Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
) Кудымкарский муниципальный район Лиственница сибирская (Larix sibirica Ledeb.) Гайнский муниципальный район Сосна обыкновенная (Pinus sylvestris L....полностью>>
'Урок'
Особенностью представленного урока является максимальное использование интерактивной доски - SMART Board при изучении темы «Суша» практически на всех ...полностью>>
'Документ'
Его тематику по сложившейся традиции определяет Международная Федерация потребительских организаций (Consumers International - CI) и в 2015 году он пр...полностью>>
'Документ'
13.09.2013 г. – 14.09.2013 г. - двухдневный мастер-класс для музыкальных руководителей, воспитателей, психологов, логопедов, педагогов дополнительного...полностью>>

Главная > Отчет

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Санкт-Петербургский международный институт менеджмента

С.Р. Филонович

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Методическое пособие

к учебному курсу

Санкт-Петербург
2002 г.

Содержание

Программа курса
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ 5

Введение. Консультирование как бизнес 15

Семейное дело Уотерхаусов
Шалва Куртишвили 20

Консалтинг: пылесос для интеллекта
Михаил Иванов, Михаил Фербер 24

Тема 1. Этапы консультационного проекта 26

Организационные управленческие патологии
А.И. Пригожин 33

Тема 2. Проблема консультант-клиентских отношений 41

Тема 3. Корпоративная культура 44

Тема 4. Организационная диагностика 48

Результаты экспресс-диагностики
компании «Стройкомплект» 62

ОТЧЕТ по итогам диагностики системы управления
компании МОСНЕД 64

Тема 5. Организационные интервенции 74

DREAM TEAM (КОМАНДА МЕЧТЫ)
Г.Январев 78

Тема 6. Области и специфика
экспертного консультирования 90

Сказки Андерсена
Ирина Коробкова 92

Консультанты налево, аудиторы направо
Елена Данилова 94

Эпоха просвещения
Борис Антонов 95

Фабрики советов
Лариса Кращенко, Ирина Шувалова 98

Комплекс полноценности 107

Тема 7. Процессное консультирование 111

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?
С.Р.Филонович 117

Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг 121

Особенности маркетинга консалтинговых услуг
Иванов Михаил, Фербер Михаил 123

ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ
Михаил Иванов, Михаил Фербер,
консультанты по маркетингу 127

Тема 9. экономические основы консультирования 132

Упражнение
Проект создания консультационной фирмы 134

Тема 10. Повышение квалификации консультантов по менеджменту и организационному развитию 137

Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России

Клиент созрел
Елена Данилова 144

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг
Михаил Иванов, Михаил Фербер 147

Перелом
Лариса Кращенко 151

Программа курса
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Пояснительная записка

Настоящий курс является интегрирующим для программы «Стратегический менеджмент». В нем рассматриваются как теоретические основы консультирования, так и конкретные приемы, характерные для различных этапов консультационного проекта.

При изучении курса студенты выполняют ряд практических заданий, представляющих собой или моделирующих элементы деятельности консультанта.

Отдельные темы, связанные с управленческим консультированием, например, «Управление изменениями», исключены из данного курса, поскольку студентам магистратуры читаются специальные курсы, освещающие соответствующую проблематику.

Особенностью данного курса является рассмотрение значительного числа примеров из практики консультационной деятельности и работа студентов над кейсами.

Примерное распределение учебного времени по темам курса

Название темы

Лекции

(час)

Практические

занятия (час)

Введение. Консультирование как бизнес

4

-

1.

Этапы консультационного проекта

4

-

2.

Проблема консультант-клиентских

Отношений

4

4

3.

Корпоративная культура

4

2

4.

Организационная диагностика

8

4

5.

Организационные интервенции

8

2

6.

Области и специфика экспертного

Консультирования

4

-

7.

Процессное консультирование

4

-

8.

Маркетинг консалтинговых услуг

4

2

9.

Экономические основы консультирования

4

2

10.

Повышение квалификации консультантов по менеджменту и организационному развитию

4

-

Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России

4

-

Всего

56

16

ИТОГО

72

Содержание курса

Введение. Консультирование как бизнес

Понятие о консультировании. Виды и области консультирования. Консультационные услуги в различных областях управления.

Масштабы консультирования как бизнеса. Динамика роста консультационных услуг в мире. Управленческий консалтинг как инфраструктура бизнеса и перспективы его развития.

Возможные роли консультанта. Оценка клиентами потенциальных неприятностей, связанных с обращением к консультантам.

Тема 1. Этапы консультационного проекта

Этап I. Получение заказа на консультационный проект. Первый контакт с клиентом. Определение общей задачи. Подготовка и представление предложения клиенту.

Этап II. Организационная диагностика. Цели и масштабы диагностики. Представление результатов диагностики.

Этап III. Согласование и проведение организационных интервенций. Определение сроков и желательных результатов. Обратная связь с клиентом.

Этап IV. Подведение итогов и завершение консультационного проекта. Представление результатов. Оценка консультационного проекта.

Тема 2. Проблема консультант-клиентских отношений

Консультационный проект с точки зрения заказчика. Роль заказчика в консультационном проекте. Психологические причины сопротивления усилиям консультанта.

Цели консультанта в построении эффективных отношений с клиентом.

Проблема ответственности клиента и консультанта за результаты консультационного проекта.

Этические проблемы консультирования.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях

  1. Причины приглашения консультантов и источники сопротивления при реализации консультационного проекта.

  2. «Просвещение» клиента как элемент консультирования.

  3. Проблема зависимости клиентной организации от консультанта после завершения проекта.

Тема 3. Корпоративная культура

Понятие о корпоративной культуре. Дискуссии вокруг этого понятия. Уровни корпоративной культуры по Э.Шайну: артефакты, нормы и ценности, базовые предположения.

Функции корпоративной культуры: своеобразие (уникальность) организации, здравый смысл, обеспечение социальной стабильности, коллективная преданность организации.

Диалектическая природа корпоративной культуры: сохранение своеобразия и сопротивление изменениям.

Проблема диагностики корпоративной культуры.

Проблема формирования корпоративной культуры. Роль создателя (лидера) организации в построении корпоративной культуры.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях

  1. Описание корпоративной культуры известной организации.

  2. Методы диагностики корпоративной культуры.

  3. Анализ компонентов корпоративной культуры.

  4. Проектирование основных элементов корпоративной культуры.

Тема 4. Организационная диагностика

Цели организационной диагностики. Условность разделения методов диагностики и организационных интервенций. История организации как источник информации при организационной диагностике.

Системный подход к организационной диагностике. Модели организации как основа диагностики (7С, «шесть ячеек» Вайсборда, модель Берка-Литвина).

Интервьюирование. Типы и формы интервью (фокусированное, частично фокусированное, свободное; индивидуальное, групповое, фокус-группа). Приемы интервьюирования. Запись результатов интервью.

Проведение опросов. Правила составления анкет. Формы анкетирования. Методы обработки результатов опроса.

Наблюдение. Участие во внутриорганизационных мероприятиях. Включенное наблюдение.

Изучение документов. Типы документов для изучения.

Подготовка отчета по итогам организационной диагностики.

Достоинства и ограничения различных форм организационной диагностики. Ограничения организационной диагностики как метода изучения организации.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях

  1. Сравнительный анализ различных моделей организации.

  2. Приемы интервьюирования.

  3. Разработка анкеты на заданную тему.

  4. Подготовка презентации по итогам организационной диагностики.

  5. Рассмотрение кейса «Бритгеймз».

Тема 5. Организационные интервенции

Понятие об организационной интервенции. Типология интервенций.

Требование системности интервенций. Критерии эффективности организационных интервенций. Понятие об организационном развитии.

Индивидуальные интервенции. Развитие менеджмента. Консультант как наставник.

Групповые интервенции.

Структурные интервенции.

Тренинг как интервенция.

Метод обучения действием как организационная интервенция.

Проблемы выбора и сравнительной эффективности организационных интервенций различных типов.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях

  1. Использование моделей организации для разработки системных интервенций.

  2. Проблема соответствия интервенций стратегическим целям организации.

  3. Разработка плана организационных интервенций.

  4. Сравнительный анализ организационных интервенций.

  5. Кейс «История ТВС».

Тема 6. Области и специфика экспертного консультирования

Консультирование в области финансового менеджмента.

Аудит как форма консультирования.

Маркетинговое консультирование.

Разработка бизнес-плана.

Юридическое консультирование (подготовка учредительных документов, консультирование в области контрактного права, разрешение межорганизационных конфликтов и пр.).

Разработка информационных систем и системная интеграция как форма консалтинга.

Обучение персонала организации как форма экспертного консультирования.

Проблема системности подхода при экспертном консультировании.

Тема 7. Процессное консультирование

Преимущества и ограничения процессного консультирования.

Системный характер процессного консультирования. Кругозор процессного консультанта.

Профессиональные навыки процессного консультанта. Фасилитаторство. Управление конфликтами.

Взаимосвязь процессного и экспертного консультирования.

Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг

Особенность консультационных услуг как объекта маркетинга. Рынок консультационных услуг и его динамика. Консультирование как outsourcing.

Определение сегмента рынка, оценка его объема.

Приемы маркетинга. Разработка рекламных и представительских материалов. Рекомендации по итогам выполнения проекта как средство маркетинга.

Этические аспекты конкуренции в области консультирования.

Профессиональные публикации как элемент маркетинга.

Открытые семинары как элемент маркетинга консультационных услуг.

Информационная система консультанта и ее использования для маркетинга профессиональных услуг.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях

  1. Планирование маркетинговых мероприятий.

  2. Разработка PR-кампании по продвижению консалтинговых услуг.

  3. Элементы имиджа консультационной компании.

Тема 9. Экономические основы консультирования

Платные и бесплатные услуги консультанта.

Компоненты бюджета консультационного проекта. Затраты времени консультанта. Прямые издержки на осуществление консультационного проекта.

Схемы оплаты консультационных услуг. Плата за единицу времени. Система retaining. Твердая (паушальная) плата. Оплата в зависимости от результата.

График платежей.

Выставление счета клиенту и сопроводительная информация.

Налогообложение консультационных услуг.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях

  1. Составление бюджета консультационного проекта.

  2. Оценка трудозатрат консультанта.

  3. Подготовка счета на оплату консультационных услуг.

Тема 10. Повышение квалификации консультантов по менеджменту и

организационному развитию

Области совершенствования навыков консультирования.

Возможные формы профессиональной переподготовки.

Формы самообразования. Профессиональная периодика.

Деятельность в профессиональных организациях.

Лицензирование консультационной деятельности. Кодексы этики консультанта.

Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России

Потребность российских организаций в консультационных услугах. Уровень осведомленности российских менеджерах об управленческом консультировании.

Особенности российского менеджмента, способствующие и препятствующие развитию рынка консалтинговых услуг в области менеджмента.

Библиография

Ниже приведен перечень книг на русском и английском языках, использованных при разработке программы данного курса и подготовке дидактических материалов для проведения практических занятий. Основная литература предназначена для использования студентами при изучении курса. Остальные источники могут быть использованы для дополнительного чтения или разработки конкретных тем при подготовке курсовых работ и магистерских диссертаций.

Основная литература

  1. Макхем К. Управленческий консалтинг. М.: Дело и сервис, 1999.

  2. Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ-ВШЭ, 1999.

  3. Сенге П. Пятая дисциплина. М.: Олимп-Бизнес, 2000.

  4. Управленческое консультирование. 2-е изд. Под ред. М.Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.

Дополнительная литература

  1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. (Модульная программа для менеджеров. Модуль 12). - М.: Инфра-М, 1999.

  2. Белановский С.А. Глубокое интервью. – М.: Николо-Медиа, 2001. – 320 с.

  3. Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. – М.: Наука, 1993. – 350 с.

  4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 1998. - 248 с.

  5. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – М.: Дело, 2001.

  6. Дудченко В.С. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. - М.: МГСУ, 1996.

  7. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятия: подходы, методы, средства. - М.: Синтег, 1997.

  8. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. – С.-Пб.: Бизнес-пресса, 2000.

  9. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. – М.: Новости, 2000.

  10. Кросман Ф. Как заработать на консалтинге: секреты преуспевающего консультанта. С.-Пб.: Питер, 2000.

  11. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. Пособие для менеджеров и предпринимателей. - М.: Финстатинформ, 1995.

  12. Пятенко С.В. Организация работы аудитора и консультанта. – М.: ФБК-Пресс, 2001.

  13. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – С-Пб.: Питер, 2001.

  14. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. – СПб.: Питер, 2001.

  15. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем. Издательство «ЭКМОС», 1998. - 256 с.

  16. Филонович С.Р. Процессное консультирование // Служба персонала, 1996, № 8, с. 5-8.

  17. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования: описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 1999.

  18. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. – Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999.

  19. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

  20. Argiris C. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They’re Getting Good Advice and When They’re Not. – Oxford, etc.: Oxford University Press, 2000.

  21. Argyris C. Intervention Theory and Method: A Behavioral Science View. - Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1970.

  22. Barcus S.W. III, Wilkinson J. W. (eds.) Handbook of Management Consulting Services. 2nd ed. - New York, etc.: McGraw-Hill, 1995.

  23. Backhard R., Harris R.T. Organizational Transitions: Managing Complex Change. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1987.

  24. Barger N.J., Kirby L.K. The Challenge of Change in Organizations: Helping Employees Thrive in the New Frontier. – Palo Alto: Davies-Black, 1995.

