального обучения. Формирование целей обучения на практике связано со значительными трудностями, так как цели обучения весьма многочисленны, разнообразны и находятся в определенной иерархической соподчиненности друг с другом. Поэтому задача исследователя состоит в том, чтобы довести цели обучения до такой степени конкретности, при которой они начинают эффективно «работать» на реальный учебный процесс. Эта проблема коррелирует с разработкой, так называемых, типовых профессиональных задач (ТПЗ)» [1]. По мнению авторов сегодня необходимо решая вопросы качества образования говорить не о типовых профессиональных задачах, а о типовых учебных задачах.

Категория «цели обучения» тесно связана с категорией «содержание образования». В настоящее время используется теоретическая концепция о четырехкомпонентной структуре содержания образования.

В соответствии с данной концепцией, содержание образования в общем случае включает в себя следующие взаимосвязанные друг с другом компоненты:

─  систему мировоззренческих и поведенческих качеств личности;

─  систему знаний;

─  систему общих интеллектуальных и практических умений и навыков, лежащих в основе множества конкретных деятельностей;

─  основные черты творческой деятельности, обеспечивающие готовность к поиску решения новых проблем.

По этому поводу Б.С. Гершунский писал: «Придерживаясь данной теоретической концепции можно сформулировать определение понятия «содержания профессионального образования» - это система знаний, умений, навыков, черт творческой деятельности, мировоззренческих и поведенческих качеств личности, которые обусловлены требованиями к специалистам соответствующей квалификации и профиля и к достижению которых должны быть направлены усилия как педагогов, так и учащихся в учебных заведениях, обеспечивающих получение профессионального образования заданного уровня»

Цели обучения определяются всеми структурными компонентами содержания типовых профессиональных задач специалиста заданной квалификации и профиля. Таким образом, на первом этапе исследования вырабатывается прогностическая информация о характере и условиях трудовой деятельности и о требованиях к профессиональной подготовке.

Под моделью специалиста понимается документ, в котором содержатся данные о наиболее вероятных тенденциях развития соответствующей отрасли науки и техники, производства, а также в достаточной степени детализированный перечень требований к личностным и профессиональным качествам, которыми должен обладать профессионал.

Этап прогностического отбора содержания профессионального обучения является основным в структуре прогностического исследования, направленного на научное обоснование содержания подготовки кадров. На этом этапе осуществляется дидактическое прогнозирование, т. е. должен производится отбор содержания профессионального обучения, наиболее перспективного с точки зрения выдвинутых целей обучения.

Дидактический прогноз всегда долгосрочное и стратегическое исследование, т. е. включает в себя наиболее стабильные во времени структурные компоненты (основные понятия, законы, теории), изменяющиеся относительно медленно. Факты являются наиболее изменчивым компонентом современной науки, они обновляются значительно быстрее, чем учебные программы, учебники. Поэтому, к отбору фактического материала необходимо подходить с прогностических позиций, используя методы краткосрочного (оперативно-тактического) прогнозирования.

Существенное значение имеет прогностическая оценка целесообразности включения того или иного материала в учебный предмет, а также классификация отобранной информации по требуемому уровню ее усвоения. Такая классификация позволяет конкретизировать цели обучения. Отметим, что даже ориентировочное выявление заданных уровней усвоения материалов с учетом перспективных требований, заложенных в прогностической модели специалиста, имеет большое значение для последующего выбора наиболее эффективных методов обучения. При этом предполагается, что о качестве образования следует судить по степени совпадения достигнутого и требуемого уровней усвоения содержания обучения

Одним из перспективных направлений развития педагогической прогностики является, несомненно, использование и адаптация для решения ее задач методов известных из общей теории и практики прогнозирования. Переходя к рассмотрению этих методов, заметим, что прогнозирование не сводится к попыткам предугадать детали будущего (хотя в некоторых случаях это существенно). К  явлениям будущего в рамках доминирующей парадигмы нужен вероятностный подход с учетом широкого набора возможных вариантов. Только при таком подходе прогнозирование может быть эффективно использовано для выбора наиболее желательного варианта при обосновании плана, программы, вообще решения.

Методической основой прогнозирования социально-экономических систем является область науки – прогностика, изучающая (в рамках доминирующей парадигмы науки) закономерности процесса разработки прогнозов, сущность которой заключается в том, что она на основе своей методологии анализа явлений вскрывает тенденции развития и предлагает альтернативы реализации этих решений в будущем. Существуют два основных подхода к разработке прогнозов – поисковый и нормативный.

Совместное рассмотрение исследовательских и нормативных прогнозов позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант, определить пути и средства его реализации.

По формам обоснования управленческих решений выделяют ряд подтипов прогнозов:

1.  Целевой прогноз. В данном случае происходит построение на определенной шкале оценочной функции распределения предпочтительности: нежелательно – менее желательно – более желательно – оптимально. Перед тем, как определять меру предпочтения, разрабатываются прогнозы возможного состояния процесса или явления в будущем – прогноз цели или совокупности целей. Необходимо выбрать оптимальный, наилучший по многим критериям временной интервал, на котором будут предприниматься усилия, расходоваться ресурсы по достижении поставленной цели.

2.  Программный прогноз возможных путей, мер и условий достижения поставленных целей позволяет сформулировать гипотезу о возможных взаимовлияниях различных факторов, указать сроки и очередность достижения промежуточных целей на пути к главной.

3.  Проектный прогноз конкретных образов того или иного явления в будущем позволяет проектировать образы или облики проектов будущего, содействует отбору оптимальных вариантов перспективного проектирования, на основе которых должно развертываться затем реальное текущее проектирование.

По периоду упреждения – промежутку времени, на который рассчитан прогноз, - различаются оперативные (текущие), кратко-, средне-, долго- и дальнесрочные прогнозы. Оперативный прогноз рассчитан на перспективу, на протяжении которой не ожидается существенных изменений объекта исследования – ни количественных, ни качественных, краткосрочный – на перспективу только количественных изменений, долгосрочный – не только количественных, но преимущественно качественных. Среднесрочный прогноз охватывает перспективу между кратко- и долгосрочным прогнозами с преобладанием количественных изменений над качественными, дальнесрочный (сверхсрочный) – на перспективу, когда ожидаются значительные количественные изменения изучаемого объекта.

Помимо указанной типологии, прогнозы обычно систематизируют по признакам, характеризующим: организацию проведения прогнозного исследования, методическую основу, целевую функцию прогноза, получаемую прогнозную информацию, объекты прогноза, используемую информацию.

Эти сведения дают возможность оценить процедуру прогнозирования, определить уровень эффективности затрат на разработку прогноза.

Количество методов прогнозирования в настоящее время исчисляется сотнями. Исходя из целей настоящей работы, опишем несколько наиболее используемых и покажем возможности применения некоторых из них в педагогических исследованиях.

Само по себе прогнозирование, как и любое другое научное исследование, содержит три обязательных стадии:

─  синтез методики исследования (прогнозирования);

─  набор и обработка информации;

─  составление заключения по исследованию (по прогнозу).

При прогнозировании любого объекта приходится заново синтезировать методику прогнозирования, которая независимо от используемых методов и приемов должна содержать некоторый набор операций, в том числе анализ объекта и имеющейся информации, выбор математического аппарата, обработку с его помощью набранной информации и т. д.

