Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Дорогие ребята! Мы продолжаем практиковаться в решении задач задания C1. Попытайтесь решить приведённые ниже задачи среднего уровня сложности самостоя...полностью>>
'Документ'
The information given and the recommendation made herein are based on our experience and are believed to be accurate. No guarantee as to, or responsib...полностью>>
'Реферат'
Основная цель современной школы состоит в том, чтобы создать такую систему обучения, которая бы обеспечивала образовательные потребности каждого учени...полностью>>
'Документ'
Владимировна 8а Ковалёва Елена Петровна 3в Манто Раиса Яковлевна 8б Гордина Нина Григорьевна 3г Савкина Галина Петровна 8в Буханцева Надежда Николаевн...полностью>>

Главная > Учебник

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

3.1. Этапы и организация процесса разработки решений

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

• Что делать (количество и качество объекта)?

• С какими затратами (ресурсы)?

• Как делать (по какой технологии)?

• Кому делать (исполнители)?

• Когда делать (сроки)?

• Для кого делать (потребители)?

• Где делать (место)?

• Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали эле­менты в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рас­смотренные ранее.

Этапы процесса принятия решения:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формул и ровка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблем­ной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13) организация выполнения решения;

14) контроль выполнения решения;

15) стимулирование повышения качества работ, экономии ре­сурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом,принимающим реше­ние, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

137

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения сле­дующих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурс­ным показателям.

1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, от­четов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично производственным процессам на основные, вспо­могательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает уп­равленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на измене­ние любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим про­цессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств тех­нического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной спе­циализации. Факторами углубления любой формы специализа­ции являются унификация, типизация и стандартизация опера­ций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, парал­лельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация од­нородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подробнее.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обес­печивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

137

Рассмотрим пример.

Первоначальная мощность рабочих мест по изготовлению партии деталей из четырех операций была следующей (рис.3.1):

И з

4

Mj = ю

М2 = 15

М3

М4 =10 шт/смену

Рис. 3.1. Производственный процесс изготовления деталей из 4 операций

Пропускная способность (мощность — М) технологической цепочки составила в смену 6 шт. 3-е рабочее место является "уз­ким" местом. Мощность 2-го рабочего места используется на

6 100% Лпп/

——— = 40%, мощность 1-го и 4-го рабочего мест используется

б юо% fino/

на -—-= Ь0 %.

10

Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность про­цесса? Имеются 4 направления:

1) пересмотр конструкции детали с целью обеспечения про­порциональности операций по трудоемкости;

2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки;

3) разработка и реализация организационных мероприятий по замене оборудования, перепланировка участка;

4) дозагрузка рабочих мест другой аналогичной деталью.

Потребность в этих деталях — 10 шт./смену.

В данном примере на 3-е рабочее место нужно поставить еще один станок с такой же производительностью. Тогда его мощ­ность будет 12 шт./смену. На 2 единицы (около 80 мин.) это рабо­чее место нужно будет загрузить другой деталью. 2-е рабочее ме­сто необходимо догрузить на 30%. Если найдутся аналогичные де­тали для дозагрузки 2 и 3 рабочих мест, то линия по мощности будет отвечать требованиям пропорциональности.

Принцип пропорциональности следует помнить при решении совершенно любых вопросов, т.к. "скорость эскадры определяет­ся скоростью самого тихоходного судна".

137

Пропорциональность определяется по формуле

пр " М

(3.1)

где Mmm — минимальная пропускная способность или пара­метр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.);

Мтах — максимальная способность.

Приведем пример оценки пропорциональности технологичес­кой цепочки по разряду работ (табл. 3.1).

Пример оценки пропорциональности

Таблица 3.1

Наименование разряда

Разряды по рабочим местам

1

2

3

4

Разряд работ

4

3

3

5

Разряд рабочего

3

3

4

3

Анализ данных табл 3.1 показывает, что на 1-м рабочем месте разряд рабочего ниже требуемого разряда работ по технологии, значит, жди брака. На третьем рабочем месте, наоборот, работы третьего разряда выполняет рабочий четвертого разряда, значит, налицо перерасход заработной платы, т.к. рабочему надо платить по его разряду. А на последнем рабочем месте, чаще самом ответ­ственном, чистовая работа пятого разряда выполняется рабочим третьего разряда. Экономия на заработной плате чревата вероят­ностью брака. По фактическим данным пропорциональность тех­нологической цепочки по наиболее "узкому " месту равна

3100 „лп/ —— = 60%.