  25. Bee F., Bee R. Training Needs Analysis and Evaluation. - London: Institute of Personnel and Development, 1999.

  26. Bell C.R., Nadler L. Clients and Consultants. Houston: Gulf Publishing Company, 1985.

  27. Bellman G.M. The Consultant’s Calling. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

  28. Biech E. The Business of Consulting: The Basics and Beyond. – San Francisco: Jossey-Bass/ Pfeiffer, 1999.

  29. Biswas S., Twitchell D. Management Consulting: A Complete Guide to the Industry. – New York, etc.: John Wiley & Sons, 1999.

  30. Blake R.R., Mouton J.S. Consultation: A Handbook for Individual and Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley, 1983.

  31. Blake R.R., Mouton J.S. Solving Costly Organizational Conflicts. San Francisco: Jossey-Bass, 1984.

  32. Block P. Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2000.

  33. Block P. and 30 Flawless Consultants. The Flawless Consulting: Fieldbook & Companion – A Guide to Understanding Your Expertise. - San Francisco: Jossey-Bass /Pfeiffer, 2001.

  34. Brightman H.J. Problem Solving: A Logical and Creative Approach. Atlanta: Business Publishing Division College of Business Administration, Georgia State University, 1980.

  35. Bunker B.B., Alban B.T. Large Group Intervention. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.

  36. Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.

  37. Callahan J.C. (Ed.) Ethical Issues in Professional Life. - New York: Oxford University Press, 1988.

  38. Carucci R.A., Tetenbaum T.J. The Value-Creating Consultant: How to Build and Sustain Lasting Client Relationships. – New York, etc.: AMACOM, 2000.

  39. Church A.H., Waclawski J. Designing and Using Organizational Surveys: A Seven Steps Process. – San Francisco: Jossey-Bass, 1998.

  40. Clark T. Managing Consultants: Consultancy as the Management of Impressions. – Buckingham – Philadelphia: Open University Press, 1995.

  41. Cockman P., Evans B., Reynolds P. Consulting for Real People: A Client-Centred Approach for Change Agents and Leaders. 2nd ed. – London: McGraw-Hill, 1999.

  42. Connor D., Davidson J. Marketing Your Consulting and Professional Services. 3rd ed. – New York, etc.: John Wiley & Sons, 1997.

  43. Cope M. The Seven Cs of Consulting: Your Complete Blueprint for Any Consultancy Assignment. - London, etc.: Prentice Hall, 2000.

  44. Cummings T.G., Huse E. Organization Development and Change. 4th ed. St. Paul, MN: West, 1989.

  45. Cummings T.G., Worley C.G. Organization Development and Change. 5th ed. Minneapolis/St. Paul: West Publishing, 1993.

  46. Czerniawska F. Management Consultancy in the 21st Century. – London: Macmillan Business, 1999.

  47. Czerniawska F. Management Consultancy: What Next? - New York: Palgrave, 2002.

  48. Czerniawska F. Value-Based Consulting. – New York: Palgrave, 2002.

  49. Deal T.E., Kennedy A.A. The New Corporate Cultures: Realizing the Workplace After Downsizing, Mergers, and Reengineering. – Boulder: Perseus Books, 1999.

  50. Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.

  51. Dembitz A., Essinger J. Breakthrough Consulting: So You Want to be a Consultant? Turn Your Expertise into a Successful Consulting Business. – London, etc.: Prentice Hall, 2000.

  52. Denison D.R., Mishra A.K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness // Organization Science, 1995, vol. 6, pp. 204-23.

  53. Deshpande R., Webster F.E. (Jr.) Organizational culture and marketing: Defining the research agenda // Journal of Marketing, January 1989, vol. 53, pp. 3-15.

  54. Dougherty A.M. Consultation: Practice and Perspectives. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole, 1990.

  55. Dyer W.G. Team Building: Issues and Alternatives. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1987.

  56. Egan G. Change Agent Skills A: Assessing and Designing Excellence. San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 1988.

  57. Egan G. Change Agent Skills B: Managing Innovation and Change. San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 1988.

  58. Fordyce J.K., Weil R. Managing WITH People: A Manager’s Handbook of Organization Development Methods. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1971.

  59. Frankenhuis J.P. How to get a Good Consultant // Harvard Business Review, November-December 1977, pp. 133

  60. French W.L., Bell C.H., Jr. Organization Development. 5th ed. Englewood Cliffs, Ill.: Prentice Hall, 1995.

  61. Frost P. J. et al. (eds). Organizational culture. Beverly Hills, CA: Sage, 1995.

  62. Fuchs J.H. Making the Most of Management Consulting Services. New York: American Management Association, 1975.

  63. Fuller G.W. Getting Most Out of Your Consultant: A Guide to Selection Through Implementation. Boca Raton, FL: CRC Press, 1999.

  64. Gellermann W., Frankel M., Ladenson R. Values and Ethics in Organization and Human Systems Development: Responding to Dilemmas in Professional Life. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1990.

  65. Glassman A., Cummings T. (Eds.) Cases in Organization Development. Homewood, IL: Irwin, 1991.

  66. Gray D. Start and Run Profitable Consulting Business. – USA-Canada: Self-Counsel Press, 1996.

  67. Gregory K. L. Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations // Administrative Science Quarterly, 1983, vol. 28, pp. 359-76.

  68. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to Management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1982.

  69. Greiner L.E., Schein V.E. Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1988.

  70. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. New York: Harper Collins, 1993.

  71. Harrison R. Choosing the Depth of Organizational Intervention // Journal of Applied Behavioural Science, 1970, vol. 6, No. 2, pp. 181-202.

  72. Harrison M.I. Diagnosing Organizations: Methods, Models, and Processes. 2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.

  73. Hausser D., Pecorella P., Wissler A. Survey-Guided Development II: A Manual for Consultants. San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 1977.

  74. Heur L.B., Penrod S. Procedural preference as a function of conflict intensity // Journal of Personality and Social Psychology, 1986, vol. 51, pp. 700-710.

  75. Hirschhorn L. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.

  76. Holtz H. The Consultant’s Guide to Proposal Writing. 3rd ed. – New York: John Wiley & Sons, 1998.

  77. Hofstede G., Bond M. H., Luk C.-L. Individual perceptions of organizational cultures: A methodological treatise on levels of analysis // Organization Studies, 1993, vol. 14, pp. 483-503.

  78. Isenberg D. J. How Senior Managers Think // Harvard Business Review, 1984, vol. 62, No. 6, pp. 81-90.

  79. Jackson C. (Ed.) Entry: Beginning of the OD Consultation Process. Alexandria, VA: Americam Society for Training and Development, 1987.

  80. Kelley R.E. Consulting: The Complete Guide to a Profitable Career. New York: Charles Scribner’s Sons, 1981.

  81. Kemper R., Bradley M. Value-based management consulting in a Third World country located within the United States // International Journal of Values-Based Management, 1989, vol. 1, pp. 39-47.

  82. Kimberly J. R., Miles R. H. & Associates. The organizational life cycle: Issues in the creation, transformation and decline of organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1980.

  83. Kultgen J. Ethics and Professionalism. Philadelphia, PA: University of Pennsylvania Press, 1988.

  84. Lawler E.E. III. Pay and Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1981.

  85. Lipnack J., Stamps J. The TeamNet Factor. Essex Junction, Vt.: Oliver Wright Publications, 1993.

  86. Lippitt G., Lippitt R. The Consulting Process in Action. 2nd ed. San Diego: University Associates, 1986.

  87. Lord D.A., Kennedy J.H. An Analysis of Management Consulting in North America. Fitzwilliam: Kennedy Publications, Fitzwilliam, N.H., 1992.

  88. Lynton R., Pareek U. Training for Development. 2nd ed. West Hartford, CT: Kumarian Press, 1990.

  89. Manzini A. Organizational Diagnosis: A Practical Approach to Company Problem Solving and Growth. New York: AMACOM, 1988.

  90. Martin J. Culture in organization: Three perspectives. New York: Oxford University Press, 1992.

  91. McGonagle J.J., Vella C.M. How to Use a Consultant in Your Company: Manager’s and Executive’ Guide. – New York: John Wiley & Sons, 2001.

  92. McMurry, R. N. Conflicts in human values // Harvard Business Review, 1963, vol. 41, pp. 130-145.

  93. Metzger R.O. Profitable Consulting: Guiding America’s Managers into the Next Century. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989.

  94. Mintzberg H. Power In and Around Organizations. Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 1983.

  95. Mooney P. The Effective Consultant: How to Develop the High Performance Organization. – Dublin: Oak Tree Press, 1999.

  96. Nadler D.A. Feedback and Organization Development: Using Data-Based Methods. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1977.

  97. Neilsen E. Becoming an OD Practitioner. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.

  98. NTL Manager’s Handbook. Arlington, VA: NTL Institute,1983.

  99. O'Reilly C., Chatman J., Caldwell D. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit // Academy of Management Journal, 1991, vol. 34, pp. 487-516.

  100. Organization Development Practitioner: Self Development Guide. Alexandria, VA: American Society for Training and Development, 1983.

  101. O’Shea J., Madigan C. Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin. – New York: Times Business, 1997.

  102. Parikh J. Managing Your Self. - Cambridge, Mass.: Basil Blackwell, 1991.

  103. Parsons R.D., Meyers J. Developing Consultation Skills. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1984.

  104. Pasmore W.A. Designing Effective Organizations: The Sociotechnical Systems Perspective. New York: Wiley, 1988.

  105. Peters T. Liberation Management. New York: Alfred A. Knopf, 1992.

  106. Pettigrew A. M. On studying organizational cultures // Administrative Science Quarterly, 1979, vol. 24, pp. 570-581.

  107. Phillips J. The Consultant’s Scorecard. – New York: McGraw-Hill, 2000.

  108. Pinault L. Consulting Demons: Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consulting. – New York: HarperBusiness, 2000.

  109. Porras J.I. Stream Analysis: A Powerful Way to Diagnose and Manage Organizational Change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1987.

  110. Posner B. Z., Randolph W., Schmidt W. Managerial values in personnel, marketing, manufacturing, and finance: Similarities and differences // International Journal of Values-Based Management, 1993, vol. 6, pp. 19-30.

  111. Posner, B. Z., Schmidt W. Values congruence and differences between the interplay of personal and organizational value systems // Journal of Business Ethics, 1993, vol. 12, pp. 341-347.

  112. Reid M.A., Barrington H. Training Interventions: Promoting Learning Opportunities. 6th ed. - London: Institute of Personnel and Development, 1999.

  113. Robinson D.G., Robinson J.C. Performance Consulting: Moving Beyond Training. San Francisco: Berrett-Koehler, 1995.

  114. Rothwell W.J., Sullivan R., McLean G.N. (Eds.) Practicing Organization Development: A Guide for Consultants. San Diego, etc.: Pfeiffer, 1995.

  115. Quinn R. E., McGrath M. R. The transformation of organizational culture: A competing values perspective. In P. Frost, L. Moore, M. Louis, C. Lundberg (eds.) Organizational culture. Beverly Hills, CA: Sage, 1985, pp. 315-334.

  116. Saffold G. Culture traits, strength, and organizational performance: Moving beyond "strong" culture // Academy of Management Review, 1988, vol. 13, pp. 546-558.

  117. Schein E.H. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. - Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1999.

  118. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992.

  119. Schein E.H. Process Consultation. Vol. I-II. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987-1988.

  120. Schein E.H. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. - Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1999.

  121. Shafritz J.M., Ott J.S. Classics of Organization Theory. 2nd ed. Chicago: The Dorsey Press, 1987.

  122. Shay P.W. Professional Responsibilities of Management Consultants: Ethics and Professional Conduct. New York: Association of Consulting Management Engineers, 1973.

  123. Smircich L. Studying Organizations as Cultures. In G. Morgan (ed.) Beyond Method: Social Research Strategies. Beverly Hills, CA: Sage, 1983.

  124. Steel F. Consulting for Organizational Change. Amherst: University of Massachusetts Press, 1975.

  125. Tapscott D., Caston A. Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology. New York: McGraw-Hill, 1993.

  126. Tilles S. Understanding the Consultant’s Role // Harvard Business Review, November-December 1961, pp. 87.

  127. U.S. General Accounting Office. Government Consultants. Washington, D.C., 1988. GAO/G6D-88-99FS.

  128. Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988.

  129. Walton R.E. Interpersonal Peacemaking: Confrontation and Third-Party Consultation. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.

  130. Walton R.E. Managing Conflict. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987.

  131. Webb S.G. Marketing and Strategic Planning for Professional Service Firms. New York: AMACOM, 1982.

  132. Weisbord M.R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978.

  133. Weisbord M.R. Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning, and Community. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987.

  134. West L., Milan M. The Reflecting Glass: Professional Coaching for Leadership Development. – New York: Palgrave, 2001.

  135. White L.P., Wooten K.C. Professional Ethics and Practices in Organization Development: A Systematic Analysis of Issues, Alternatives, and Approaches. New York: Praeger, 1986.

  136. Wilkins A., Ouchi W. Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance // Administrative Science Quarterly, 1983, vol. 28, pp. 468-481.