Выбор последовательности прогностических операций и способов их выполнения, включает в себя три крупных этапа:

─  идентификация прогнозируемого объекта и постановка задач прогноза (предпрогнозная ориентировка);

─  выбор методов прогнозирования и их сочетаний;

─  определение приемов выполнения выбранных методов прогнозирования.

В предпрогнозную ориентировку, по мнению Тимофеевой Н. М., включается ряд параметров, в том числе:

─  вид системы целей развития прогнозируемого объекта;

─  вид прогноза по сроку упреждения;

─  вид статической модели объекта.

По виду целей прогнозы делят на такие, где цели не сформулированы – поисковый, исследовательский прогноз и такие, где цели сформулированы в виде системы с различным количеством уровней – нормативный, программный прогноз.

Необходимо подразделять методы прогнозирования по виду используемых источников информации на экспертные (базирующихся на экспертных оценках) и фактографические (базирующиеся на обработке данных, почерпнутых из научно-технической и другой печатной информации).

Систему качественных показателей для статической модели объекта, обычно описывают:

─  в виде неформализованном (сценарий, описание) – перечнем альтернатив развития;

─  деревом событий (иерархическая модель);

─  двух или более мерными матрицами.

Последовательность перечисленных вариантов соответствует возрастанию сложности прогнозируемого объекта. Поскольку научно-образовательное обеспечение является объектом повышенной сложности, то ему должна соответствовать в основном матричная модель с включением иерархической системы.

Для описания статических связей внутри сложных систем с помощью матричных и иерархических моделей предлагается использовать морфологический анализ.

Морфологический анализ представляет собой один из приемов анализа и позволяет сформулировать комплексное многоаспектное представление об объекте с целью установления наиболее полного списка возможных состояний как объекта в целом, так и отдельных его частей [6].

Морфологический анализ включает целый ряд приемов, но принцип у них один: систематизированное рассмотрение явлений, предметов, стремление не пропустить ни одной возможности, ничего не отбрасывая без предварительного исчерпывающего исследования.

Результатом анализа является построение «морфологического ящика», потенциально содержащего все варианты развития или все решения исследуемой проблемы. Такой «ящик» является многомерным пространством и строится в виде дерева или матрицы, в клетках которых помещены следующие варианты. Последовательное соединение одного какого-либо варианта первого уровня с одним из вариантов последующих уровней представляет собой одно из возможных направлений развития. Общее количество направлений равно произведению числа всех вариантов, представленных в «ящике» и взятых по строкам.

Морфологический анализ часто используется как мощное средство формализации качественных описаний изучаемых объектов.

Современное состояние науки позволяет ставить вопрос о переходе к предпрогнозным и прогнозным оценкам процессов жизнедеятельности (в том числе на этапе развития) сложных систем (в первом приближении под сложной системой в системологии понимают систему, перечисление элементов которой или невозможно, или нецелесообразно). Система образования может быть отнесена к сложной системе, и следовательно, необходимо на нее также переносить все существующие подходы предпрогнозных и прогнозных оценок к системам данного уровня. Прежде всего, при предпрогнозных оценках тенденции развития сложных систем ставится вопрос о масштабе объекта исследования. В прогностике, как правило, принято выделять следующие уровни:

-     системный;

-     подсистемный;

-     сиботаксисный;

-     кластерный;

-     блочный;

-     модульный;

-     элементный (возможны и другие разделения на уровни).

Системный уровень. На этом уровне объекты управления рассматриваются функционально, т. е. известны внешние связи, реакции системы на внешнее воздействие и функции связи между факторами и параметрами. В этом случае необходимо определить номенклатуру факторов и параметров. Как показывает анализ, к факторам можно отнести: объем финансирования системы образования с учетом решения управленческих аспектов; научно-технический потенциал общества при решении узловых проблем; имеющийся кадровый потенциал и тенденции его развития; имеющееся методическое обеспечение для анализа и прогнозирования изменений научно-образовательного развития общества; заинтересованность политических сил в создании системы научно-образовательного обеспечения при решении управленческих вопросов. Перечисленное показывает глобальность проблемы и, следовательно, затруднительность ее решения формализованными методами. Изучаемая система относится к системам, обладающим синергетическими эффектами. Такие системы развиваются на базе процессов самоорганизации, т. е. адаптации к новым условиям, что, как правило, проявляется на более низких уровнях и  следовательно, предпрогнозные оценки данной системы должно производиться на базе структурного анализа. Структурный анализ предполагает изучение структуры системы на одном из ранее перечисленных уровней. Изучение литературных источников показало, что развитие научно-образовательного обеспечения развития общества исследовалось лишь эпизодически.

Подсистемный уровень. Переход с системного уровня на подсистемный может рассматриваться с использованием структурного подхода.

Применительно к прогнозированию решения проблем системы образования подсистемный, сиботаксисный и кластерный уровни до настоящего времени не нашли широкого применения.

 Блочный уровень, рассматривает научно-образовательное обеспечение с позиций формирования и реализации учебных планов, т.е. увязка всех дисциплин, изучаемых в ВУЗе с позиций их «работы» на типовые профессиональные задачи специалиста. Разработка учебных планов, исходя из конкретики ВУЗа всегда очень сложный и полиаспектный процесс. Именно это служит основой того, что методы анализа предпрогнозных прогнозных оценок формирования и реализации учебных планов при научно-образовательном обеспечении позволяют избежать лишнего дублирования, предусмотреть заполнение «белых» пятен и, главное, выявление системных связей между отдельными дисциплинами и их комплексами.

Модульный уровень. На этом уровне научно-образовательное обеспечение рассматривает конкретные дисциплины (курсы, преподносимые для их освоения). Каждая дисциплина с одной стороны работает на всю номенклатуру типовых профессиональных задач, и в этой связи является важнейшей структурной единицей  научно-образовательного  обеспечения, а с другой – самостоятельным образованием системного порядка.

В настоящее время именно на этом уровне проводится большинство разработок и научных исследований, в частности, создаются компьютерные системы, электронные учебники, разрабатываются новые подходы к процессу преподнесения нового материала, в частности, формируются элементы креативного обучения.

Элементный уровень. На этом уровне научно-образовательное обеспечение рассматривает конкретные темы определенных дисциплин. Это самая наименьшая структурная единица научно-образовательного обеспечения.

Каждый из рассматриваемых уровней в свою очередь может иметь ту или иную научно-методическую базу, которая в свою очередь формируется на различных уровнях.

 

Вопросы для самоконтроля

  1. Анализ и синтез как методы анализа управленческих решений.

  2. Оперативность анализа и принцип количественной определенности анализа.

  3. Классификация основных методов и приемов анализа, область их применения.

  4. Отличие прогноза от плана.

  5. Классификация методов прогнозирования, их краткая характеристика.

Рекомендуемая литература:

   1.  Вишняков Я.Д., Свистунов В.М., Аракелова Г.А., Кирсанов К.А., Авраменко А.А. Образование для устойчивого развития: проблемы, стратегия и этапы реализации ГУУ, 2008. – 65 с.

2.   Гершунский Б.С. Философия образования для XXI века. М., 1998.

