Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
My name is Peter. I is 8 years old. I lives in Moscow. My family is very big: I haves got a father, a mother, two sisters, a grandmother and a dog. My...полностью>>
'Документ'
Основными целями и задачами Олимпиады являются: выявление и развитие у обучающихся творческих способностей и интереса к научно-исследовательской деяте...полностью>>
'Документ'
стратегического планирования и прогнозирования социально-экономического развития - главный специалист Территориальное управление по микрорайонам: - сп...полностью>>
'Расписание'
 45 17 декабря (вторник) Безопасность жизнедеятельности ст. преп. Коротаева Е.Ю. зачет 13.10 – ауд. 44 Примечание: зачеты будут проходить по адресу: м...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Тема 1. Закономерности развития организаций.

К закономерностям развития организации можно отнести следующие положения:

1.Чтобы выжить, организация должна развиваться, т.е. изменяться. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике.

2. Организации ощущают потребность в росте. Многие руководители обнаруживают, что фирма, для того, чтобы оставаться экономически здоровой, должна расти. Прекращение роста приводит организацию к застою.

3. Каждая коммерческая организация, развиваясь, проходит определенные стадии развития, каждая из которых завершается кризисом роста (развития).

4. Источником проблем в организации могут быть и организационные патологии.

    1. Модель развития коммерческой организации Л. Грейнера.

Коммерческие организации могут постоянно развиваться в силу наличия объективной причины (источника развития) – противоречия между уровнем развития производственных мощностей в организации и уровнем развития ее системы управления. Подобная закономерность имела и имеет место в истории государств при смене общественно-экономических формаций (по К. Марксу).

Классическая схема развития коммерческой организации была описана в 1972 г. Лэрри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии. На русский язык статья Л. Грейнера по данному вопросу была переведена в 2002 г.

Согласно модели Грейнера каждая коммерческая организация в своем развитии проходит пять стадий:

- личного энтузиазма;

- регулярного менеджмента;

- делегирования полномочий;

- координации ресурсов;

- корпоративного сотрудничества (данная стадия не обязательно является последней).

Каждая стадия начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается кризисом роста (революционным периодом организационных изменений).

Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном этапе) является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки системы управления организации и основным инструментарием реализации принципов управления в следующем эволюционном периоде.

Для каждой стадии(эволюционного периода) развития характерна своя революция.

Стадия личного энтузиазма

Отличительные особенности данной стадии:

- в начале стадии производственные мощности слабые:

*небольшая численность сотрудников;

*небольшой оборот;

*производится один продукт, в основном это услуга, но с очень размытыми границами;

- потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании «обрабатывается» по полной программе;

- осмысленной и целенаправленной стратегии нет(она целиком основана на интуиции группы энтузиастов);

- управление осуществляется «по отклонениям»:

*транспорт подвел – выстраиваем логистику;

*налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам;

*лишние средства появились – думаем, куда их вложить;

- главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников;

- мотивация создается личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут златые горы»;

- внутренних стандартов нет:

*ни по отношению к продукту;

*ни по отношению к распределению ответственности и полномочий;

*ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или

процессов.

Развитие организации на стадии личного энтузиазма завершается кризисом лидерства.

Предпосылки кризиса:

= рост бизнеса;

= появляется больше работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов;

= на наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером;

= резкий рост отклонений(из-за расширения бизнеса);

= первые лица организации перегружены текущей работой;

= цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции.

Кризисные явления:

  • общее развитие начинает пробуксовывать, т.е. обороты еще растут, а норма прибыли неуклонно снижается;

  • попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению эффективности.

Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация(«кризис лидерства»), когда верхи в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят.

Причина кризиса:

несовершенство управления организацией.

Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап развития. Например:

- уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании;

- либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается

конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма;

- либо компания поглощается более успешной фирмой-соперником, которая сумела перейти на следующую стадию развития;

- наконец, полное закрытие организации с уходом потребителей к тому же конкуренту.

К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления организации, а именно:

= конкретизация стратегии;

= введение четкого разделения областей ответственности при принятии решений;

= введение очень жестких стандартов выполнения;

= введение четко прописанной системы материального стимулирования.