  137. Wilson A. The Marketing of Professional Services. McGraw-Hill, New York, 1972.

Введение. Консультирование как бизнес

Слайды

Семейное дело Уотерхаусов
Шалва Куртишвили

150 лет назад профессия аудитора считалась недостойным ремеслом

С 1874 по 1998 год в название знаменитой аудиторской Price, Waterhouse & Сo. было внесено лишь два изменения: в 1940-м исчезла запятая, а в 1981-м - словосочетание & Co. Все нынешние мировые лидеры на рынке аудиторских уcлуг появились в результате многочисленных слияний, и только Price Waterhouse расширялась за счет внутреннего роста, время от времени приобретая небольшие независимые аудиторские компании. Однако грядущий в декабре 150-летний юбилей фирма встретит под новым названием, и это третье изменение уже существенное: Price Waterhouse объединилась с другим лидером на рынке аудита Coopers & Lybrand. Возникшая в результате слияния PricewaterhouseCoopers - самая крупная в мире организация по оказанию профессиональных услуг. А начиналось все со скромного офиса в лондонском Сити.

Непутевый младший брат

Когда Сэмюел Лоуэлл Прайс вместе с Уильямом Эдвардсом открыли 24 декабря 1849 года аудиторскую контору, будущему партнеру Прайса - Эдвину Уотерхаусу было всего восемь лет. Он был младшим (седьмым) ребенком в семье ливерпульского квакера Альфреда Уотерхауса - младшего партнера в торговой и посреднической фирме Nicholas Waterhouse & Sons. Отец постарался дать детям хорошее образование: Альфред-младший, например, стал известным архитектором; Теодор, блестяще окончив колледж, открыл собственную адвокатскую практику, и только Эдвин никак не мог решить, чем же ему заняться. Еще учась в колледже, Эдвин решил было посвятить себя медицине, но, по его собственному признанию, «не имел к ней особой склонности» и «боялся потерпеть неудачу на этом поприще». В общем, окончив колледж, Эдвин, так и не определившись с карьерой, отправился отдохнуть с родителями в местечко Уайтнайтс. Дом по соседству с Уотерхаусами снимали сестры Тэркуанд, брат которых Уильям был совладельцем аудиторской фирмы Coleman, Turquand, Youngs & Co. Порасспросив Уильяма Тэркуанда о профессии аудитора, Альфред Уотерхаус положил конец сомнениям сына, единолично решив, что Эдвин будет учиться премудростям бухгалтерского дела в конторе у Тэркуанда. Эдвин не посмел перечить отцу, хотя огорчен был донельзя: братья вышли в люди, а ему придется посвятить себя ремеслу, которое никак не назовешь достойным.

Второсортная профессия

В середине девятнадцатого века профессию аудитора никак нельзя было назвать престижной - этот конторский служащий лишь вел учет того, что произвели, продали или приобрели занятые серьезным делом джентльмены. Более или менее прилично зарабатывать аудиторские компании могли лишь на банкротствах, что отнюдь не способствовало популярности профессии - в глазах общественности аудиторы были «невежественными людьми, наживающимися на чужом горе». Впрочем, во второй половине прошлого века нередки были случаи, когда аудиторами становились именно банкроты. Самый знаменитый среди них - Роберт Хардинг, неудачливый торговец шляпами. Судья, который вел дело о банкротстве Хардинга, поразившись аккуратности, с которой велась его бухгалтерия, посоветовал несостоявшемуся коммерсанту заняться исключительно бухучетом. Хардинг послушался дельного совета и основал с несколькими партнерами аудиторскую фирму Harding, Pullein, Whinney & Gibbons, из которой впоследствии выросла Ernst & Young.

В общем, ряды аудиторов зачастую пополняли собой люди, имевшие о профессии лишь самое приблизительное представление. Эдвин Уотерхаус конечно же отличался от таких персонажей, поскольку у него об аудите не было и приблизительного представления. Тэркуанд вряд ли взял бы такого человека в штат, если бы не предложенные Альфредом Уотерхаусом условия: он не просил для Эдвина жалованья, более того - готов был заплатить за обучение сына азам ремесла 210 фунтов. Эдвин целый год без особого энтузиазма постигал премудрости бухучета, после чего ему доверили самостоятельно провести аудит нескольких мелких клиентов. Тут-то в Уотерхаусе и проснулся интерес к ремеслу. Его рвение не осталось незамеченным, и еще через год Эдвину заплатили за очередной аудит два с половиной фунта и даже пообещали назначить регулярное жалованье. Однако молодой человек, посчитав, что приобретенных знаний вполне достаточно, уведомил Тэркуанда о том, что уходит из фирмы, чтобы открыть собственную контору.

Братская помощь

Заняв у отца две тысячи фунтов, 23-летний Эдвин Уотерхаус в январе 1864 года повесил бронзовую табличку со своим именем на двери дома №11 по Олд Джуэри Чемберс, разослал визитки и деловые письма друзьям и знакомым и стал ждать, когда же к нему повалит весь Сити. Однако прошло два месяца, а в контору к Уотерхаусу так никто и не заглянул. Тогда неудавшийся покоритель Сити решил спросить совета у Джона Болла, совладельца аудиторской компании Quilter, Ball & Co. Это, по собственному признанию Уотерхауса, было ошибкой: «Мистер Болл, решив проверить мои профессиональные качества, задал мне несколько вопросов, на которые я из-за волнения не смог толком ответить». Протестировав молодого аудитора, Болл посоветовал ему... поучиться в какой-нибудь фирме.

В общем, вполне возможно, что самостоятельная карьера Эдвина на том бы и завершилась, если бы не брат Альфред, который поручил ему аудит своей манчестерской архитектурной практики. Надо сказать, что Альфред хотел просто поддержать отчаявшегося Эдвина, однако тот не только выполнил задание быстро и очень качественно, но и предложил брату целый «список усовершенствований по ведению финансовой отчетности, позволяющий значительно повысить ее эффективность». С тех пор младший брат неизменно консультировал старшего по финансовым вопросам, и в том, что архитектурная практика Альфреда Уотерхауса была одной из самых успешных во всей Англии, немалая заслуга Эдвина.

Новатор поневоле

Надо сказать, что консалтинг, которым, собственно, и занимался Эдвин Уотерхаус, после того как брат рекомендовал его своим клиентам и знакомым, был абсолютно несвойственным для солидного аудитора занятием. Но самый лакомый кусок пирога - дела о банкротстве - был поделен между солидными фирмами, а собственно аудитом Уотерхаус занимался тоже неохотно: отчасти из-за неопытности, а отчасти из-за невостребованности такого рода услуг.

Так что новатором Уотерхаусу приходилось быть поневоле. Одним из самых примечательных дел, иллюстрирующих состояние тогдашнего менеджмента, была история, произошедшая в с фирмой British Ice Making Co. Бизнес этой компании, производившей, как следует из названия, лед, чуть было не закончился, едва начавшись, потому что фирма решила стартовать зимой 1863/64 года. К огорчению ледоваров, зима выдалась такой суровой и льда в стране было столько, что компании пришлось остановить производство. Эдвин Уотерхаус был приглашен оценить жизнеспособность компании. Обнаружив убытки в размере 361 фунта, Уотерхаус тем не менее посоветовал владельцам продолжить дело: «Проведенные мною маркетинговые исследования показывают, что даже нынешней зимой рыночная цена натурального льда составляет 30 - 40 шиллингов за тонну, тогда как компания способна производить 12 тонн льда в день по себестоимости меньше 10 шиллингов за тонну». Уотерхаусу удалось убедить British Ice Making Co. в том, что главная причина неудачи - неправильно выбранное время для выхода на рынок, и фирма возобновила свою деятельность. Дела у нее шли успешно до следующей зимы, когда компания «наступила на те же грабли»: нисколько не сообразуясь со студеной погодой, British Ice Making Co. продолжала себе варить лед по 12 тонн в день. В итоге очередной отчет Уотерхауса уже содержал предложение «поручить ведение дел компании джентльменам, с которыми я на днях объединяю свой бизнес. Большой опыт и профессионализм моих партнеров позволит вашей компании по крайней мере умереть достойно».

Джентльменское партнерство

Джентльменами, о которых Уотерхаус упоминал в письме к руководству British Ice Making Co., были Сэмюел Лоуэлл Прайс и Уильям Хопкинс Холиленд. Прайс был старше Уотерхауса на 20 лет, а Холиленд - на 34 года, однако им обоим понравилась основательность, с которой молодой аудитор вел дела, и 1 марта 1865 года партнеры объединились в фирму Price, Holyland & Waterhouse. Шесть лет спустя 64-летний Холиленд ушел в отставку, продолжая, впрочем, время от времени вести дела частных клиентов - из своего прежнего кабинета, расположенного в офисе фирмы. Это довольно часто приводило к путанице, и клиенты обращались к Холиленду как к одному из партнеров фирмы. В конце концов Прайс уведомил Холиленда о том, что со 2 ноября 1874 года компания меняет название на Price, Waterhouse & Co. Надо сказать, что решение это было вызвано не только формальными причинами, но и вполне меркантильными: к этому времени количество желающих стать клиентами значительно увеличилось и терять их из-за путаницы в названиях было отнюдь не в интересах Прайса и Уотерхауса.

Становлению фирмы и формированию ее репутации в эти годы прежде всего способствовал именно Эдвин Уотерхаус. В 1866 году он был выбран аудитором для железнодорожной компании London and North Western Railway (LNWR). Собственно говоря, ежегодный аудит акционерной компании в те времена осуществляли обычно два человека, выбранных из числа держателей акций, а профессиональный аудитор формально лишь ассистировал им. Однако работа, проделанная Уотерхаусом, оказалась настолько впечатляющей, что на следующий год услугами Price, Holyland & Waterhouse решила воспользоваться еще одна железнодорожная компания - London, Brighton & South Coast Railway. В последующие двадцать лет компания приобрела репутацию признанного лидера на рынке аудита железнодорожных компаний, который стремительно увеличивался вслед за бурным развитием железнодорожного транспорта.

В 1887 году умер Прайс, и Уотерхаус стал в фирме старшим партнером. Он оставался на этом посту до 1905 года, сумев за это время значительно расширить сферу бизнеса компании - главным образом за счет банковского аудита. Однако главной заслугой Уотерхауса следует признать то, что незадолго до своей отставки он принял на работу в фирму 22-летнего Гилберта Гарнси.

«Волшебник аудита»

Гарнси, сын мясника, только что окончил колледж, блестяще сдал квалификационные экзамены в институте дипломированных аудиторов Англии и Уэльса и разослал свои резюме в несколько ведущих лондонских фирм. Price Waterhouse, всегда руководствовавшаяся при наборе сотрудников не их происхождением, а способностями, приняла довольно неказистого на вид паренька в качестве помощника Николаса Уотерхауса, одного из младших партнеров и «по совместительству» сына Эдвина. Николас сразу же оценил недюжинные способности Гарнси. «Для меня цифры обладают индивидуальностью, - говаривал Гарнси. - Я могу забыть, как выглядит тот или иной клиент, но я точно помню цифры, ассоциирующиеся с его именем». Блестящий теоретик и практик, Гарнси был в 1913 году произведен в партнеры - совершенно уникальный по тем временам случай для простолюдина. Весь год до начала первой мировой войны Гарнси по поручению фирмы провел в деловых поездках по Европе. Равноценной замены для подобных командировок просто не было: Гарнси буквально за считанные дни выучивался сносно объясняться на незнакомом языке.

В годы первой мировой войны именно во многом благодаря Гарнси позиции Price Waterhouse еще более укрепились. Осуществляя контроль за армейскими расходами, Гарнси консультировал многих государственных чиновников, в том числе и Черчилля. Эти связи в сочетании с безупречной репутацией Гарнси обеспечили впоследствии компании новых клиентов из числа государственных учреждений, а также самое широкое паблисити. Ряд громких дел, в том числе разоблачение финансиста Кларенса Хэтри, который путем махинаций с поддельными временными сертификатами на владение акциями попытался приобрести контроль над United Steel Companies и United Strip & Bar Mills, принесли Гарнси всебританскую известность. Влияние Гарнси в компании все более возрастало, и впервые в истории Price Waterhouse он мог стать старшим партнером, не имея самой большой в фирме выслуги лет - именно по этому принципу шли назначения на высшие посты в Price Waterhouse. 1 июля 1932 года прежний старший партнер Альберт Уайон должен был уйти в отставку, а Гарнси - возглавить компанию. Однако за пять дней до этого Гарнси скоропостижно скончался от кровоизлияния в легкие.

Тихая революция с опозданием на 30 лет

Конечно, строить предположения о том, как бы развивалась Price Waterhouse под водительством Гарнси, - занятие неблагодарное, однако несомненно, что структурные и прочие перемены, которые начались в компании в 60-е годы, случились бы раньше. Во всяком случае, Гарнси еще в 20-е годы ратовал за слияние Price Waterhouse и W.B.Peat & Co. - чтобы расширить сферу влияния компании. Как бы там ни было, после смерти Гарнси разговоры о скорых переменах в Price Waterhouse, которых многие страшились, сошли на нет, и вплоть до середины 60-х корпоративный имидж компании - надо сказать, безупречный - оставался исключительно консервативным. Собственно говоря, безупречность компании ее сотрудники связывали как раз с консервативностью. Price Waterhouse категорически отвергала все предложения о слиянии, расширяясь в основном за счет приобретения мелких независимых фирм. Неизменными на протяжении века с лишним оставались адрес компании и даже фирменные бланки. Николас Уотерхаус, который стал старшим партнером в 1945 году в возрасте 68 лет, не раз просился в отставку, однако его всякий раз уговаривали остаться - ради все того же консервативного имиджа Price Waterhouse.