3. Гуманитарное знание: тенденции развития в XXI веке./ под общ.ред. Вал.А.Лукова; Моск.гуманит. ун-т. Ин-т гуманит. Исследований. – М.: Изд-во Нац. Ин-та бизнеса, 2006. – 680с.

4.  Кирсанов К. А., Киринюк А.А. Глобальные проблемы образования. В 2-х томах. Т. 2. Национальный институт бизнеса. 2005. – 320 с.

 

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цель лекции: рассмотреть возникновение стратегического управления. Раскрыть основные принципы стратегического управления и этапы управленческого цикла. Основные этапы процесса стратегического управления. Технология выработки стратегии управления.

  1. Возникновение стратегического управления. Основные принципы стратегического управления.

  2. Основные этапы управленческого цикла. Основные этапы процесса стратегического управления.

  3. Технология выработки стратегии управления. Определение стратегии организации. Стратегические интересы, лежащие в основе выработки стратегии.

  4. Классификация стратегий.

Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься. Они включают представление о большом изменении в системе работы организации. Такие решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Рассмотрим основные характеристики стратегических решений

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

  1. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

  2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.

Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

  • они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;

  • нет достаточной информации о проблеме;

  • нет четких критериев эффективности решения;

  • альтернативы решений не ясны;

  • существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

  • обычно возможно разработать несколько вариантов действий

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организацииили системы премирования, носят незапрограммированный характер.

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделитьдевять таких характеристик:

  1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

  2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

  3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

  4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

  5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

  6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

  7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

  8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

  9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаютсястратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

Таблица 1. Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения

Оперативные решения

По природе долгосрочны

По природе краткосрочны

Относятся к предприятию в целом

Концентрируются на оперативной деятельности предприятия

Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска

Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна

Результат сложно предугадать

Проще предсказать результат

Уровни стратегического управления

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

2. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом.

  1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

  2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

  3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

  4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

  5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Вопросы для самоконтроля

  1. Анализ понятий “риск” и “неопределенность”.

  2. Область эффективных решений и уровень неопределенности и характера управленческой деятельности.

  3. Структура внешней среды, ее влияние на реализацию решений.

  4. Основные модели учета риска и неопределенности при принятии управленческих решений.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ И ЛАБОРАТОРНЫЕ ЗАНЯТИЯ

ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ, ПРЕДМЕТ И МЕТОД КУРСА «РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Цель семинара: раскрыть значение и особенности изучения «Разработка и принятие управленческих решений в системе образования». Дать общую характеристику изучаемой дисциплины.

  1. Научная принадлежность курса. Актуальность курса.

  2. Содержание и система курса: цель и основные задачи.

  3. Источники изучения дисциплины: нормативно-правовые акты, научная и методическая литература, отечественный и зарубежный опыт.

  4. Методы изучения курса.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цель семинара: Изучая данную тему студентам разъяснить особенности процесса управления. Раскрыть механизмы принятия управленческих решений.

  1. Сущность процесса управления. Место управленческого решения в процессе управления.

  2. Определение управленческого решения. Функции решений.

  3. Процесс мышления, его принципиальная схема. Особенности мышления руководителя.

  4. Анализ основных элементов, влияющих на процесс разработки и реализации решений.

  5. Сочетание формального и неформального в разработке решений.

  6. Анализ факторов повышения объективности в принятии решений.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель семинара: описать и охарактеризовать типологию и классификацию управленческих решений. Основные характеристики качества управленческого решения: обоснованность, эффективность, сроки реализации, непротиворечивость, конкретность и т.д. Условия и факторы обеспечения качества решений: объективные условия, предварительное оценивание проблемы, временный фактор, ситуационные и поведенческие факторы

  1. Классификация управленческих решений по источникам возникновения, способам доведения, субъектам принятия решений и т.д.

  2. Типология решений по используемым методам, по творческому вкладу, по степени формальности проблемы.

  3. Основные характеристики качества управленческого решения: обоснованность, эффективность, сроки реализации, непротиворечивость, конкретность и т.д.

  4. Условия и факторы обеспечения качества решений: объективные условия, предварительное оценивание проблемы, временный фактор, ситуационные и поведенческие факторы.

  5. Организационно-техническое обеспечение качества решений. Технологические предпосылки обеспечения качества управленческих решений.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 4. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ СОПОСТАВИМОСТИ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

Цель семинара: охарактеризовать сущность и основные характеристики альтернативных решений. Условия сопоставимости альтернативных решений. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  1. Сущность и основные характеристики альтернативных решений.

  2. Условия сопоставимости альтернативных решений. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  3. Методы сравнения альтернативных решений и выбор решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Цель семинара: раскрыть роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения. Показать индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения в системе образования.

  1. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения.

  2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения в системе образования.

  3. Модель принятия решений Врума-Йеттона. Этические основы разработки и принятия решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 6. ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Цель семинара: раскрыть и рассмотреть организацию процесса разработки и принятия решения в системе образования. Особенности и факторы, определяющие технологию разработки управленческих решений

  1. Организация процесса разработки и принятия решения. Структура процесса принятия решений.

  2. Аппарат управления и принятие решений.

  3. Схема разработки решений.

  4. Факторы, определяющие технологию разработки решений: определение критерия эффективности, сбор похожих данных, составление адекватных моделей.

  5. Разработка модели процесса формирования решения в системе образования.

  6. Анализ используемых моделей при разработке решения.

  7. Разработка информационных технологий принятия управленческого решения.

Рекомендуемая литература

1. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

2. . Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

3 Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель семинара: рассмотреть основные организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.

1. Организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.

2. Условия эффективного функционирования организационных структур при реализации решений.

3. Организация процессов выполнения решений: ресурсное обеспечение на стратегическом и тактическом уровнях.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Цель семинара: рассмотреть функции и виды контроля. Охарактеризовать и раскрыть методы контроля: предварительного, направляющего, фильтрующего, по результатам выполнения решения. Рассмотреть социально – психологические аспекты контроля.

  1. Функции и виды контроля. Содержание контроля.

  2. Нормативно-правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений. Процесс осуществления контроля.

  3. Методы контроля: предварительного, направляющего, фильтрующего, по результатам выполнения решения.

  4. Социально-психологические аспекты контроля. Оценка исполнения решений.

  5. Сущность и виды ответственности руководителей. Условия возникновения юридической ответственности.

  6. Социальная и экологическая ответственность руководителя.

Рекомендуемая литература

1. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

2 . Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

3 Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

ТЕМА 9. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

  1. Сущность и принципы анализа.

  2. Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения.

  3. Прогноз. Цель и задачи прогнозирования. Принципы прогнозирования. Классификация методов прогнозирования.

  4. Экспертные методы. Процедуры и способы организации экспертиз. Оценка качеств эксперта. Экспертные оценки и способы измерений.

Рекомендуемая литература:

 1.  Вишняков Я.Д., Свистунов В.М., Аракелова Г.А., Кирсанов К.А., Авраменко А.А. Образование для устойчивого развития: проблемы, стратегия и этапы реализации ГУУ, 2008. – 65 с.

2.   Гершунский Б.С. Философия образования для XXI века. М., 1998.