Практические меры:

  1. Выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода(это главное условие перехода на очередную стадию развития). Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги:

- проводится анализ продаж: «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов», т.е. выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются;

- для перспективных продуктов проводится SWOT – анализ(анализ сильных и слабых сторон);

- система управления меняется так, чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров».

2. Вводится узкая специализация.

3. Вводятся стандарты.

4. Вводится строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и реализации.

Пример.

В начале 90-х г.г. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело, поскольку обладали неоспоримым преимуществом.

Бизнес заключался в торговле любыми видами замороженной продукции. Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Приобрели 2-ой, а затем 3-ий и 4-ый рефрижераторы. Потом они подумали, зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик. Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «разобраны». После анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша – киоски по продаже мороженого. И начали их устанавливать. Сначала один, потом другой… После того, как появилось 10 киосков, назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад-рефрижератор. После установки 15-го киоска – заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30% его продукции. К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них было 19 киосков, склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, который позволил им включить в состав его руководства своего коммерческого директора. Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен; в ходе его были сделаны следующие правильные шаги:

- сосредоточились на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всех других товаров;

- ограничили число своих продуктов двумя: розничной продажей через торговые точки и мелкооптовыми продажами со склада хладокомбината;

- серьезно упростили систему управления и ввели жесткое функциональное разделение труда;

- создали отдел рекламы и начали активно раскручивать собственный торговый брэнд.

Это дало возможность за 2 года поставить свои киоски не только в областной «столице», но и открыть свои торговые точки в каждом райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю его продукцию и открыть новые бизнес-направления: поставки собственных товаров в розничную сеть по всем правилам мерчендайзинга.

Стадия регулярного менеджмента

Отличительные особенности данной стадии:

  • продукт именно тот, который организация может производить на данный момент лучше всех или точно не хуже (по установленным стандартам качества);

  • потребитель (покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации нерентабелен);

  • относительно простая система менеджмента(используются в основном линейная и линейно-функциональная структуры управления организацией);

  • увеличиваются производственные мощности;

  • главная стратегия- концентрация усилий(усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта), которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!);

  • строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников; процесс управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности;

  • мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей;

  • продажи имеют «пассивный» характер:

  • продавцы обслуживают клиентскую сеть;

  • расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж);

  • развитие осуществляется сначала экстенсивным путем, а затем начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом регионе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту.

С появлением бизнес-единиц в организации начинается кризис автономии.

Предпосылки кризиса:

- функциональные подразделения начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде, так как есть свой бизнес;

- местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности условий развития бизнес-единиц; по сути тот же продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт;

- возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом;

- начинаются попытки диверсифицировать бизнес в рамках действующей системы управления;

- система материального стимулирования для людей, принимающих ответственные решения, становится неприемлемой.

Кризисные явления:

- решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс;

- эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается;

- начинаются проблемы со стратегией;

- снижается норма прибыли;

- в оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно мешать);

- «верхи» не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а «низы» в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей;

начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры);

- новые направления бизнеса постепенно «съедают» прибыль действующих;

- организация начинает терять потребителей(покупателей).

Причина кризиса.

Система управления весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.

Выход из кризиса:

очередная перестройка системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов.

Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных решений и ответственность за их выполнение).

Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над выполнением решений. Сравнительный анализ оперативного и стратегического типов управления приведен в табл. 3. Он наглядно показывает необходимость стратегического типа управления для топ-менеджмента.

Таблица 3 - Сравнительный анализ типов управления организацией

Характеристика

Тип управления

оперативный

стратегический

Основное назначение

(цель.)

Максимизация прибыли.

Максимизация прибыли с учетом интересов социума.

Основной способ достижения.

Оптимизация использования внутренних ресурсов.

Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением.

Важность фактора времени.

Не самый важный фактор в конкуренции.

Важнейший фактор в конкурентной борьбе.

Краткосрочная оценка эффективности.

Прибыльность.

Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде;

качество товаров и услуг.

Отношение к персоналу.

Работники – один из ресурсов организации.

Работники – важнейший ресурс организации.