Лишь после отставки Уотерхауса-младшего был взят курс на перемены, которые диктовались временем. Их венцом стало немыслимое прежде слияние Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Процесс полной интеграции должен завершиться до июля 1999 года. Образованная в результате слияния PricewaterhouseCoopers объединяет в своих рядах 9000 партнеров, 140 тыс. ее сотрудников работают в 152 странах мира. Фирма занимает первые или вторые места на любом рынке, где представлены ее интересы, а годовой доход превышает $15 млрд.

Консалтинг: пылесос для интеллекта
Михаил Иванов, Михаил Фербер


Консалтинговые фирмы привлекают к себе самых способных людей. Как правило, ведущие западные консалтинговые фирмы занимают первые места в рейтингах предпочтений выпускников бизнес-школ (см., например, "Карьера" №1, 2002). Консалтинговые фирмы забирают с рынка труда самых способных, талантливых, умных людей. Тем самым они лишают реальный сектор возможности нанять этих людей, и, следовательно, возможности использовать их творческий потенциал. Таким образом, реальному сектору при появлении потребности в интеллекте приходится обращаться к консультантам, которые и являются носителями интеллекта. Можно заметить, что современное развитие бизнеса все больше базируется на интеллектуальных ресурсах, и потребность в интеллекте становится все более критической.

При этом, ресурс человеческих способностей в популяции ограничен. Существует довольно тонкая прослойка людей, способных мыслить творчески, нестандартно, справляться с большими объемами информации, работать в постоянно изменяющейся среде. "Толщина" этой прослойки изменяется очень медленно, со скоростью смены поколений, и не всегда растет (что особенно актуально для России, пережившей в течение ХХ века несколько этапов гражданской войны).

Таким образом, концентрируя наиболее талантливых людей, консалтинговая отрасль обедняет этим ресурсом остальные сектора бизнеса. Реальный сектор оказывается в ситуации дефицита ресурса человеческих талантов, и вынужден обращаться к тем, кто этот ресурс сконцентрировал - к отрасли консалтинга. Можно сказать, что консалтинг является одной из сил Портера для реального сектора: консалтинг оказывает давление на рынок труда, извлекая из него дефицитные ресурсы, и становясь поставщиком этих ресурсов уже в иной форме.

Можно заметить, что в результате образуется петля положительной обратной связи, - чем больше консалтинг концентрирует у себя людей с лучшими способностями, тем дефицитней станет этот ресурс, и тем больше будет потребность реального сектора в этом ресурсе.

Рассмотрим, как зависит потребность в консалтинговых услугах от доли консультантов в общем числе занятых. Можно выделить два крайних случая:

  1. консалтинг отсутствует как вид бизнеса. Все талантливые люди находят себе применение в реальном секторе, и этот сектор в консалтинге просто не нуждается. Потребность в консалтинге равна нулю.

  2. все трудоспособное население занято в отрасли консалтинга. Реальный сектор отсутствует, и консультировать просто не кого. Потребность в консалтинге равна нулю.

Очевидно, между этими крайними случаями существует распределение потребности в консалтинговых услугах, и это распределение проходит через максимум (рис. 1).



На Западе консалтинг за полтора столетия своего существования сформировался как отрасль, по числу персонала сопоставимая с некоторыми отраслями реального сектора, (а по выработке на сотрудника - входящая в лидеры). При этом концентрация талантливых людей в консалтинге преодолела "критический уровень", создав заметный дефицит в реальном секторе.

В России консалтинг такого критического уровня не достиг, и реальный сектор испытывает меньшую потребность в консалтинговых услугах, что в свою очередь не позволяет российскому консалтингу наращивать свои возможности по привлечению самых талантливых людей.

Следует отметить, что изложенное относится к "брутто" соотношению всего консалтинга ко всему реальному сектору в национальной экономике. Однако в узких сегментах рынка консалтинговых услуг такая модель может работать и в России уже сейчас. Например, в отраслях с очень небольшим числом участников рынка (в пределах одного - двух десятков), в которых есть ключевые специалисты с очень узкой специализацией именно в этой отрасли, можно представить себе консалтинговую фирму, которая переманивает к себе этих ключевых специалистов, и ставит их бывших работодателей перед необходимостью привлечения их уже в качестве внешних консультантов.

Рассмотренная модель является упрощенной до предела, в ней рассматривается всего лишь один фактор, определяющий потребность реального сектора в консалтинговых услугах из множества возможных. Но даже такое упрощенное рассмотрение позволяет найти один из подходов к решению вопроса, волнующего всех практикующих консультантов: каковы перспективы консалтинга в России, и каковы темпы и пределы роста консалтинговой отрасли в целом и отдельных ее направлений.

Тема 1. Этапы консультационного проекта

Слайды

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

о проведении консультационного проекта

по организационной диагностике Рунского

горно-обогатительного комбината

Консультационный проект проводится по инициативе руководства Раменского горно-обогатительного комбината. Общая координация проекта осуществляется Генеральным директором РГОК М.Б.Кривицким.

Проект осуществляется консультантами:………………………

Цель проекта

Целью предлагаемого проекта является организационная диагностика РГОК, направленная на определение текущего состояния комбината и выработку стратегии развития его информационной системы.

Проект основывается на методе так называемого процессного консультирования: консультанты проводят первичную диагностику, по итогам которой группа руководителей комбината с помощью консультанта осуществляет согласование стратегии развития его информационной системы.

Этапы и сроки проекта

Консультационный проект проводится в апреле-мае 2002 г. и состоит из следующих этапов.

Этап I. Диагностика текущего состояния РГОК

Первый этап посвящен сбору информации о текущей фазе функционирования РГОК путем интервьюирования ведущих сотрудников комбината. Индивидуальные интервью проходятся консультантами по специальному графику в течение 1,5-2 часов каждое. Информация, полученная в ходе интервью, является конфиденциальной и может быть представлена в отчете по диагностике лишь в обобщенном виде.

Список лиц, подлежащих интервьюированию, составляется руководством комбината c учетом репрезентативности выборки. РГОК согласовывает с консультантами график проведения интервью и обеспечивает необходимое помещение.

Диагностика предполагает также ознакомление консультантов с историей комбината, с текущим документооборотом, а также (в случае необходимости и по согласованию) проведение включенного наблюдения (участие консультанта в совещаниях и рабочих встречах руководства комбината).

Этап 2. Подготовка материалов по итогам диагностики

По итогам интервьюирования и знакомства с деятельностью комбината консультанты готовят промежуточный документ, который должен стать основой для проведения следующего этапа - сессии руководства комбината, имеющей своей целью планирование развития информационной системы РГОК.

Этап 3. Сессия планирования развития информационной системы РГОК

Итоги диагностики обсуждаются на сессии руководства комбината, которая проводится в Подмосковье в согласованные с консультантом сроки.

Основной целью выездной сессии является формулировка стратегии развития информационной системы РГОК, ориентированной на повышение эффективности бизнеса комбината.

Результатом сессии должны стать материалы для подготовки технического задания на разработку информационной системы РГОК.

Обсуждения в ходе выездной сессии протоколируются.

Этап 4. Подготовка технического задания на разработку информационной системы РГОК

В течение одной недели после завершения сессии руководства РГОК консультанты готовят итоговый документ - техническое задание на разработку информационной системы РГОК - и представляет его руководству комбината для критического анализа. Критические замечания учитываются консультантами при подготовке окончательного текста документа. В случае необходимости на данном этапе в работе над текстом возможны две итерации.

Этап 5. Представление итогового документа

Отредактированный с учетом замечаний итоговый документ представляется консультантом на специальной встрече руководства РГОК.

Одобрение итогового документа считается формальным завершением консультационного проекта.

Финансовые условия проведения проекта

Оплата консультационных услуг производится после формального завершения проекта по представлении соответствующего счета.

Оплата консультационных услуг (нетто) проводится по следующим ставкам:

  • 1 день интервьюирования (3 интервью в день) - $...

  • 1 день подготовки отчета по итогам диагностики - $...

(всего 2 дня)

  • 1 день сессии - $...

  • 1 день работы над итоговым документом - $...

(всего 4 дня)

Оплата работы по интервьюированию осуществляется по числу реально проведенных интервью.

Таким образом, ориентировочная стоимость проекта (при численности интервьюируемых 12 человек) составляет $ (… тысяч) долларов США.

Организационные управленческие патологии
А.И. Пригожин

Наши успехи и неудачи в деле реформирования во многом объясняются типом и уровнем управленческой культуры руководящего корпуса отечественных пред­приятий и учреждений. В этой управленческой культуре имеется определенный класс феноменов, который устойчиво воспроизводится из поколения в поколение руково­дителей старой российской, старой советской и новой рыночной экономики. Данные феномены патологически превращают или извращают нормальное функционирование субъектов хозяйствования и заслуживают, даже требуют выявления и пристального рассмотрения. Я называю их организационными патологиями.

Для чего нужно такое рассмотрение? Причин несколько. Во-первых, назрела необ­ходимость стимулировать профессиональную саморефлексию нашего руководящего корпуса, предложив ему взглянуть на собственный управленческий опыт сквозь призму организационных патологий. Во-вторых, сами эти патологии указывают именно на тс болевые точки, где требуются обучение, тренинг и вообще профессиональное лечение наших организаций едва ли не в массовом порядке. Теперь уже недостаточно принятия президентских указов о совершенствовании управленческих кадров, мало проводить равномерную и широкую переподготовку и обучение российских руководителей на Западе. Время таких акций, на мой взгляд, прошло три-четыре года назад; этот источник исчерпан.

Более правильно было бы принятие "клинического подхода" к управленческой прак­тике функционирования и развития деловых организаций, при котором обучение проводится не только адресно, но и проблемно. То есть анализируются болевые точки, которые сегодня дают наиболее ощутимые сбои в управлении. Вот почему я считаю нужным предложить "коллекцию" организационных патологий именно для такого "кли­нического" применения.

Подобно врачу или адвокату, консультанту по управлению чаще всего приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организации и управлении ими. Можно выделить два понимания организационной патологии. Первое: патология - это отклонение от нормы. Такое представление идет от медицины. Тех, кто пытается с ней справиться, часто сравнивают с врачами, и они принимают это сравнение. Но в таком представлении об организационной патологии есть некоторая слабость. Оно предполагает наличие у кого-то определенного знания о том, что есть норма. Но вопрос, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, сам по себе не ясен. Полного отсутствия болезней, абсолютного здо­ровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно

говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Однако иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить второе определение организационной патологии как дисфункции. Организационная дисфункция означает це лене достижение, когда в функ­ционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по каким-то очень важ­ным и трудно искоренимым причинам.

За годы своей консультационной практики я накопил целую коллекцию устойчивых дисфункций, встречающихся в деловых организациях. Их можно разделить на две группы патологий: во-первых, в строении организации, и во-вторых, в управленческих решениях.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: возникла проблема — создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время данная патология проявлялась особенно кричаще. Например, если пленум ЦК КПСС констатировал нехватку в стране сельхозтехники,. то решение приходит буквально зеркальное — создать соответствующее ведомство; если плохо с овощами - образовать Министерство плодоовощной продукции, а если неладно с кормами для скота - Министерство машиностроения для кормопроизводства. Примеры можно приводить до бесконечности. Министерств и ведомств появилось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Минист­ров, но и этих бюро становилось все больше... Структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по организационным структурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее Дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Воспоминание из моей практики. Когда Б. Ельцин в середине 80-х годов возглавлял Московский горком КПСС, нас пригласили "оценить проект новой структуры пар­тийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, рас­сказали о проекте. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Наш ответ был такой: "Оценить новую структуру мы не можем, потому что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если вы скажете, как меняются функции партийных органов в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует". Договорившись о проведении организационной диаг­ностики, мы пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома и райкомов совершенно не соответствовала, а вы­строенный под нее аппарат был не в состоянии решать политические задачи, ему под силу были только контрольно-хозяйственные функции.

К сожалению, такое господство структуры над функцией характерно и для новой России. Здесь, как и во всем мире, эта разновидность организационной патологии тоже появляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными ста­новятся именно таким патологическим способом.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя вообще нужна только в той мере и в том виде, в каких она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой патологии в избегании структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подраз­деления или новой организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т.д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т.е. их надо строить "плоскими".

Бюрократия. Этот вид организационной патологии настолько застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения.

Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом. Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в осуществлении функций тем или иным способом на усмотрение исполнителя, когда и тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Но работник может "приватизировать" эту возможность выбора конкретного пове­дения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего поста­вить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник- эксплуатация "личного усмотрения". По крайней мере, я предлагаю так это понимать, не исключая и других представлений.

Сказанное означает, что данная разновидность организационной патологии, в от­личие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство -обозначение порока публично или в узком кругу, т.е. предъявление работнику по­нимания средой типа его поведения как именно такой формы организационной патологии. А еще более надежный путь- формирование корпоративной культуры, т.е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. В данном случае я имею в виду ситуации, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, тем более реализовать его. То есть его деятельность в организации теряет субъектное качество.

Когда-то я участвовал в консультировании приватизации плодоовощного комплекса Москвы. Директора магазинов оправдывали неэффективность торговли и большие потери именно тем, что все задано извне: кто-то за них решает, чего и сколько получить, по какой цене продать, какой иметь штат, размер зарплаты и режим работы также предопределены. Директора бессубъектны, отчуждены от основных решений. Но брать магазины в собственность немногие из них тогда соглашались, хотя это был верный путь их субъективации. Понятно, что бессубъектные "на свету", они были даже очень "субъектны" в тени советской системы.

Сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициатив­ностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и в государственных организациях. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель окажется весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело. Так что определить меру субъектности, уровень субъективации конкретного работника - трудная задача.

Стагнация - неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее - стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

В недавней российской истории было именно так: правительства Н. Рыжкова, В. Павлова, потом И. Силаева не решались на смену экономического механизма, хотя полки всех магазинов были уже пусты. Мы дошли до карточной системы, а они все пытались мелкими поправками отделаться от радикальной реформы. На нее пошел Е. Гайдар, сделав, конечно, немало ошибок, но сдвинув страну с точки замерзания. Однако если пассивный риск стагнантов оказался абсолютным, то риск инноваторов лишь относительный.

В ходе организационной диагностики приходится нередко констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз просто введение в оборот понятия "пассивный риск"побуждает их задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему внедрения нововведений отнюдь не в отсут­ствии необходимых новшеств, т.е. проектов желаемых состояний. Проблема - в пере­ходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно на них давят, заставляют. Бывает, что получается, но дело идет долго, с перенапряжением сил, с конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, по умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специалист по изменениям - теперь популярная фигура на западных управленческих рынках. И едва ли не каждый консультант и многие руководители стремятся приобрести такую репутацию.

Неуправляемость. Здесь имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управ­ляемых.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, при увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости кроется в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воз­действия на одну систему связей и норм, а в действие приходит иная, причем непре­дусмотренным образом. Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивирован­ность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость- значит прежде всего снять противоречие между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования, в сравнении и т.д. Один мой клиент, президент крупного банка, сказал: "Мы развиваемся, создали несколько новых филиалов". Но для него руко­водители филиалов - те же начальники отделов и управлений центральной конторы, он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходится видеть феномен "директора цеха": продвинувшись до верхней ступеньки на своем пред­приятии, он и заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководители с трудом меняют "реперные точки" управления, параметры тре­буемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности. Ста­раются покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжитель­ностью работы.

В чем опасность снижения уровня управляемости? В дезинтеграции, в разобщении и даже в борьбе целей общего целедостижения. Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и разви­тием, точнее, признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровож­даться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, с выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоя­щими целями. Ведь острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может достигнуть накала и подойти под едва ли не любое определение понятия "конфликт" Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и техно-логами на заводе тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы поку­пателя, другие ограничены возможностями производства: кто-то стремится к обнов­лению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает лишнюю мороку с переналадкой оборудования и т.д. и т.п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, нега­тивы во взаимооценках и прочее, всем нам хороню известное... Вот тогда организация делится на враждующие лагеря, где даже нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, и много сил уходит на борьбу. Сотрудничество оказывается невозможным. Организация разру­шается.

Самый первый прямой заказ на разрешение конфликта я получил от института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для Ангары. К тому времени уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им представилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равно­великими, все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преуве­личение слабостей противника и его дискредитация (не только но делу, но и пер­сонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела затронула даже вспомогательные службы.

Задание правительства на проект новой гигантской стройки грозило быть не вы­полненным. И все же в этой истории (как и во многих других) поразительно не столько развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагае­мые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией предприятий, городов, областей и профсоюзами.

Клика. Данным термином обозначается группа* руководящих или просто влия­тельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. Иногда клика возникает противо­законно. К примеру, при намеренном доведении предприятия до банкротства с опре­деленной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же уголовный кодекс не при чем, даже в общественном мнении это воспринимается привычно. Вот пример. Допустим, в области есть статистическое управление, занимающееся сбором и анализом определенной информации. Но тут в областной администрации создается информационно-аналитический отдел, призванный собирать и анализировать ту же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, оставшийся на время без поста после очередных выборов главы области, был пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека и части его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже не считаются предосудительными.

Преодолению подобного вида организационной патологии, по-моему, лучше всего способствует введение понятия "клика" в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Вновь приведу пример из своей практики. Был у меня клиент - владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в сфере делового международного туризма. Фирма достигла расцвета благодаря его неординарным идеям, выросли ее доходы и численность работников. Я был приглашен для оптимизации и всяческого упорядочения ее деятельности. Заказ не был конкрет­ным, просто помочь наладить управление. Я предложил организационную структуру, которая по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Не привожу ее описание потому, что не в ней дело, а в том, что клиент ее радостно приветствовал со словами: "Наконец у меня будет порядок!". Персонал тоже счел предложенное лучшим из возможного. Я вернулся в Москву, а через пару месяцев снова приехал в фирму. И понялt что от структуры остались лишь жалкие следы. Видя мое недоумение, клиент объяснил: "Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же". Пришлось обратиться к типологии по методике Мейерс-Брнгс и стало ясно: это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не умеющий организовать их выполнение. Любая система, ограничивающая его поведение, отно­шения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, сов­мещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подбирать умелого администратора для текущего управления. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управ­ляющим. Первый будет то и дело пытаться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения типа разделить-объединить, централизовать-децентрали­зовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии.

Однажды ко мне обратился главный конструктор одного очень большого завода: "В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что отдельские границы слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как вы считаете?". Мой контрвопрос: "А потом вы опять будете жаловаться на трудности координации?".

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо эффектнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Дублирование организационного порядка. С данной патологией связана ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и так обязан делать согласно по­ложению о его службе или должностной инструкции. Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять ею в режиме автопилота. При грамотном управлении максимальное число решений переводится в ранг орга­низационного порядка.

Дублировать этот порядок в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым -остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Однако зловредный принцип такого разделения, конечно, не желая того, он этими действиями вводит. Организационный порядок устаревает и требует обновления, всяческой поддержки, но не дублирования.

Игнорирование организационного порядка. Данный вид организационной патологии сходен с предыдущими. Хотя суть его в другом - в постоянном нарушении введенных и целесообразных связей и норм, в принятии решений вопреки этим связям и нормам.

По-моему, самый распространенный вариант проявления такой патологии - задания "через голову" нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через две-три головы. В ходе организационной диагностики обычно используется анализ приказов и распоряжений, в том числе и по их адресности. Бывают случаи, когда более 70% заданий, содержащихся в приказах, направлялись с верхнего уровня на третий-четвертый вниз, минуя второй уровень организационной иерархии.

Почему это происходит? С одной стороны, самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. Но, с другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собствен­ные действия. Подобные отношения входят в организационную культуру и вызывают устойчивую дисфункцию. Патологичность таких отношений состоит в подрыве статуса (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей среднего звена, из-за чего их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются под­чиненными как необязательные. Теряется ценный управленческий ресурс.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в российской управ­ленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается в качестве самостоятельной стадии и технологии управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна быть связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность и стадии выполнения заданий, соотно­шение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажений, изменения условий и т.д.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший пока­затель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется в районе 60%. Характерно, что среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей, отвечая на вопрос о подобных причинах, едва ли не с ходу относят всю вину именно на исполнительскую дисциплину.

Демотивирующий стиль руководства. Им тотально заражено наше управление. Он глубоко сидит в нашей деловой культуре. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. "Дефицит позитивов!" - диагнос­тируют консультанты по управлению характер таких отношений "руководства-подчинения" в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руко­водители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой пробле­мой: так прежде поступали и поступают с ними, так повелось, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к данной стороне отношений их удивляет (если они с этим сталкиваются), но они склонны видеть за подобными жалобами любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и т.д.

Упущенные возможности огромны: безынициативность, неудовлетворенность ска­зываются на количестве и качестве труда. Преодоление данного вида организационной патологии связано с развитием культуры и потому требует немало времени. Начать же имеет смысл с введения этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, в ход заседаний и т.п., в порядок вынесения благодарностей за сделанное, за достижения и т.д.

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия ока­зывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т.е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей. Инверсия способна вызывать катастрофический эффект (как, например, попытка силой вернуть Чечню). Но вот другой пример. Оптовая фирма решила сделать круп­ный ценовой маневр на рынке: снизила продажную цену почти до уровня закупочной цены, чтобы вытеснить со своего сектора рынка конкурентов, которые начали проникать туда из смежных секторов. Но у тех устойчивость оказалась выше, и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания с допол­нительным набором услуг и перетянуть к себе значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор против главного конкурента - инициатора этих изменений. В результате они даже расширили свое присутствие на рынке, чего не произошло бы, не начни та оптовая фирма свой маневр.

Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии.

* * *

Что же из всего этого следует? Пожалуй, главный ответ на этот вопрос можно сформулировать следующим образом. Вот те болевые точки, наиболее распростра­ненные болезни организационного управления, которые следует лечить. Заранее вы­писывать "рецепты" на такое лечение не нужно- не получится. Вместе с тем методы, технологии и профессиональный кодекс такого лечения вполне могут быть пред­ложены. Но это отдельная тема.

Тема 2. Проблема консультант-клиентских отношений

Слайды

Тема 3. Корпоративная культура

Слайды

Тема 4. Организационная диагностика

Слайды

Результаты экспресс-диагностики
компании «Стройкомплект»

  1. Позиция компании на кривой жизненного цикла

Компания «Стройкомплект» существует в настоящем виде (в отношении собственности) с 1996 г. На сегодняшний день компанию можно описать следующим образом.

  • Бизнес компании вполне оформился: торговля определенной номенклатурой товарных групп стройматериалов.

  • Бизнес компании можно охарактеризовать формулой В2В, поскольку розничной торговлей она практически не занимается.

  • Во всех товарных группах компания является дилером первой категории соответствующих поставщиков.

  • До настоящего момента компания развивалась на собственные средства, без привлечения кредитных ресурсов.

  • Сложилась определенная система управления и проведена первичная формализация организационной структуры. Вакансия директора по персоналу заполнена профессионалом.

  • На ключевых постах находятся менеджеры, проработавшие в компании более двух лет.

  • Арендован и оборудован офис с расчетом на дальнейшее развитие компании.

  • Компания располагает значительными складскими помещениями и небольшим собственным автопарком.

  • Серьезных проблем в отношении текущего бизнеса не выявлено. В то же время в ходе интервью высказывались сомнения относительно профессионализма некоторой части персонала и его мотивации к инициативной работе.

Приведенные характеристики позволяют сделать вывод, что компания «Стройкомплект» прошла период быстрого роста и находится на стадии юности.

Как правило, на этой стадии необходим окончательный переход к профессиональному менеджменту и постановка новых целей.

  1. Проблемы, стоящие перед компанией

Перед компанией стоит ряд взаимосвязанных задач, перечисленных ниже в порядке их приоритетности.

  • Определение основной идеи дальнейшего развития, на основе которой можно построить и удержать конкурентные преимущества.

  • Освоение методов маркетингового мониторинга и принятия на его основе управленческих решений.

  • Активизация ключевых сотрудников.

  • Профессионализация менеджмента за счет приема на работу сложившихся специалистов и обучения имеющихся сотрудников.

Очевидно, что пути и формы решения последних трех проблем должны определяться характером стратегического выбора в отношении дальнейшего развития компании.

  1. Возможные подходы к решению проблем компании

Преимуществом с точки зрения анализа проблем и выработки соответствующих решений является относительная простота бизнеса компании. Фактически она является средним звеном в цепочке «производитель стройматериалов» - «поставщик стройматериалов» - «строительная организация». Очевидно, что перспективы развития бизнеса компании могут быть классифицированы по трем направлениям:

  • расширение спектра товарных групп;

  • расширение масштаба бизнеса за счет экспансии в регионы;

  • расширение круга постоянных клиентов за счет предоставления дополнительных услуг;

  • внедрение во вновь запускаемые строительные проекты.

Следует отметить, что два первых направления представляют собой варианты экстенсивного развития, требующие значительных организационных и финансовых ресурсов. Методы анализа этих вариантов более или менее известны.

Гораздо менее традиционно третье направление, связанное с увеличением ценности, которую компания добавляет в рамках общей цепочки создания ценности.

Итак, предстоит ответить на вопрос: как можно увеличить ценность деятельности компании «Стройкомплект» для производителей и потребителей стройматериалов? Процесс разработки этого направления требует значительных творческих усилий. Тем не мене, на первый взгляд, можно предложить такие действия, как:

  • помощь в продвижении новых материалов и технологий западных компаний на российский рынок путем проведения семинаров и выставок;

  • организация обучения представителей фирм-потребителей работе с новыми материалами и технологиями;

  • налаживание консультационной деятельности в области использования стройматериалов;

  • освоение метода benchmarking (сравнение с наилучшей практикой в данной области);

  • ведение маркетингового мониторинга и проведение специальных исследований для определения наиболее перспективных направлений в торговле строительными материалами.

Освоение новых видов деятельности в компании может иметь несколько позитивных последствий. Во-первых, ключевые сотрудники начнут воспринимать свою работу не как рутинную деятельность, которая не может вызывать чувство гордости, а как творческое движение вперед, связанное с личностным и профессиональным ростом. Во-вторых, новые виды деятельности могут повысить «видимость» компании, сделать ее более заметной и отчетливо отличной от других компаний на данном отраслевом рынке. В-третьих, в инновационную компанию легче привлекать профессионалов, которые, как правило, ищут не только высокое вознаграждение, но трудные задачи, при решении которых можно чему-то научиться и добиться яркого успеха. В-третьих, реализация новых направлений поможет компании уменьшить неопределенность, характерную для развития российского бизнеса.