3. Гуманитарное знание: тенденции развития в XXI веке./ под общ.ред. Вал.А.Лукова; Моск.гуманит. ун-т.,М. 2006. – 680с.

4.  Кирсанов К. А., Киринюк А.А. Глобальные проблемы образования. В 2-х томах. Т. 2. Национальный институт бизнеса. 2005. – 320 с.

 

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цель семинара: рассмотреть возникновение стратегического управления. Раскрыть основные принципы стратегического управления и этапы управленческого цикла. Основные этапы процесса стратегического управления. Технология выработки стратегии управления.

  1. Возникновение стратегического управления. Основные принципы стратегического управления.

  2. Основные этапы управленческого цикла. Основные этапы процесса стратегического управления.

  3. Технология выработки стратегии управления. Определение стратегии организации. Стратегические интересы, лежащие в основе выработки стратегии.

  4. Классификация стратегий.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

Общие методические указания к семинарским занятиям

Семинар – один из наиболее сложных и в то же время плодотворных видов вузовского обучения и воспитания. В условиях высшей школы семинар – один из видов практических занятий, проводимых под руководством преподавателя, ведущего научные исследования по тематике семинара и являющегося знатоком данной проблемы или отрасли научного знания.

Цель семинара – углубленное изучение той или иной дисциплины и овладение методологией применительно к особенностям изучаемой отрасли науки. Необходимо подчеркнуть, что при изучении данного курса семинар является не просто рядовым видом

практических занятий, а наряду с лекцией основной формой учебного процесса.

Семинар по «Принятию и разработки управленческих решений в системе образования»– это такой вид учебного занятия, при котором в результате предварительной работы над программным материалом и преподавателя и студентов, в обстановке их непосредственного и активного общения, в процессе выступлений студентов по вопросам темы, возникающей между ними дискуссии и обобщений преподавателя, решаются задачи

воспитательного и познавательного характера, формируется мировоззрение, прививаются методологические и практические навыки, необходимые для становления квалифицированных специалистов, что соответствует требованиям стандарта образования.

При условии соблюдения требований методики их проведения семинары выполняют многогранную роль: стимулируют регулярное изучение студентами первоисточников и другой литературы, а также внимательное отношение к лекционному курсу; закрепляют знания, полученные студентами при прослушивании лекций и самостоятельной работе над литературой; расширяют круг знаний благодаря выступлениям товарищей и преподавателя на занятии; позволяют студентам проверить правильность полученных ранее знаний, вычленить в них наиболее важное, существенное; способствуют превращению знаний в твердые, личные убеждения, рассеивают сомнения, которые могли возникнуть на лекциях и при изучении литературы, что особенно хорошо достигается в результате столкновения мнений, дискуссии; прививают навыки самостоятельного мышления, устного выступления по теоретическим вопросам, оттачивают мысль, приучают студентов свободно оперировать терминологией, понятиями и категориями, создают широкие возможности для осознания и использования стратегии приняти управленческих решений, применения законов и категорий управленца к анализу сложных общественных явлений и научных проблем, особенно профилирующих для данной семинарской группы; предоставляют возможность преподавателю систематически контролировать уровень самостоятельной работы студентов над первоисточниками, другим учебным материалом, степень их внимательности на лекциях; позволяют изучить мнения, интересы студентов, служат средством не только контроля за работой студентов, но и за своей собственной как лектора и руководителя семинара, консультанта и т. д.

Как и в учебном процессе в целом, основной и ведущей функцией семинара является познавательная функция. Если занятие хорошо подготовлено, в процессе обсуждения на семинаре конкретных проблем управленческих решений вырисовываются их новые аспекты, углубляется их обоснование, выдвигаются положения, не привлекшие ранее внимания студентов. Даже само углубление знаний, движение мысли от сущности первого порядка к сущности второго порядка сообщают знаниям студентов более осмысленное и

прочное содержание, поднимают их на более высокую ступень.

Воспитательная функция семинара следует из его познавательной функции, что свойственно всему образовательному процессу. Глубокое постижение величайшего теоретического богатства, формирование научного мировоззрения необходимо связаны с утверждением гуманистической морали, современных этических и эстетических критериев.

Семинару присуща функция контроля за содержательностью, глубиной и систематичностью самостоятельной работы студентов, являющаяся вспомогательной по отношению к вышеназванным функциям. Именно на семинаре раскрываются сильные и слабые стороны в постижении студентами стратегии принятия и разработки управленческого решения еще задолго до зачетов, что дает преподавателю возможность систематически анализировать и оценивать как уровень работы группы в целом, так и каждого студента в отдельности.

На семинарских занятиях различного типа функция учета и контроля проявляет себя в различной степени: при менее сложных формах, рассчитанных на менее подготовленную группу, функция контроля проявляется в большей мере (например, при развернутой беседе), при использовании же более сложных форм (выступления с творческой письменной работой) – в меньшей. Тем не менее на любом семинаре познавательная, воспитательная__ функции и функции контроля и учета выступают в единстве и взаимосвязи; в зависимости от типов и форм семинаров изменяется лишь их соотношение

при определяющей познавательной функции. Пожалуй, только при такой форме, как семинар-коллоквиум, имеющей непосредственной задачей проверку знаний у пассивной части участников семинарских занятий, контрольная функция превалирует.

Задачи семинарского занятия:

  1. развить способность полного осмысления разнообразных вопросов и проблем принятия и разработки управленческих решений;

  2. расширить и закрепить знания, полученные в теоретическом курсе;

  3. сформировать навыки самостоятельной работы с первоисточниками и справочной литературой;

  4. приобрести умение вести диалог, дискуссию.

Для подготовки к семинарским занятиям и успешному участию в них студентам предлагается ряд общих рекомендаций:

  1. начните подготовку к семинарскому занятию с повторения материала записанных вами лекций;

  2. далее внимательно изучите соответствующий материал в учебных пособиях (желательно использовать не одно, а несколько учебных пособий -- сравнение помогает пониманию материала и структурированию предполагаемого выступления на семинарском занятии);

  3. для углубленного изучения вопросов семинарского занятия необходима работа с первоисточниками и предлагаемой дополнительной литературой;

  4. обязательным моментом вашей самостоятельной подготовки к семинарскому занятию должна быть работа со словарями и другой справочной литературой. Необходимо овладевать специфичной терминологией;

  5. составьте и запишите планы ответов на предлагаемые вопросы;

  6. спрашивайте преподавателя, если изучаемый материал вызывает непонимание или вопросы (вопросы свидетельствуют о заинтересованности предметом);

  7. пытайтесь сформировать и высказывайте на семинарских занятиях собственное отношение к обсуждаемым вопросам. При этом имейте в виду, что оцениваются не ваши убеждения, а умение их научно обосновать (т.е. знания, умения и навыки в области управленческих решений).

  1. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТА:

ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ, ПРЕДМЕТ И МЕТОД КУРСА “РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ”

Цель: раскрыть значение и особенности изучения «Разработка и принятие управленческих решений в системе образования». Дать общую характеристику изучаемой дисциплины.

СРСП. Подготовка библиографического указателя по темам дисциплины

  1. Научная принадлежность курса. Актуальность курса.

  2. Содержание и система курса: цель и основные задачи.