Значит, необходимо реализовать организационные мероприя­тия по обеспечению соответствия разрядов работ и рабочих.

Непрерывность — принцип рациональной организации про­цессов, определяемый отношением рабочего времени к общей про­должительности процесса

137

к

[раб

непр

(3.2)

где Траб — продолжительность рабочего времени;

Тц — общая продолжительность процесса, включающая простои или пролеживания предмета труда между рабочими мес­тами, на рабочих местах и т.п.

Параллельность — принцип рациональной организации про­цессов, характеризующий степень совмещения операций во вре­мени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное (рис. 3.2).

В партии (П) четыре детали, которые

4 операции.

. — время транспортирования

партии деталей с 1-го на 2-е рабочее место.

а) последовательное сочетание операций

При параллельном сочетании операций детали (или транспортные партии) сразу после завершения операции передаются на следующую. Например, в период Т| на I рабочем месте обрабатывается 4-я деталь, на II- м 3-я, на III — 2-я и на IV месте — 1-я деталь

1 2

Тц- пар

б) параллельное сочетание операций

I

Тц.п/п

Транспортная партия (P) равна д деталям

в) параллельно-последовательное сочетание операций

Рис. 3.2. Виды сочетания операций

Коэффициент параллельности рекомендуется определять по формуле

ц.пар

^пар - (3.3)

1 ц.посл

Прямоточность — принцип рациональной организации про­цессов, характеризующий оптимальность пути прохождения пред­мета труда, информации и т.п.

Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле

К

прям

(3.4)

Афакт

где Аюпт ~ оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья, возвраты на прежнее место, Афакт — фактическая длина пути прохождения предмета

труда.

Ритмичность — принцип рациональной организации процес­сов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле

137

II III

IV

Критм — ^-i v I (3.5)

2>4» IV.

где Vi(p — фактический объем выполненной работы за анали­зируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свы­ше плана не учитывается);

Vin — плановый объем работ.

Приведем пример оценки ритмичности (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Пример оценки ритмичности

Показатели

Выпуск по декадам

За месяц

1

2

3

V

план' тыс. у. е.

20

20

20

60

^факт1 тыс. у. е.

5

10

50

65

Коэффициент ритмичности будет равен

_ (5 + 10 + 20) _ 35 ри™ (20 + 20 + 20) 60

Анализ данных табл. 3.2 показывает, что хотя за месяц план перевыполнен на 8 %, коллектив работал плохо, 84% плана было сделано в последнюю декаду, были штурмовщина и брак в работе.

Для оптимизации продолжительности этапов (операций) и рас­пределения ресурсов, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис.3.3).

137

Работы операции

Исполнители

Приме­чание

А

Б

В

Г

А

1.

®- ответств. исполнители

• - соиспол­нители

2.

3.

4.

5.

~""""":*®$~

6.

Рис. 3.3. Форма оперограммы

На рис. 3.3 показано, что за работу "1" ответственным является исполнитель "Г", а "Б" является соисполнителем. По работе "2" ответственным исполнителем является "А", остальные — соиспол­нители и т.д. Применение оперограмм позволит обеспечить на­глядность взаимосвязей работ и исполнителей.

Сетевое планирование и управление (СПУ) — графоаналити­ческий метод управления процессами создания (проектирования) любых систем.

Сетевой график — это полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяется логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними.

Основными элементами сетевого графика являются работа (изоб­ражается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которое нужно совер­шить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характе­ризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пун­ктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

137

Событие — это фиксированный момент времени, который пред­ставляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. ее результат (исключение — начальное событие) и начало после­дующей работы (исключение — конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных со­бытий и работ носит название — путь. Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного — предшествующим.

Подробнее эти методы описаны в работе /30/.

Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по марке­тингу на первой стадии жизненного цикла товаров (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ по маркетингу на первой стадии жизненного цикла товара

Условные обозначения к рис. 3.4: события:

1 — получено задание с финансированием на маркетинговые исследо­вания;

2 — выполнен анализ нормативно-методических документов фирмы на предмет соблюдения в них концепции маркетинга (концепции ориентации любой деятельности на потребителя, на высокое качество "выхода" системы);

3 — проведена сегментация потенциальных рынков, где намечается по-зицирование товаров фирмы;

4 — проведены исследования конкурентоспособности товаров основ­ных конкурентов;

5 — разработан проект предложений по реализации в положениях о службах фирмы концепции маркетинга;

6 — разработан проект нормативов конкурентоспособности товаров фирмы и фирмы в целом;