4. Предложения по организации обсуждения проблем компании

Тем не менее, все сформулированные выше предложения необходимо рассматривать лишь как примеры того, что предстоит разработать руководству компании для создания конкурентных преимуществ, позволяющих компании перейти на новую ветвь развития. Начать эту работу предлагается с проведения сессии стратегического планирования. На сессию целесообразно пригласить ведущих сотрудников компании (оптимальная численность группы 7-9 человек). Сессию можно построить следующим образом.

  1. Презентация ведущим модели жизненного цикла организации и обсуждение состояния компании.

  2. Краткое изложения метода «пяти сил» М.Портера и идеологии цепочки создания ценности (ведущий).

  3. Работа в малых группах по конкретным направлениям (работа с поставщиками, работа с потребителями).

  4. Презентация наработок малых групп.

  5. Согласование плана дальнейших шагов по разработке стратегии компании.

Оптимальная форма проведения сессии – выезд в Подмосковье в пятницу вечером, работа в субботу и первую половину воскресенья. По итогам сессии готовится документ открытого типа (т.е. доступный всем сотрудникам компании) с описанием согласованных предложений и алгоритма дальнейшей деятельности.

ОТЧЕТ по итогам диагностики системы управления
компании МОСНЕД

1. Место проведения диагностики. Диагностика состояния системы управления проводилась консультантами проф. С. Р. Филоновичем и проф. В. В. Щербиной в агентстве недвижимости МОСНЕД в декабре 2001 г.. Проведенная диагностика являлась первым этапом работы по совершенствованию системы управления этой организации. Отчет представлен для предварительного обсуждения руководством МОСНЕД.

2. Кто инициировал работу? Работа была инициирована владельцем и генеральным директором компании МОСНЕД И.И.Ивановым.

3. Повод для проведения работы. Поводом для проведения работы стало продекларированное руководством организации стремление упорядочить, формализовать управленческие отношения внутри организации (стандартизировать бизнес процессы, упорядочить и оптимизировать деловые взаимодействия между подразделениями и внутри них; снизить затраты на координацию).

В конечном счете, речь идет о задаче оптимизации системы управления и совершенствовании организационной структуры компании, обеспечив возможность решения следующих задач:

1) обеспечить и в дальнейшем успешность развития и рост конкурентоспособности компании на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья в условиях изменений конъюнктуры рынка (сокращения объема строительства жилья в Москве, сужения ресурсных ниш и растущей конкуренции) и с учетом актуальных изменений, реально произошедших в компании, и перспектив ее дальнейшего развития.

2) минимизировать участие высшего руководства компании (и прежде всего ее генерального директора) в решении текущих проблем управления и контроля за деятельностью и, тем самым, освободить их (его) время для решения стратегических проблем управления, в частности для решения проблемы привлечения инвестиций для строительства жилья, и обеспечения внешних связей организации.

4. Объективные основания для проведения работы. Объективным основанием для проведения данной работы стала типичная для многих относительно молодых и динамично развивающихся организаций, находящихся на определенном этапе своего развития, проблема. Речь идет о проблеме невозможности для организаций, достигших определенного уровня зрелости, обеспечить дальнейшее развитие и эффективное функционирование без радикальных трансформаций в системе управление организации.

Дело в том, что практически все динамично развивающиеся деловые организации, достигнув определенного уровня зрелости (размер, численность, объем выполняемых работ, дифференциация направлений деятельности, достаточно высокая профессиональная и структурная дифференциация), сталкиваются с проблемой возрастающей сложности (а иногда и невозможности) управления, невозможностью управлять ею из единого центра.

Усложнение деловых отношений неизбежно ставит вопрос об упорядочении и рационализации деловых отношений (как финансовых так и организационных), поиске новых механизмов и форм координации и контроля деятельности, создании новых принципов отношений между руководством организации и ее подразделениями. oно обуславливает необходимость рационализации системы управления, усиливает роль профессиональных менеджеров в управлении компанией.

5. Задачи диагностики:

A) оценить состояние системы управления МОСНЕД;

Б) проследить логику ее формирования;

B) выявить проблемы, снижающие эффективность управления;

Г) определить направления по совершенствованию системы управления МОСНЕД и ее важнейшего элемента - организационной структуры.

6. Материалы, положенные в основу диагностики. В основу диагностики положены:

а) анализ документов, характеризующих деятельность и систему управления МОСНЕД;

б) результаты неформализованных фокусированных интервью, проведенных с ключевыми фигурами организации (представителями высшего руководства компании (ген. директор и зам директора компании), директорами двух бизнес центров, руководителями ключевых функциональных подразделений центрального офиса, руководителями трех отделений (всего девять человек).

7. Краткая характеристика, история становления компании.

МОСНЕД (Московская недвижимость) относительно молодая, но в тоже время одна из наиболее крупных, успешных и динамично развивающихся компаний, занятых продажей недвижимости на московском рынке недвижимости и инвестированием строительства жилья Москве и в Подмосковье. Создана в 1995 г.

Хотя в перечне направлений деятельности компании присутствуют и другие направления деятельности (см. ниже) основу деятельности компании сегодня составляют два слабо связанных и существенно различающихся(по содержанию,/специфике и технологии бизнес процессов, специфике рынков) направлений деятельности -услуги на первичном и на вторичном рынке жилья. Позиции МОСНЕД на рынке недвижимости по двум базовым направлениям деятельности могут быть охарактеризованы следующим образом. Сегодня МОСНЕД -это самое крупное агентство по продаже недвижимости в Москве на первичном рынке, кроме того, оно осуществляет до 20% услуг на вторичном рынке жилья в Москве и в Подмосковье. Объемы продаж по обоим бизнесам сопоставимы. В настоящее время численность персонала компании составляет около 600 человек.

Компания возглавляется генеральным директором, выступающим одновременно также владельцем компании и инвестором программ строительства и покупки жилья. Компания имеет центральный офис в Тушино, где преимущественно сосредоточены основные функциональные службы, и представлены подразделения обоих бизнес департаментов. В нынешнем варианте организации деятельности компании ключевыми единицами анализа выступают три отделения на местах (Тушино, Маяковская, проспект Мира), где (по задумке) на низовом уровне должны осуществляться и замыкаться оба базовых направления ее деятельности (работа по продаже жилья на первичном и оказание услуг на вторичном рынке недвижимости). Деятельность отделений по факту не привязана географически к разным секторам Московского рынка недвижимости.

Компания располагает достаточно квалифицированным персоналом на низовом уровне и квалифицированным управленческим персоналом (особенно на среднем и низшем уровне), хотя ощущается определенный дефицит сформировавшихся самостоятельных руководителей высшего уровня.

8. Специфика позиционирования МОСНЕД на рынке недвижимости. По сравнению с другими агентствами, руководство компании видит специфику МОСНЕД в следующем: а) агентство, предоставляет качественные, но достаточно дорогие (по сравнению с другими агентствами) услуги на рынке недвижимости; б) стремится предоставлять клиенту честные услуги (открытое декларирование размера комиссионных); в) стремится в своей работе опираться на стандартные и отработанные технологии по всем операциям; г) ориентировано на работу с большими объемами как на вторичном, так и на первичном рынках; д) стремится работать на рынке первичной недвижимости только с надежными партнерами; е) располагает и стремится развивать собственную мощную базу для ведения бизнеса (юридическая база, информационно-аналитическая поддержка, рекламная и маркетинговая поддержка, собственные программные продукты и др.).

9. Логика развития компании. На первых этапах, что типично для большинства молодых деловых организаций, развитие компании шло динамично, поэтапно и в значительной мере, стихийно. Оно не определялась четко осмысленной и зафиксированной на бумаге стратегией. Компания начинала работу с услуг на вторичном рынке жилья, но уже с 1997 г. осуществляет операции с недвижимостью на первичном рынке жилья (тесно сотрудничая с правительством Москвы и действуя по его поручению ). Эти два бизнеса сегодня и составляют основу деятельности компании. Характерно что именно ориентация компании (особенно на первых этапах ее развития) на работу с рынком первичного жилья и сотрудничество с правительством Москвы во многом определили ее сегодняшние лидирующие позиции на рынке недвижимости. Хотя ситуация на рынке первичного жилья сегодня изменилась, это направление по сей день остается одним из двух приоритетных направлений деятельности компании. С 1998 -1999 г. компания начинает работу и в других направлениях (в секторе элитной недвижимости, нежилых помещений и загородной недвижимости).

Однако эти направления еще не выделились в отдельные самостоятельные бизнесы (см. п.14.)

Молодые деловые организации обычно описываются как слабо структурированные пластичные системы, чутко реагирующие на изменения во внешнем окружении. Развитие такой организации обычно не является продуктом реализации некоего исходного проекта и осмысленной стратегии, они продукт поэтапных ситуативных реакций руководства организации, ответ на изменение внешней конъюнктуры, реакция на новые открывающиеся возможности развития. Все сказанное в полной степени характерно и для МОСНЕД Здесь этот процесс развития тоже происходил поэтапно; в череде сменяющих друг друга ситуаций; под давлением внешних (прежде всего рыночных) условий и перспектив; исходя из открывающихся перед организацией на каждом этапе ее развития возможностей, и был связан с решением разных задач.

Из сказанного очевидно, что логика формирования существующей системы управления и организации бизнеса в компании может быть понята не столько исходя из общей целесообразности построения бизнеса (минимизация финансовых издержек, ориентация на интересы клиента и др.), сколько через обращение к истории формирования организации.

Типичными в этом плане являются решения руководства об открытии и выборе местоположении отделений. Последние определялись в разной ситуации и в связи с решением актуальных проблем и задач, возникавших в разные периоды жизни организации. Так в основе решения об открытии и выборе местоположения, географической привязки отделения на Тверской была положена близость к центру, связанная с открывшейся перспективой продажи элитного жилья. В основу решения этой проблемы применительно к отделению на Сухаревской была положена близость к банку, что создавало для удобства обслуживания клиентов ДПРН и ДВРН и общего увеличения потока клиентов.

Другим типичным примером такой логики развития является исторически сложившаяся и ситуативная привязка, положенная в основу решения о выборе технологии работы с клиентом на первичном рынке недвижимости. Последняя сформировалась в условиях пика продаж и не совсем адекватна условиям умеренного спроса на жилье.

10. Краткая характеристика актуального состояния организации деятельности и состояния системы управления в МОСНЕД. По факту основу деятельности компании на рынке недвижимости сегодня составляют два разнородных и слабо связанных направления работы на рынке недвижимости: 1) продажа жилья на первичном рынке недвижимости; 2) оказание услуг на вторичном рынке недвижимости. Руководство этими бизнесами осуществляется двумя департаментами - ДПРН и ДВРН, совместно эксплуатирующими функциональные службы ЦО и инфраструктуры отделений.

Различие между указанными бизнесами определяется рядом факторов, среди которых: а) очевидные и принципиальные различия двух рынков недвижимости; б) принципиальное различие двух технологий осуществления бизнеса; в) принципиальное различие в степени отработанности этих технологий (по мнению экспертов, степень отработанности бизнес технологий на рынке вторичного жилья значительно выше); г) различная степень зависимости бизнеса от работы центрального офиса и лично от генерального директора МОСНЕД И.И.Иванова, выступающего одновременно и инвестором программ по строительству и покупке жилья (такая зависимость для сектора вторичного жилья значительно ниже, чем в секторе первичного жилья); д) существенные различия в степени зависимости состояния и успешности этих бизнесов от обстоятельств, независящих от лиц, управляющих этим (такая зависимость от внешних обстоятельств сегодня больше в секторе первичного жилья); е) существенные различия в объективно необходимой степени географической привязки двух этих бизнесов к тому или иному географическому сектору г. Москвы (такая привязка может быть, при известных обстоятельствах, и оправдана для рынка вторичного жилья, но совершенно отсутствует в секторе первичного жилья).

Наряду с двумя бизнес департаментами исторически сложилось так, что оба бизнеса сегодня сосуществуют и практически реализуются на уровне каждого из географически удаленных друг от друга отделений. При этом отделение сегодня выступает базовой единицей реализации бизнесов и источником прибыли.

Отделение согласно схеме управления возглавляется директором отделения. Система управления на уровне отделения представлена также заместителем директора (отвечающим за работу со вторичкой), заведующим сектором (отвечающим за работу с первичкой), и руководителями маклерских групп. В каждом из отделений представлены юристы, представители других функциональных служб, административно хозяйственной службы.

В каждом отделении обязательно присутствуют подразделения как по работе с жильем на первичном, так и на вторичном рынке недвижимости. Численно небольшой сектор по работе с первичной недвижимостью объединяет несколько менеджеров по продажам и возглавляется заведующим сектором. Значительно большее по численности подразделение по работе со вторичной недвижимостью объединяет несколько групп маклеров и возглавляется заместителем начальника отделения. На уровне ряда отделений, по факту осуществляющих работу в обоих базовых бизнесах, кроме двух указанных бизнесов, могут быть представлены и другие направления работы (работа с элитным жильем, аренда и продажа нежилых помещений, работа на рынках Подмосковья и др.)

Работа отделений сегодня не привязана к географически определенным секторам Москвы. Распределение работ осуществляется сегодня через единую централизованную диспетчерскую. В основу распределения положен принцип равномерной загрузки всех отделений.

Единственным логическим основанием, оправдывающим сосуществование двух столь разнородных и слабосвязанных бизнесов в рамках одного отделения, является часто воспроизводимый тезис о возможности при совмещении бизнесов на одном поле осуществлять переадресовку клиента с сектора вторичного жилья на сектор первичного жилья (теоретически возможно и наоборот), чтобы не упустить клиента. Однако сегодня никто не может сказать: во-первых, насколько часты и типичны такие случаи переадресовки; во-вторых, является ли сложившаяся форма такой переадресовки единственно возможной и самой эффективной.