  3. Источники изучения дисциплины: нормативно-правовые акты, научная и методическая литература, отечественный и зарубежный опыт.

  4. Методы изучения курса.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цель: Изучая данную тему студентам разъяснить особенности процесса управления. Раскрыть механизмы принятия управленческих решений.

СРСП. Подготовка глоссария по темам дисциплины

  1. Сущность процесса управления. Место управленческого решения в процессе управления.

  2. Определение управленческого решения. Функции решений.

  3. Процесс мышления, его принципиальная схема. Особенности мышления руководителя.

  4. Анализ основных элементов, влияющих на процесс разработки и реализации решений.

  5. Сочетание формального и неформального в разработке решений.

  6. Анализ факторов повышения объективности в принятии решений.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: описать и охарактеризовать типологию и классификацию управленческих решений. Основные характеристики качества управленческого решения: обоснованность, эффективность, сроки реализации, непротиворечивость, конкретность и т.д. Условия и факторы обеспечения качества решений: объективные условия, предварительное оценивание проблемы, временный фактор, ситуационные и поведенческие факторы

СРСП. Раскрыть и дать характеристику данной проблематике

  1. “Качество” управленческого решения. Понятия “качество” и “эффективность” управленческого решения.

  2. Содержание основных характеристик качества управленческого решения: обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптивность, реальность.

  3. Организационная, социальная и экономическая эффективность управленческого решения.

  4. Условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

Раскрыть и.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 4. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ СОПОСТАВИМОСТИ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

Цель: охарактеризовать сущность и основные характеристики альтернативных решений. Условия сопоставимости альтернативных решений. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

СРСП Анализ процедуры приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  1. Сущность и основные характеристики альтернативных решений.

  2. Условия сопоставимости альтернативных решений. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  3. Методы сравнения альтернативных решений и выбор решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Цель: раскрыть роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения. Показать индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения в системе образования.

СРСП. Раскрыть и дать характеристику данной проблематике.

  1. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения.

  2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения в системе образования.

  3. Модель принятия решений Врума-Йеттона. Этические основы разработки и принятия решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 6. ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Цель: раскрыть и рассмотреть организацию процесса разработки и принятия решения в системе образования. Особенности и факторы, определяющие технологию разработки управленческих решений

СРСП. Технология и организация процесса разработки и принятия решений

  1. Новые информационные технологии при разработке управленческих решений.

  2. Рациональность процесса разработки и принятия решений.

  3. Требования к информационному обеспечению процесса разработки решения.

  4. Логическое моделирование.

  5. Методы обработки количественной и качественной информации о ситуации принятия решений.

  6. Оценочные системы в процессе разработки управленческого решения.

Рекомендуемая литература

1. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

2. . Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

3 Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель: рассмотреть основные организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.

СРСП. Организация процесса реализации управленческих решений

  1. Основные этапы реализации решений.

  2. Условия формирования образа предстоящей деятельности у подчиненных.

  3. Условия эффективного функционирования организационных структур при реализации решений.

  4. Ресурсное обеспечение реализации решения на стратегическом и тактическом уровнях.

  5. Обратная связь при разработке и реализации решения.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Цель: рассмотреть функции и виды контроля. Охарактеризовать и раскрыть методы контроля: предварительного, направляющего, фильтрующего, по результатам выполнения решения. Рассмотреть социально – психологические аспекты контроля.

СРСП. Организация контроля выполнения управленческих решений

  1. Корректировка и контроль за реализацией принятых управленческих решений.

  2. Анализ результатов реализации принятых управленческих решений.

  3. Роль мотивации в повышении эффективности управленческого решения.

  4. Трудности контроля реализации управленческих решений.

Рекомендуемая литература

1. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

2 . Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

3 Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

ТЕМА 9. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СРСП. Методы анализа и прогнозирования управленческих решений

  1. Анализ и синтез как методы анализа управленческих решений.

  2. Оперативность анализа и принцип количественной определенности анализа.

  3. Классификация основных методов и приемов анализа, область их применения.

  4. Отличие прогноза от плана.

  5. Классификация методов прогнозирования, их краткая характеристика.

Рекомендуемая литература:

 1.  Вишняков Я.Д., Свистунов В.М., Аракелова Г.А., Кирсанов К.А., Авраменко А.А. Образование для устойчивого развития: проблемы, стратегия и этапы реализации ГУУ, 2008. – 65 с.

2.   Гершунский Б.С. Философия образования для XXI века. М., 1998.

3. Гуманитарное знание: тенденции развития в XXI веке./ под общ.ред. Вал.А.Лукова; Моск.гуманит. ун-т.,М. 2006. – 680с.

4.  Кирсанов К. А., Киринюк А.А. Глобальные проблемы образования. В 2-х томах. Т. 2. Национальный институт бизнеса. 2005. – 320 с.

 

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цель: рассмотреть возникновение стратегического управления. Раскрыть основные принципы стратегического управления и этапы управленческого цикла. Основные этапы процесса стратегического управления. Технология выработки стратегии управления.

СРСП. Особенности разработки управленческого решения в условиях неопределенности и риска

  1. Анализ понятий “риск” и “неопределенность”.

  2. Область эффективных решений и уровень неопределенности и характера управленческой деятельности.

  3. Структура внешней среды, ее влияние на реализацию решений.

  4. Основные модели учета риска и неопределенности при принятии управленческих решений.

Рекомендуемая литература

1. Илеуова А.К. Методика организации управленческих решений по совершенствованию системы управления образованием// Билим. Образование. 2004, №4.с.25-28.

2. Гаджиев Г.М., Багирова З.К. Управленческая культура будущего руководителя в образовании// Стандарты и Мониторинг в образовании. 2007. №5. - С.54-56.

3. Сагинова О.В. Стратегическое планирование в вузе // Высшее образование сегодня, 2005. №10. - С.6-12.

РАЗДЕЛ 7 – МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СРС

Описание заданий на СРС

Тема

форма подготовки

график

сдачи

баллы за работу

1

По выбору студента

Эссе

6 неделя

50-100%

2

По предложенным темам преподавателем (см.ниже)

Эссе

14 неделя

50-100%

Эссе выражает индивидуальные впечатления и соображения по конкретному поводу или вопросу и заведомо не претендует на определяющую или исчерпывающую трактовку предмета. Как правило, эссе предполагает новое, субъективно окрашенное слово о чем - либо и может иметь философский, историко-биографический, публицистический, литературно-критический, научно-популярный, беллетристический характер.
Эссе студента - это самостоятельная письменная работа на тему, предложенную преподавателем (тема может быть предложена и студентом, но обязательно должна быть согласована с преподавателем). Цель эссе состоит в развитии навыков самостоятельного творческого мышления и письменного изложения собственных мыслей. Писать эссе чрезвычайно полезно, поскольку это позволяет автору научиться четко и грамотно формулировать мысли, структурировать информацию, использовать основные категории анализа, выделять причинно-следственные связи, иллюстрировать понятия соответствующими примерами, аргументировать свои выводы; овладеть научным стилем речи.
Эссе должно содержать: четкое изложение сути поставленной проблемы, включать самостоятельно проведенный анализ этой проблемы с использованием концепций и аналитического инструментария, рассматриваемого в рамках дисциплины, выводы, обобщающие авторскую позицию по поставленной проблеме. В зависимости от специфики дисциплины формы эссе могут значительно дифференцироваться. В некоторых случаях это может быть анализ имеющихся статистических данных по изучаемой проблеме, анализ материалов из средств массовой информации и использованием изучаемых моделей, подробный разбор предложенной задачи с развернутыми мнениями, подбор и детальный анализ примеров, иллюстрирующих проблему и т.д.