7 — утверждены нормативы конкурентоспособности и предложения по реализации концепции маркетинга в службах фирмы;

137

работы:

1—2 — анализ нормативно-методических документов фирмы на пред­мет соблюдения в них концепции маркетинга, продолжительностью 2,5 месяца;

1—3 — сегментация потенциальных рынков, продолжительностью 4,5 месяца;

1—4 — исследование конкурентоспособности товаров основных конку­рентов, продолжительностью 3,5 месяца;

2—5 — разработка проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 мес);

3—6 — позицирование товаров фирмы (2,5 мес);

4—6 — разработка проекта нормативов конкурентоспособности това­ров фирмы (4,0 мес);

5—7 — согласование проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 мес);

6—7 — согласование проекта нормативов конкурентоспособности то­варов фирмы и фирмы в целом (2,5 мес).

Сделаем краткий анализ сетевого графика.

Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1—4—6—7 продолжительностью в 10,0 месяцев (3,5 + 4,0 + 2,5). Путь 1—3—6—7 имеет продолжительность 9,5 месяцев (4,5 + 2,5 + + 2,5), путь 1—2—5—7 имеет продолжительность 8,5 месяцев (2,5 + + 3,0 + 3,0). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1—3—6—7 имеет резерв в 0,5 месяца (5%), путь 1—2—5—7 в 1,5 месяца (15%). Напряженность последнего пути равна 0,85, что оз­начает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 месяца. Таким образом, сетевые модели позволяют на­глядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комп­лекс работ.

3.2. Информационное обеспечение процесса разработки решений

Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечи­вающих функций, качество которой является определяющим фак­тором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информа­ционное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику /9/.

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эф­

137

фективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникации — это сложный процесс, состоящий из вза­имосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процес­сах принятия решений по функциям управления. Обмен инфор­мацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре ба­зовых элемента:

/. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с по­мощью символов.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сооб­щение и использовать канал для его передачи таким образом, что­бы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимо­связанные этапы следующие:

/. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

1) по объекту — показатели качества товара, его ресурсоем-кость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-тех­нического уровня производства, социального развития коллекти­ва, охраны окружающей среды а др.;

2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию сис­темы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечиваю­щей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсис­теме;

3) по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная;

137

4) по изменчивости во времени — условно-постоянная и услов­но-переменная (недолговечная);

5) по способу передачи — спутниковая, электронная, телефон­ная, письменная и др.;

6) по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по зап­росу и принудительно в определенные сроки;

7) по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8) по стадии жизненного цикла объекта — по стадии страте­гического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;

9) по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фир­мы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполни­телями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее коди­ровании.



Похожие документы:

  1. Р. В. Тюкаев Л. А. Фатхутдинов

    Документ
    ... (м) Баскетбол Волейбол Р.В.Тюкаев Л.А.Фатхутдинов В.А.Лобов пер.Заводской 9-17 ... Баскетбол Волейбол Волейбол Волейбол Л.А.Фатхутдинов Р.В.Тюкаев В.А.Лобов ул.Новая ... Волейбол(м) Баскетбол Волейбол Р.В.Тюкаев Л.А.Фатхутдинов В.А.Лобов пер.Заводской 9-1 ...
  2. Волкова Е. П. Экономика предприятия. М: Инфра-М, 2011. 788с. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Уч методич пособие

    Решение
    ... Е.П. Экономика предприятия. – М: Инфра-М, 2011. – 788с. 2.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие ...
  3. Название Менеджмента и маркетинга

    Документ
    ... , обучающихся по экономическим специальностям и направлениям] / Р. А. Фатхутдинов - Санкт-Петербург [ и др.]: Питер, 2008 ... , обучающихся по экономическим специальностям и направлениям] / Р. А. Фатхутдинов - Санкт-Петербург [ и др.]: Питер, 2008 ...
  4. Программа дисциплины «Организация, нормирование и оплата труда» для студента Редакция № от.. 2013

    Программа дисциплины
    ... и основные факторы. Показатели эффективности труда 4 2 6 6 Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА-М, 2003. – с. ... ". 8 Мотивация труда. Зарубежный опыт. 2 1 3 3 Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА-М, 2003. – с.252 ...
  5. Н. А. Бабкина Благовещенск 2004

    Документ
    ... управление \ Р.А. Фатхутдинов – М.: ИНФРА-М. – 2000. – 312 с. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара \ Р.А.Фатхутдинов – М.: ЗАО ... Интел – Синтез». – 1995. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента \ Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес- ...

Другие похожие документы..