Особую проблему составляет сегодня сложившаяся система управления двумя указанными бизнесами, отраженная в схемах управления. Будучи созданной в процессе бюджетирования подразделений организации в 2001 году (и по форме предъявления напоминающей матричную структуру) она отражает патологическую ситуацию двойственной подчиненности в руководстве отделением. Существующая организационная структура появилась в ходе рационализации финансовых отношений между подразделениями и была логическим завершением развития организации на ее первых стадиях. По форме графического предъявления - это матричная структура. Фактически же здесь нет сущностных признаков матричной структуры, т.к. нет оснований для ее появления. При наличии двойственности подчинения (что присутствует и в матричной структуре) здесь отсутствует отправная точка для ее формирования (разнообразная проектная деятельность) и ее можно определить как «квази-матричную» структуру.

Согласно схеме управления и инструктивным документам директор отделения юридически не является единственным руководителем управления бизнесом в отделениях, юридически деля функции управления и ответственность с директорами двух бизнес центров: департаментом по работе на рынке первичной недвижимости и департаментом работы на рынке вторичной недвижимости (одновременно выступающих и центрами прибыли).

На самом деле ситуация на этом уровне управления складывается еще драматичнее. Дело в том, что принятая компанией структура управления (по форме напоминающей матричную, по факту квази-матричная), на самом деле не является таковой. Она лишена всех преимуществ матричной структуры и содержит все ее недостатки. Согласно канонам организационного проектирования (П. Лоуренс, Дж. Лорш) матричная структура организации в принципе не применима к организациям типа МОСНЕД. Она создается лишь в особом типе организаций - организациях, совмещающих в себе функции опытно- конструкторских (проектно-технологических, опытно-научных) разработок с функциями производства и (или) продажи. Обязательным и единственным условием для формирования таковой в организации является наличие проектной деятельности в качестве базовой. Матричная структура даже в этих условиях создает массу проблем в управлении (двойственность подчиненности, нарушение субординации, нарушение нормальной системы деловых коммуникаций и др.). Однако при известных ситуациях ее преимущества существенно перевешивают ее недостатки. Условия для ее оправданного использования можно свести к следующим: а) когда организация осуществляет несколько разнообразных проектов одновременно; б) когда итоги реализации этих проектов нельзя заранее предсказать, а их приоритетность нельзя определить; в) когда реализация данных проектов осуществляется без увеличения численности персонала.

Все эти условия для использования такой структуры в МОСНЕД отсутствуют. Отсюда, уже на уровне постановки проблемы, изначально закладываются, с одной стороны, все выше перечисленные недостатки свойственные матричной структуре, с другой, совершенно не свойственные ей недостатки: избыточность и неопределенность сфер контроля, дублирование функций в сочетании с неоправданным расширением аппарата управления вместо его экономии.

Внедрение этой структуры в МОСНЕД привело к ситуации, когда непонятной оказалась роль директоров отделений. Они оказались лишним звеном управления, лишенным всех управленческих функций. Теоретически директора отделений должны координировать работу обоих направлений бизнеса, обеспечивая условия для их деятельности. Фактически такая координация отсутствует (в ней нет нужды). Управление двумя представленными на уровне отделений направлений деятельности разделено между представителями двух названных бизнес департаментов.

Применительно к управлению двумя бизнесами, осуществляемому на уровне отделений, управленческие функции ушли соответственно к заведующим сектором первичного жилья и заместителю директора отделения по бизнесу, каждый из которых представляет соответствующий департамент. Как явствует из интервью с директорами отделений, почти все они оказались в ситуации поиска для себя какого - либо дела и по факту полноценно выполняют лишь функции комендантов. Все это ставит вопрос о необходимости реконструкции сложившейся системы управления.

11. Перспективы организационных трансформаций.

По содержанию, логика организационных трансформаций, на пороге которых стоит компания, связана с длительным, поэтапным и болезненным (прежде всего для создателя организации, поскольку -последний сталкивается с риском утратить контроль над деятельностью компании), но неизбежным процессом превращения компании из организации предпринимательского типа в организацию менеджерского типа. Этот процесс обычно завершается созданием сложных многопрофильных управляемых профессиональными менеджерами многосекционных (в перспективе многоблочных) структур организаций, признаком которых является наличие достаточно автономных подразделений, осуществляющих базовые деятельности, и единого стратегического центра (работающего исключительно на перспективу), напрочь выключенного из задач оперативного управления и осуществляющего лишь общий контроль за деятельностью - обычно в сфере контроля за прибылью, соблюдения принятых технологий, кадровой политики (А. Чендлер, Дж. Томпсон). Однако формирование такой структуры - это длительный, поэтапный и органичный процесс. Каждая фаза развития организации предъявляет свои требования к системе управления, создает и ограничивает возможности организационных трансформаций, порождает свои проблемы. Для определения ориентиров и логики организационной реконструкции необходимо определить фазу развития организации.

12. Характеристика этапа жизненного цикла организации, задачи и проблемы, возникающие на этой фазе В основу определения фазы жизненного цикла МОСНЕД нами была положена модель жизненного цикла организации Айзека Адизеса. Последняя описывает жизнь деловой организации через набор десяти последовательно сменяющих друг друга фаз. Применительно к каждой дается перечень признаков, задач, подлежащих решению, и типичных для нее проблем. Эти фазы именуются: «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет», «стабильность, «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация», «смерть».

По нашему мнению, МОСНЕД вступила в четвертую фазу жизни организации - фазу «юности». Признаками этой фазы применительно к МОСНЕД (в отличие от предыдущей фазы - характеризовавшейся бурным ростом) являются следующие:

1) период быстрого роста организации видимо подошел к концу. Объемы продаж как на первичном, так и на вторичном рынке уже вряд ли будут расти с той же скоростью, с которой они росли раньше;

2) компания уже завершила свое позиционирование на рынке недвижимости. Ее руководство сформулировало те черты, которые отличают (или по идее должны отличать) эту компанию от других компаний данного профиля;

3) в компании уже отчетливо просматривается стремление к отделению функции владения собственностью от функции управления. В ней происходит формирование корпуса профессиональных менеджеров и регулярного менеджмента;

4) в организации зародился и обособляется новый вид бизнеса - именуемый на западе «девелопмент», с которым может быть связано будущее развитие компании.

О том, что МОСНЕД находится на стадии «Юности» свидетельствуют и другие примеры: а) опыт «бюджетирования»; б) попытки сформировать рациональную управленческую структуру; в) ориентация на совершенствование и стандартизацию бизнес-технологий в компании; г) стремление генерального директора компании передать значительную часть управленческих функций в бизнес центры.

Однако перед компанией стоит ряд нерешенных задач, характерных для этой фазы развития организации. Среди них:

1) проблема формулирования и документального оформления организационной стратегии;

2) проблема оптимизации системы управления и формирование рациональной организационной структуры;

3) проблема разработки системы документов, регламентирующих полномочия и круг обязанностей всех подразделений и сотрудников.

4) проблема оценки и инвентаризации сложившихся бизнес процессов и их возможной корректировки с позиции ориентации на интересы клиента и минимизации финансовых издержек.

Теоретически, согласно модели А. Адизеса, при решении этих задач организацию могут поджидать две опасности (ловушки), способные ускорить преждевременное старение организации:

а) типичное для этого этапа чрезмерное увлечение бюрократизацией системы управления;

б) боязнь владельца организации передать большую часть управленческих функций менеджерам (последнее, однако, мало вероятно, судя по стремлению И.И.Иванова, передать как можно больше управленческих функций регулярному менеджменту).

13. Проблема формулирования организационной стратегии

С переходом на новую фазу развития перед МОСНЕД объективно стоит задача формулирования и документальное оформление долгосрочной и осмысленной организационной стратегии, долгосрочного развития организации. Содержание последней, в соответствии с известной моделью Альфреда Чендлера, включает выработанное с учетом перспектив развития рынка и потенциала организации определение системы, сформулированное и (в том или ином виде) доведенное до всех звеньев управления и персонала организации: 1) общих долгосрочных целей организации; 2) системы вспомогательных краткосрочных целей; 3) системы проводимых организацией курсов; 4) принятых способов ведения бизнеса и распределения ресурсов; 5) правил, регулирующих отношения между сотрудниками внутри организации; 6) принятых правил, регулирующих отношения с партнерами и конкурентами во внешней среде (сфера целевого окружения организации).

Формулирование организационной стратегии это важный и ответственный момент в жизни любой организации, Представляется, что этот процесс не будет представлять очень серьезную проблему для руководства организации. Хотя сформулированной и документально оформленной стратегии развития компании в МОСНЕД нет и сейчас, по факту, ориентиры развития компании уже сформулированы. Указанные ориентиры связаны: во-первых, с завершившимся позиционированием компании определившей свою ориентацию на ведение честного цивилизованного бизнеса и определившей тип клиента, с которым она работает на рынке недвижимости (что определяет и выбор ниши компании на рынке недвижимости), логику и способы работы с ним; во-вторых, с осознанной ориентацией на укрупнение компании; в-третьих, что тесно связано с предыдущим пунктом, с ориентацией компании на создание новых направлений деятельности (а в перспективе видимо и новых бизнес центров); в-четвертых, со стремлением в своей работе опираться на стандартные технологии работы; в-пятых, со стремлением упорядочить деловые отношения и финансовые потоки внутри организации; в -шестых, со стремлением упорядочить и стандартизировать отношения и сделать предсказуемыми отношения с другими агентствами, действующими на рынке недвижимости, активно формируя цивилизованный рынок недвижимости.

Наличие не сформулированных, но уже существующих стратегических ориентиров явно прослеживается как в удачных, так и в неудачных акциях, направленных на укрупнение компании за счет предоставления ряду агентств недвижимости своей торговой марки (1997-1998); в попытке создания консорциума, объединяющего ряд риэлторских фирм, с целью внедрения современных риэлторских технологий и выработки единых стандартов работы с клиентом; в открытии трех отделений по работе с недвижимостью.

14. Предложения по реконструкции организационной структуры.

Объективно при решении задачи реконструкции организационной структуры должны быть решены следующие проблемы:

1) необходимо оптимизировать систему управления двумя слабо связанными бизнесами, относящимися к первичному и вторичному рынку жилья;

2) необходимо преодолеть дублирование и двусмысленность взаимоотношений двух центров управления: отделений и бизнес департаментов компании с учетом перспектив развития компании;

3) необходимо разъединить деятельность двух слабо связанных бизнес направлений;

4) необходимо обеспечить определенную степень автономии двух бизнес департаментов от центра и расширить управленческие полномочия менеджеров их возглавляющих.

Для решения этих задач предлагается создать одну из версий полноценной дивизиональной (пока из двух дивизионов) структуры компании, положив в основу выделения дивизионов тип услуги, привязанный к специфике двух рынков недвижимости.

Выбор версии построения дивизиональной структуры для МОСНЕД, должен быть обусловлен принятой МОСНЕД стратегией организационного развития.

Соответственно предлагается:

1) Создать на уровне центрального офиса службу (или комиссию) по разработке и реализации организационной стратегии; одновременно создав отделения этой службы в двух существующих бизнес центрах.

2) Выработать, принять и документально зафиксировать вариант стратегии развития МОСНЕД на обозримую перспективу с учетом истории компании, ее нынешнего состояния, изменений произошедших и прогнозируемых как на рынке недвижимости г. Москвы и Подмосковья, так и в самой компании.

3) Продумать возможность и условия формирования в перспективе новых бизнес центров, связанных с реализацией таких реально существующих направлений деятельности как продажа и аренда нежилых помещений; продажа недвижимости в Подмосковье; продажа элитного жилья и т.д.

4) Разъединить два слабо связанных базовых бизнеса (работа на рынке первичного и вторичного жилья) сосуществующих сегодня на уровне отделений.

5) Ликвидировать двухсубъектность управления базовыми бизнесами, заложенную в существующей квази-матричной структуре организации. С этой целью централизовать и сосредоточить управление каждым из них в соответствующем бизнес центре.

6) Создать при каждом из бизнес центров весь набор централизованных функциональных служб, существующих на уровне главного офиса (финансы, маркетинг, реклама PR, юридическая служба, кадры, служба внутреннего управления, административно -хозяйственный отдел), возможно дополнив их подразделением по совершенствованию бизнес технологий.

7) Сохранить за центром финансовый, технологический и кадровый контроль

8) Ликвидировать отделения в их нынешнем виде. При этом предлагаются две версии решения задачи, каждая из которых м.б оправдана с учетом принятой стратегии развития организации:

а) если стратегия дальнейшего развития организации по-прежнему не будет географически привязана к специфике различных секторов вторичного рынка недвижимости, то предлагается совсем ликвидировать отделения. В перспективе (при наличии соответствующих помещений) логично сосредоточить все группы маклеров (при сохранении существующих промежуточных звеньев линейного управления) и все группы менеджеров по продаже жилья в зданиях, где размещается аппарат данного бизнес центра.

Для центра работы с рынком первичного жилья такая точка зрения представляется изначально оправданной уже в силу специфики этого бизнеса. Что касается рынка вторичного жилья, то, если бизнес центр будет расположен в центре города, эта версия развития МОСНЕД вполне соответствует логике ее позиционирования и тоже вполне оправдана. Специфический клиент, на которого ориентируется МОСНЕД, ставящий во главу угла надежность компании и качество услуг и обращающийся в контору с достаточно дорогими услугами, наверняка не будет напуган перспективой поездки в центр города.