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО НАПИСАНИЮ
ЭССЕ

Эссе от французского "essai", англ. "essay", "assay" - попытка, проба, очерк; от латинского "exagium" - взвешивание. Создателем жанра эссе считается М.Монтень ("Опыты", 1580 г.). Это прозаическое сочинение - рассуждение небольшого объема со свободной композицией. Жанр критики и публицистики, свободная трактовка какой-либо проблемы. Эссе выражает индивидуальные впечатления и соображения по конкретному поводу или вопросу и заведомо не претендует на определяющую или исчерпывающую трактовку предмета. Как правило, эссе предполагает новое, субъективно окрашенное слово о чем - либо и может иметь философский, историко-биографический, публицистический, литературно-критический, научно-популярный, беллетристический характер.
Эссе студента - это самостоятельная письменная работа на тему, предложенную преподавателем (тема может быть предложена и студентом, но обязательно должна быть согласована с преподавателем). Цель эссе состоит в развитии навыков самостоятельного творческого мышления и письменного изложения собственных мыслей. Писать эссе чрезвычайно полезно, поскольку это позволяет автору научиться четко и грамотно формулировать мысли, структурировать информацию, использовать основные категории анализа, выделять причинно-следственные связи, иллюстрировать понятия соответствующими примерами, аргументировать свои выводы; овладеть научным стилем речи.
Эссе должно содержать: четкое изложение сути поставленной проблемы, включать самостоятельно проведенный анализ этой проблемы с использованием концепций и аналитического инструментария, рассматриваемого в рамках дисциплины, выводы, обобщающие авторскую позицию по поставленной проблеме. В зависимости от специфики дисциплины формы эссе могут значительно дифференцироваться. В некоторых случаях это может быть анализ имеющихся статистических данных по изучаемой проблеме, анализ материалов из средств массовой информации и использованием изучаемых моделей, подробный разбор предложенной задачи с развернутыми мнениями, подбор и детальный анализ примеров, иллюстрирующих проблему и т.д.

Построение эссе

Построение эссе - это ответ на вопрос или раскрытие темы, которое основано на классической системе доказательств.
Структура эссе.

  1. Титульный лист (заполняется по единой форме, см. приложение 1);

  2. Введение - суть и обоснование выбора данной темы, состоит из ряда компонентов, связанных логически и стилистически;
    На этом этапе очень важно правильно сформулировать вопрос, на который вы собираетесь найти ответ в ходе своего исследования.
    При работе над введением могут помочь ответы на следующие вопросы: «Надо ли давать определения терминам, прозвучавшим в теме эссе?»,«Почему тема, которую я раскрываю, является важной в настоящий момент?», «Какие понятия будут вовлечены в мои рассуждения по теме?»,« Могу ли я разделить тему на несколько более мелких подтем?». 3. Основная часть - теоретические основы выбранной проблемы и изложение основного вопроса. Данная часть предполагает развитие аргументации и анализа, а также обоснование их, исходя из имеющихся данных, других аргументов и позиций по этому вопросу. В этом заключается основное содержание эссе и это представляет собой главную трудность. Поэтому важное значение имеют подзаголовки, на основе которых осуществляется структурирование аргументации; именно здесь необходимо обосновать (логически, используя данные или строгие рассуждения) предлагаемую аргументацию/анализ. Там, где это необходимо, в качестве аналитического инструмента можно использовать графики, диаграммы и таблицы.
    В зависимости от поставленного вопроса анализ проводится на основе следующих категорий:
    Причина — следствие, общее — особенное, форма — содержание, часть — целое,
    Постоянство — изменчивость.
    В процессе построения эссе необходимо помнить, что один параграф должен содержать только одно утверждение и соответствующее доказательство, подкрепленное графическим и иллюстративным материалом. Следовательно, наполняя содержанием разделы аргументацией (соответствующей подзаголовкам), необходимо в пределах параграфа ограничить себя рассмотрением одной главной мысли.
    Хорошо проверенный (и для большинства — совершено необходимый) способ построения любого эссе — использование подзаголовков для обозначения ключевых моментов аргументированного изложения: это помогает посмотреть на то, что предполагается сделать (и ответить на вопрос, хорош ли замысел). Такой подход поможет следовать точно определенной цели в данном исследовании. Эффективное использование подзаголовков - не только обозначение основных пунктов, которые необходимо осветить. Их последовательность может также свидетельствовать о наличии или отсутствии логичности в освещении темы.

4. Заключение - обобщения и аргументированные выводы по теме с указанием области ее применения и т.д. Подытоживает эссе или еще раз вносит пояснения, подкрепляет смысл и значение изложенного в основной части. Методы, рекомендуемые для составления заключения: повторение, иллюстрация, цитата, впечатляющее утверждение. Заключение может содержать такой очень важный, дополняющий эссе элемент, как указание на применение (импликацию) исследования, не исключая взаимосвязи с другими проблемами.

Структура аппарата доказательств, необходимых для написания
эссе

Доказательство - это совокупность логических приемов обоснования истинности какого-либо суждения с помощью других истинных и связанных с ним суждений.
Оно связано с убеждением, но не тождественно ему: аргументация или доказательство должны основываться на данных науки и общественно-исторической практики, убеждения же могут быть основаны на предрассудках, неосведомленности людей в вопросах экономики и политики, видимости доказательности. Другими словами, доказательство или аргументация - это рассуждение, использующее факты, истинные суждения, научные данные и убеждающее нас в истинности того, о чем идет речь.
Структура любого доказательства включает в себя три составляющие: тезис, аргументы и выводы или оценочные суждения.
Тезис— это положение (суждение), которое требуется доказать. Аргументы — это категории, которыми пользуются при доказательстве истинности тезиса. Вывод — это мнение, основанное на анализе фактов. Оценочные суждения — это мнения, основанные на наших убеждениях, верованиях или взглядах. Аргументы обычно делятся на следующие группы:

    1. Удостоверенные факты — фактический материал (или статистические данные). Факты — это питательная среда для выяснения тенденций, а на их основании - законов в различных областях знаний, поэтому мы часто иллюстрируем действие законов на основе фактических данных.

    2. Определения в процессе аргументации используются как описание понятий, связанных с тезисом.

    3. Законы науки и ранее доказанные теоремы тоже могут использоваться как аргументы доказательства.