Пример.

Продолжим рассказ про нашу фирму. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что владельцы выкупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали внедрять три своих продукта: розничную сеть, продажи через магазины и мелкооптовые продажи.

Достаточно быстро руководство столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать активным тормозом развития других секторов. Это привело к некоторому снижению объемов продаж и значительному падению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности вылилось в очень серьезную проблему. В ходе ее решения были сделаны следующие шаги:

- созданы областные представительства, которым делегировали достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда;

- ужесточена система контроля над финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности;

- создан штаб(отдельное головное предприятие от продающих и производственных подразделений).

Стадия делегирования полномочий

Отличительные особенности данной стадии:

- основной принцип определения стратегии – прибыль и потенциал развития продукта;

- бизнес-единицы работают по разным продуктам; они относительно независимы, что позволяет чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия; новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственной мощности организации;

- для управления диверсифицированными бизнес-единицами создана головная компания – так называемый штаб;

функции штаба:

  • разработка плана развития бизнеса на основе анализа рынка;

  • создание и контроль «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии и целей;

  • определение политики: ценовой, ассортиментной, рекламной, маркетинговой и т.д. (набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений);

  • контроль над реализацией стратегии и политик;

  • управление кадровым ресурсом (цель – формирование и развитие кадрового резерва);

  • экспертиза бизнес-планов на предмет предоставления инвестиций бизнес-единицам;

- с развитием бизнес-единиц в них начинается процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов;

- на низовых уровнях управления деятельность остается жестко стандартизированной;

- мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко увязаны с результатами их деятельности(бонусы, участие в прибылях).

Развитие организации на стадии делегирования полномочий завершается кризисом контроля.

Предпосылки кризиса:

- появление у организации возможности выкупа готовых бизнес-единиц или строительства предприятий;

- получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т.е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка (хотя диверсификация не переходит в распыление ресурсов).

Кризисные явления:

- зреет психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению?, и делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль, в лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли;

- начинается «утечка мозгов», т.е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями от ее снижения.

Основная причина кризиса – недостаток координации в стратегии (т.к. основной принцип диверсификации бизнеса – мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности).

Основное условие выхода из кризиса:

бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

Выход из кризиса:

концентрация деятельности всех подразделений вокруг целевых групп потребителей;

предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.

Пример.

Наша организация из предыдущих примеров не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже приведем действия по преодолению кризиса руководства Baskin Robbins. Было создано несколько бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек. Руководство разработало и внедрило целенаправленную широкомасштабную эмоциональную рекламную кампанию. А также воплотило переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха.



Похожие документы:

  1. #организация производства и управление предприятием учебник

    Учебник
    ... законов, закономерностей и принципов организации производства; системную концепцию организации производства; формы и методы организации производства; развитие организации производства ...
  2. 1. Управление социально-экономическими системами (организациями)

    Документ
    ... изменений является рост организации. Развитие организации – это необратимое, направленное, закономерное изменение ее ... то, что основное внимание уделяется закономерностям развития организации, рассмотрению соотношений устойчивого и изменчивого, ...
  3. Мировой кризис и закономерности развития мировой экономики и энергетики XXI века

    Документ
    ... патентов; 3. возможна организация при поддержке государством отраслевых ... рефинансирования. Очень важным в организации работы компании является опасность ... том, что закономерности развития мировой энергетики соответствуют тем закономерностям, которые в ...
  4. Развитие у школьников навыков самообразования

    Документ
    ... педагогов в вопросах возрастной психологии, закономерностей развития высших психических функций (восприятия, ... и рефлексивных процессов, психологических закономерностей и механизмов их развития; организации качественного усвоения конкретных способов ...
  5. Задачи Специальной психологии Изучение общих и специфических закономерностей развития аномального ребенка по сравнению с нормальным ребенком (взрослым).

    Документ
    ... у людей с различными видами нарушений. Изучение закономерностей развития личности аномальных людей. Разработка диагностических ... И ВОЗ (Всемирная организация здравоохранения) ведут статистику умственно отсталых. Экономическое развитие страны Нарушение ...

Другие похожие документы..