Виды связей в доказательстве

Для того чтобы расположить тезисы и аргументы в логической последовательности, необходимо знать способы их взаимосвязи. Связь предполагает взаимодействие тезиса и аргумента и может быть прямой, косвенной и разделительной. Прямое доказательство — доказательство, при котором истинность тезиса непосредственно обосновывается аргументом. Например: мы не должны идти на занятия, так как сегодня воскресенье. Метод прямого доказательства можно применять, используя технику индукции, дедукции, аналогии и причинно-следственных связей.
Индукция — процесс, в результате которого мы приходим к выводам, базирующимся на фактах. Мы движемся в своих рассуждениях от частного к общему, от предположения к утверждению. Общее правило индукции гласит: чем больше фактов, тем убедительнее аргументация.
Дедукция — процесс рассуждения от общего к частному, в котором вывод обычно строится с опорой на две предпосылки, одна из которых носит более общий характер. Например, все люди, ставящие перед собой ясные цели и сохраняющие присутствие духа во время критических ситуаций, являются великими лидерами. По свидетельству многочисленных современников, такими качествами обладал А. Линкольн - один из самых ярких лидеров в истории Америки.
Аналогия - способ рассуждений, построенный на сравнении.
Аналогия предполагает, что если объекты Л и Б схожи по нескольким направлениям, то они должны иметь одинаковые свойства. Необходимо помнить о некоторых особенностях данного вида аргументации: направления сравнения должны касаться наиболее значительных черт двух сравниваемых объектов, иначе можно прийти к совершенно абсурдному выводу.
Причинно-следственная аргументация - аргументация с помощью объяснения причин того или иного явления (очень часто явлений, находящихся во взаимозависимости).

Требования к фактическим данным и другим источникам

При написании эссе чрезвычайно важно то, как используются эмпирические данные и другие источники (особенно качество чтения). Все (фактические) данные соотносятся с конкретным временем и местом, поэтому прежде, чем их использовать, необходимо убедится в том, что они соответствуют необходимому для исследований времени и месту. Соответствующая спецификация данных по времени и месту — один из способов, который может предотвратить чрезмерное обобщение, результатом которого может, например, стать предположение о том, что все страны по некоторым важным аспектам одинаковы (если вы так полагаете, тогда это должно быть доказано, а не быть голословным утверждением).
Всегда можно избежать чрезмерного обобщения, если помнить, что в рамках эссе используемые данные являются иллюстративным материалом, а не заключительным актом, т.е. они подтверждают аргументы и рассуждения и свидетельствуют о том, что автор умеет использовать данные должным образом. Нельзя забывать также, что данные, касающиеся спорных вопросов, всегда подвергаются сомнению. От автора не ждут определенного или окончательного ответа. Необходимо понять сущность фактического материала, связанного с этим вопросом (соответствующие индикаторы? насколько надежны данные для построения таких индикаторов? к какому заключению можно прийти на основании имеющихся данных и индикаторов относительно причин и следствий? и т.д.), и продемонстрировать это в эссе. Нельзя ссылаться на работы, которые автор эссе не читал сам.

Как подготовить и написать эссе?

Качество любого эссе зависит от трех взаимосвязанных составляющих, таких как:

    • исходный материал, который будет использован (конспекты прочитанной литературы, лекций, записи результатов дискуссий, собственные соображения и накопленный опыт по данной проблеме);

    • качество обработки имеющегося исходного материала (его организация, аргументация и доводы);

    • аргументация (насколько точно она соотносится с поднятыми в эссе проблемами).

Процесс написания эссе можно разбить на несколько стадий: обдумывание — планирование — написание — проверка — правка.
Планирование — определение цели, основных идей, источников информации, сроков окончания и представления работы.
Цель должна определять действия. Идеи, как и цели, могут быть конкретными и общими, более абстрактными. Мысли, чувства, взгляды и представления могут быть выражены в форме аналогий, ассоциации, предположений, рассуждений, суждений, аргументов, доводов и т.д.
Аналогии — выявление идеи и создание представлений, связь элементов значений.
Ассоциации — отражение взаимосвязей предметов и явлений действительности в форме закономерной связи между нервно — психическими явлениями (в ответ на тот или иной словесный стимул выдать« первую пришедшую в голову» реакцию).
Предположения — утверждение, не подтвержденное никакими доказательствами.
Рассуждения — формулировка и доказательство мнений.
Аргументация - ряд связанных между собой суждений, которые высказываются для того, чтобы убедить читателя (слушателя) в верности (истинности) тезиса, точки зрения, позиции.
Суждение — фраза или предложение, для которого имеет смысл вопрос: истинно или ложно?
Доводы — обоснование того, что заключение верно абсолютно или с какой-либо долей вероятности. В качестве доводов используются факты, ссылки на авторитеты, заведомо истинные суждения (законы, аксиомы и т.п.), доказательства (прямые, косвенные,«от противного»,«методом исключения») и т.д.
Перечень, который получится в результате перечисления идей, поможет определить, какие из них нуждаются в особенной аргументации. Источники. Тема эссе подскажет, где искать нужный материал. Обычно пользуются библиотекой, Интернет-ресурсами, словарями, справочниками. Пересмотр означает редактирование текста с ориентацией на качество и эффективность. Качество текста складывается из четырех основных компонентов: ясности мысли, внятности, грамотности и корректности.
Мысль - это содержание написанного. Необходимо четко и ясно формулировать идеи, которые хотите выразить, в противном случае вам не удастся донести эти идеи и сведения до окружающих.
Внятность — это доступность текста для понимания. Легче всего ее можно достичь, пользуясь логично и последовательно тщательно выбранными словами, фразами и взаимосвязанными абзацами, раскрывающими тему.
Грамотность отражает соблюдение норм грамматики и правописания. Если в чем-то сомневаетесь, загляните в учебник, справьтесь в словаре или руководстве по стилистике или дайте прочитать написанное человеку, чья манера писать вам нравится.
Корректность — это стиль написанного. Стиль определятся жанром, структурой работы, целями, которые ставит перед собой пишущий, читателями, к которым он обращается.

Оценивание эссе

Критерии оценки эссе могут трансформироваться в зависимости от их конкретной формы, при этом общие требования к качеству эссе могут оцениваться по следующим критериям:

Критерий

Требования к студенту

Знание и понимание теоретического материала.

- определяет рассматриваемые понятия четко и полно, приводя соответствующие примеры;
- используемые понятия строго соответствуют теме;
- самостоятельность выполнения работы.

Анализ и оценка информации

- грамотно применяет категории анализа;
- умело использует приемы сравнения и обобщения для анализа взаимосвязи понятий и явлений;
- способен объяснить альтернативные взгляды на рассматриваемую проблему и прийти к сбалансированному заключению;
- диапазон используемого информационного пространства (студент использует большое количество различных источников информации);
- обоснованно интерпретирует текстовую информацию с помощью графиков и диаграмм;
- дает личную оценку проблеме;

Построение суждений

- ясность и четкость изложения;
- логика структурирования доказательств
- выдвинутые тезисы сопровождаются грамотной аргументацией;
- приводятся различные точки зрения и их личная оценка.
- общая форма изложения полученных результатов и их интерпретации соответствует жанру проблемной научной статьи.

Оформление работы

- работа отвечает основным требованиям к оформлению и использованию цитат;
- соблюдение лексических, фразеологических, грамматических и стилистических норм русского литературного языка;
- оформление текста с полным соблюдением правил русской орфографии и пунктуации;
- соответствие формальным требованиям.


Примеры эссе

Эссе первое: «Конкуренция есть порождение редкости»
Вся наша жизнь — конкуренция. С самого раннего возраста мы встречаемся с этим понятием, и оно сопутствует нам всегда, нередко определяя наши решения. Конкуренция — это соперничество за право получения большей доли определенного вида экономических ресурсов или благ. Действительно ли основа конкуренции - редкость ресурсов и благ?
Предположим, что играют две команды, которые соперничают друг с другом за кубок. В этом случае кубок — редкость.
Две радиостанции конкурируют в борьбе за слушателей, так как слушатели в этом случае — редкость. Две компании производят бумагу. Они конкурируют за денежные средства покупателей. У одной бумага более качественная и дешевая, значит, эта компания рациональнее использует производственные и трудовые ресурсы. И она победит в погоне за еще одной редкостью — выбором потребителя.
Конкуренция заставляет нас быть более рациональными, умными, чтобы получить то единственное, к чему стремимся мы и к чему стремятся другие.
Конкуренция благотворно влияет на нашу жизнь. У производителей появляется стимул сделать товар лучше других, используя редкие ресурсы, а у покупателей всегда остается стремление удовлетворить свои неограниченные потребности с помощью ограниченных экономических благ

ТЕМЫ ПИСЬМЕННОЙ РАБОТЫ- ЭССЕ

  1. Организационные и социально-психологические основы разработки управленческих решений.

  2. Основные требования к разработке и качеству управленческих решений.

  3. Технология принятия управленческих решений.

  4. Зарубежные методы управления: анализ и оценка.

  5. Анализ японских методов управления.

  6. Модель принятия управленческих решений на основе деловых игр.

  7. Анализ влияния процессов самоорганизации на формирование управленческих решений.

  8. Анализ проблем учета риска в принятии управленческих решений.

  9. Анализ особенностей принятия решений в процессе управления общеобразовательной школой.

  10. Анализ проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений.

  11. Анализ проблем организации выполнения управленческих решений в системе высшей школы.

  12. Анализ проблем формирования системы контроля качества за реализацией управленческих решений.

  13. Анализ сопоставимости вариантов управленческих решений.

  14. Учет факторов сопоставимости альтернативных управленческих решений.

  15. Анализ особенностей использования информационных моделей при разработке управленческих решений.

  16. Анализ эффективности деятельности контрольных служб в организационной структуре управления.

  17. Анализ методов организации процессов разработки управленческих решений в системе образования.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ (ЭКЗАМЕНУ)

  1. Содержание и система курса: цель и основные задачи.

  2. Источники изучения дисциплины

  3. Методы изучения курса.

  4. Управление до возникновения науки об управлении.

  5. Школы и подходы в науке об управлении.

  6. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении.

  7. Сущность процесса управления.

  8. Определение и функции управленческого решения.

  9. Особенности мышления руководителя.

  10. Анализ основных элементов, влияющих на процесс разработки и реализации решений.

  11. Анализ факторов повышения объективности в принятии решений.

  12. Сущность проблем и их решения.

  13. Практическая интерпретация проблемной ситуации с учетом структуры проблемы требуемых средств разрешения, сроков и ресурсов ее разрешения.

  14. Классификация управленческих решений по источникам возникновения, способам доведения, субъектам принятия решений и т.д.

  15. Типология решений по используемым методам, по творческому вкладу, по степени формальности проблемы.

  16. Основные характеристики качества управленческого решения

  17. Условия и факторы обеспечения качества решений.

  18. Организационно-техническое обеспечение качества решений.

  19. Технологические предпосылки обеспечения качества управленческих решений.

  20. Роль экономических законов в повышении эффективности решений.

  21. Применение к разработке решений научных подходов.

  22. Системный подход.

  23. Воспроизводственный подход.

  24. Функциональный подход.

  25. Метод поиска супероптимальных решений.

  26. Приемы и способы формирования супероптимальных решений.

  27. Основные характеристики альтернативных решений.

  28. Условия сопоставимости альтернативных решений.

  29. Анализ процедур приведения альтернативных решений к сопоставимому виду.

  30. Методы сравнения альтернативных решений и выбор решения.

  31. Психологические феномены принятия решений.

  32. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения.

  33. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения.

  34. Модель принятия решений Врума-Йеттона.

  35. Этические основы разработки и принятия решения.

  36. Организация процесса разработки и принятия решения.

  37. Структура процесса принятия решений.

  38. Агрегированная схема технологии разработки решений.

  39. Детализированная схема разработки решений.

  40. Факторы, определяющие технологию разработки решений.

  41. Разработка модели процесса формирования решения.

  42. Разработка информационных технологий принятия управленческого решения.

  43. Организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.

  44. Условия формирования образа предстоящей деятельности у подчиненных: афферентный, эффекторный.

  45. Условия эффективного функционирования организационных структур при реализации решений.

  46. Организация процессов выполнения решений: ресурсное обеспечение на стратегическом и тактическом уровнях.

  47. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию решений.

  48. Понятие риска и его разновидности.

  49. Сущность принятия решений в условиях риска и неопределенности.

  50. Анализ процессов принятия решений в условиях риска и неопределенности.

  51. Основные модели учета риска и неопределенности при принятии управленческих решений.

  52. Организационные методы уменьшения неопределенностей и рисков.

  53. Страхование управленческого риска.

  54. Функции и виды контроля.

  55. Содержание контроля.

  56. Нормативно-правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений.

  57. Методы контроля.

  58. Процесс осуществления контроля.

  59. Социально-психологические аспекты контроля.

  60. Оценка исполнения решений.

  61. Сущность и виды ответственности руководителей.

  62. Последовательная схема формирования ответственности.

  63. Условия возникновения юридической ответственности.

  64. Социальная и экологическая ответственность руководителя.

  65. Взаимодействие социальной и юридической ответственности.

  66. Возникновение стратегического управления.

  67. Основные принципы стратегического управления.

  68. Основные этапы управленческого цикла.

  69. Основные этапы процесса стратегического управления.

  70. Технология выработки стратегии управления.

  71. Классификация стратегий.

  72. Сущность и принципы анализа.

  73. Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения.

  74. Метод цепных подстановок.

  75. Факторный анализ с применением ЭВМ.

  76. Основные параметры корреляционно-регрессионного анализа.

  77. Основы функционально-стоимостного анализа.

  78. Анализ эффективности использования ресурсов.

  79. SWOT-анализ.

  80. Цель и задачи прогнозирования.

  81. Принципы прогнозирования.

  82. Классификация методов прогнозирования.

  83. Методы экстраполяции.

  84. Параметрические методы.

  85. Экспертные методы.

  86. Сущность нормативного метода.

  87. Экспериментальный метод.

  88. Сущность индексного метода.

  89. Принципы экономического обоснования.

  90. Применение комплексного подхода.

  91. Обеспечение многовариантности.

  92. Методика экономического обоснования управленческих решений по повышению качества компонентов системы менеджмента

1

Смотреть полностью


Похожие документы:

  1. Программа дисциплины «Разработка и принятие управленческие решения в системе высшего образования» Редакция № от

    Программа дисциплины
    ... учебной программы дисциплины для преподавателя УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ «Разработка и принятие управленческих решений в системе высшего образования» для специальности «Основы права и экономики»– «5В011500» ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ ДЛЯ ...

Другие похожие документы..