б) Если же стратегия дальнейшего развития МОСНЕД будет предполагать географическую привязку бизнеса (прежде всего на рынке вторичного жилья к разным секторам Москвы (или Подмосковья), то целесообразно превратить отделения в представительства.

В этом случае на уровне представительства должны работать исключительно представители бизнеса «вторички». Во главе представительства видимо должен стоять руководитель нескольких маклерских групп. Число маклерских групп в представительстве соответственно должно быть резко уменьшено. Число представительств должно быть существенно увеличено и в перспективе должно приближаться к числу аналитически выделенных и географически локализированных секторов г. Москвы (возможно Подмосковья). Из числа представителей функциональных служб и служб обеспечения здесь м.б. сохранены лишь юрист и представитель АХО.

9) Перевод на такую систему работы видимо должен предусматривать хорошо отработанную технологию переадресовки клиента из секторе рынка вторичного жилья на рынок первичного жилья и наоборот. Отработка такой технологии - особая проблема.

10) Выбор каждой из двух возможных версий развития бизнесов должен задавать и разные требования к вновь строящимся зданиям или арендуемым помещениям под офисы бизнес центров или помещения представительств.

Тема 5. Организационные интервенции

Слайды

Прочитайте текст конкретной ситуации. Проанализируйте и оцените действия консультантов. В какой степени их можно считать профессиональными?

DREAM TEAM (КОМАНДА МЕЧТЫ)
Г.Январев

Новочеркасский промышленно-гуманитарный колледж

Петр Петрович Дир — директор учебно-консалтингового центра — вполне благопо­лучной организации — неожиданно для всех обратился к консультанту по организационно­му развитию с просьбой помочь разобраться с ситуацией, возникшей в его команде управ­ления. «... Неладно что-то в Датском королевстве!» Тем не менее, руководитель всегда подчеркивал, что в стенах его центра собрана настоящая команда, способная решать серь­езные задачи и гордился этим.

Предыстория

Учебно-консалтинговый центр (УКЦ) начал свою деятельность в 1952 году как рядо­вое учебное заведение. Численность студентов в начале деятельности составляла 300 че­ловек. Подготовка велась по трем направлениям. В течение первых тридцати лет сущест­вования Центра рынок образовательных услуг оставался традиционным и стабильным.

В последнее десятилетие в Центре произошли коренные изменения. В 1995 году центр предоставляет образовательные и консалтинговые услуги по десяти направлениям. Это высшее профессиональное образование — 50%, дополнительное образование — 20%, бизнес-консалтинг — 10%, экономические исследования и др. Центр имеет 5 филиалов и осуществляет коммерческую деятельность (гостиничный комплекс). В настоящее время в центре работают 250 штатных сотрудников и 30 нештатных ассоциированных консультан­тов. Петр Петрович и его первый заместитель Ольга Лустенко вложили много сил в органи­зацию этого прорыва. Их активно поддерживали заместитель по учебной работе (Н. Дива) и заместитель по производству (И. Светлый).

В начале 90-х годов в управление Центром были введены новые должности трех заместителей директора: по научной работе (Ю. Янов), по техническому обеспечению (И. Волин) и по маркетингу и персоналу (Р. Туркин). Руководитель Центра, понимая сложность стоящих задач, постарался привлечь высокоинтеллектуальные кадры и вложил в их обуче­ние значительные средства. Средний возраст руководителей Центра составляет 48 лет.

Заместителю директора по техническому обеспечению удалось создать современ­ную информационно-техническую базу и привлечь квалифицированный персонал для ее технического обслуживания. Директор высоко оценил вклад Волина в развитие Центра и любил показывать вычислительный комплекс гостям. В среде сотрудников Волин расцени­вался как потенциальный будущий директор.

Юрий Янов пришел в центр после Волина. В отличие от него, Юрий имел большой опыт работы в образовательной системе, недавно получил дополнительное образование менеджера и на советах УКЦ успешно демонстрировал это преимущество. Первым серьез­ным вкладом Янова в развитие центра было создание новой структуры управления (прило­жение 1) и предложения по перераспределению обязанностей руководителей.

Туркин пришел в центр последним. До этого он работал в предпринимательских структурах, в связи с чем директор планировал поручить ему организацию маркетинговой службы. Фактически ему пришлось выполнять многочисленные поручения, часто далекие от должностных обязанностей.

В течение последнего года центр был занят организацией новых проектов и созда­нием нового корпоративного имиджа. Большой объем работы и усталость работников в связи с этим стали проявляться в столкновениях заместителей друг с другом и с директо­ром. Все чаще стали происходить срывы сроков исполнения заданий. Директор пытался улучшить ситуацию, издав приказ об обязательном ежемесячном планировании, но замет­ного улучшения состояния работ не произошло.

Последние три месяца в рамках общей программы организации новых проектов группа ассоциированных консультантов по рекомендации Янова готовила для центра круп­ный заказ на проведение маркетинговых исследований. Проведение таких исследований для Центра было делом новым, но перспективным, ввиду чего П. Дир придавал этому про­екту большое значение. Заказчик очень трудно и долго согласовывал программу исследо­ваний и, наконец, дал согласие оформить договор. О своем согласии он сообщил директору в конце рабочего дня по телефону. Директор тут же, поймав в коридоре Янова, поручил ему составить текст договора, подчеркнув его срочность. Наутро, одобрив текст, но вспомнив, что курирует информационное направление Волин, Дир передал договор ему со словами: «Ну хорошо, теперь пусть Игорь посмотрит и займется этим». Волин, посчитав себя оби­женным на то, что не ему поручили начать эту работу и что теперь придется использовать чужую идеологию, высказал недовольство обоим и «смотрел» договор в течение месяца. Янов пытался напомнить обоим, что заказчик капризничает и работа может «уйти», на что Волин давал понять, что теперь это не его дело, а Дира — что он все держит под контро­лем.

Через две недели после своего звонка заказчик, не дождавшись договора, сообщил директору, что передумал. Два консультанта из группы подготовки заказа сообщили дирек­тору, что такая практика проволочек подрывает их деловую репутацию и также отказались от дальнейшего сотрудничества.

Толчком к обращению к консультанту послужила, вероятно, последняя планерка.

Планерка

На очередной планерке Петр Дир в раздраженной форме высказывал недовольство ходом работы.

«Почему мне до сих пор не представили анализ качества образовательного процес­са за три последних года?» — спросил он Юрия Янова.

«Так это же не мои должностные обязанности. Это работа Нонны Дивы» — ответил Янов, «кроме того, эта работа не стоит в моем месячном плане, который Вы сами и утвер­дили».

«Меня не интересует чьи это обязанности! Я сейчас Вас спрашиваю», - сказал ди­ректор. «Я всем вам поручал эту работу.»

Как обычно, подал реплику Волин. «Петр Петрович, а почему мы не обсуждали форму представления материала и не согласовали это с информационным центром?»

«А зачем это обсуждать? — вмешалась Нонна Дива. Есть разработанная форма. Она всех устраивает.

«Да о чем вы спорите?» — спросил директор. «Мы еще 20 лет назад занимались таким анализом.

Поднимите в архиве старые отчеты и посмотрите. Мария Ивановна одна делала та­кой отчет за день».

В конечном итоге планерка закончилась общей перебранкой. Кто-то, выходя из ка­бинета, буркнул, что надо меньше слушать всяких умников и вспоминать, что было 20 лет назад.

Разговоры в кулуарах

«Наши «вожди» рожают идеи как котят, а нам расхлебывать».

«До чего же надоели эти бесконечные накладки. Ольга, Ваши кабинеты рядом. До­говоритесь сначала сами, а потом уж давайте нам задания».

«Нет, это какой-то кошмар. Две недели заниматься работой, а потом случайно уз­нать, что она официально поручена кому-то другому. Опять эта коридорная практика!»

«Слушай, опять он сказал «вы там займитесь», а спрашивать-то с кого будет?»

«Да отстаньте вы от меня. У меня на этой неделе срок пяти заданий, и каждое ис­ключает друг друга. Давай, давай, давай. И все к утру. В конце концов у нас есть семьи. Или это уже не важно?»

«А почему ты таблицу коэффициентов оставил не заполненной? Да шеф все равно в самый последний момент решит как ему захочется. Надоело перепечатывать».

«У наших начальников проблемы, а мы что, теперь и чаю не можем вместе по­пить?»

«Да для меня главное не деньги, но я хочу быть уверенным, что если я делаю ка­кую-то работу, то это получит признание. Ведь часто собственную идею только с чужих слов и слышишь».

«Нет, шеф дает поручения моим подчиненным, а я узнаю об этом от руководителя другого подразделения. Как тебе это нравится?»

«Сначала планируем и утверждаем месячные планы, на планерке нам дают новые задания, а потом просят задержаться и добавляют индивидуально еще. Так зачем мы эти планы пишем вообще?»

«Не советую с этой бумагой идти к шефу. Без визы Ольги он все равно ей отфутбо­лит. Концов не найдешь!»

Первые результаты исследований

Консультант по организационному развитию представил Диру предварительный от­чет, заранее попросив его ответить письменно на ряд вопросов. Ответы членов команды на те же вопросы он пока придержал, имея в виду, что членами команды при ответах директор был включен в ее состав.

Вопросы

Ответы П. Дира

Ответы членов команды

Да

Нет

Не знаю

Считаете ли Вы, что команда руководителей состоялась?

Да

2

2

2

Учитывает ли директор объем работы и сроки исполнения каждого задания?

Возможно не всегда, но без напряженной работы не обеспечишь движения вперед

5

1

Обсуждаете ли Вы вместе стратегические вопросы раз­вития Центра?

Знаете ли Вы главный моти­вирующий фактор каждого из своих личности заместите­лей?

Да, на каждой планер­ке

Не уверен, но все они -личности

1

4

1

Испытываете ли Вы внутрен­нюю готовность к сознатель­ному изменению стиля отно­шений с членами команды?

Не уверен

1

1

4

Способна ли по Вашему мне­нию команда к открытой дис­куссии без излишней щепе­тильности и нервозности

Да

3

2

1

Соблюдает ли команда высо­кую дисциплинированность и солидарность при выполне­нии согласованных решений?

Нет

3

3

Способна ли команда обсуж­дать и понимать как текущие, так и перспективные вопро­сы?

Да

6

Способна ли команда делать и принимать замечания, со­блюдая объективность и не переходя «на личности»?

В общем да

4

2

Директору УКЦ

Диру П.П.

Уважаемый Петр Петрович!

Свою задачу консультанта я вижу прежде всего в том, чтобы попытаться помочь Вам взглянуть на ситуацию «со стороны», используя арсенал некоторых теоретических представлений. Только после Вашей осознанной оценки ситуации и определения причин последних неудач можно будет приступить ко второму этапу работы — совместному плани­рованию изменений.

Эффективность работы команды оценивается по степени реализации ее целей и удовлетворенности ее членов.

Любая команда и особенно команда руководителей отличается от группы совместно работающих людей рядом признаков, перечисленных в нижеследующей таблице. Жирным шрифтом выделены доминирующие признаки вашей команды, а курсивом — подавленные.

Нормативные признаки

Характеристика Вашей команды

Количественный состав более 2

Семь членов, включая Вас

Участие членов команды в меру своей компетентности в совме­стном достижении поставленных целей

Люди объединены достаточно четко сформулированной целью - исполнения миссии организации - заслужить доверие администрации в качестве ключевой части со­циальной инфраструктуры региона и обеспечивать пя­тилетнее стратегическое конкурентное преимущество.

Компетенция каждого исполнителя для решения по­ставленных задач достаточна

Осознанный вклад каждого в достижение общей цели недостаточен — отельные члены команды стремятся удовлетворить прежде всего личные амбиции.

Команда должна иметь свое ли­цо, не совпадающее с индивиду­альными качествами ее членов

Командные роли «захвачены» стихийно и не сбаланси­рованы.

Коммуникации на уровне человеческих отношений не­устойчивы.

Команда должна периодически оценивать свою эффективность

Настоящий отчет — первая серьезная попытка оценить эффективность команды.

Примечание: правая часть таблицы заполнена на основе самооценки работы команды по опроснику Вудкока.

Обращаю Ваше внимание, что основные функциональные задачи команды относят­ся к сфере управления человеческими ресурсами. Если цели команды реализуются более или менее успешно, то низкая удовлетворенность членов команды совместной работой яв­ляется одним из главных нежелательных выходов.

О компетентности часто судят по знаниям, полученным в результате образования и по опыту работы. Но есть и другие подходы. Инициативная хартия менеджмента Велико­британии и классические работы Бояциса определяют компетентность как способность вы­полнять конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами качества и пове­дения. В этом случае для менеджеров важны как функциональные, так и личностно-ролевые характеристики.

Анализ состава команды. Сложившаяся практика порученных обязанностей, должностные области ответственности и их соответствие факторам компетентности, функ­циональным навыкам и личностным качествам приведены в табл. Более темным цветом отмечены области ответственности, слабо затемненным - порученные обязанности.

Главным продуктом деятельности Вашей команды являются стратегические реше­ния, процесс принятия которых во многом обусловлен взаимоотношениями и силой влия­ния членов команды друг на друга. Преобразование решений в оперативную реальность происходит вне границ данной системы. На основе личных наблюдений за вашей работой, интервью с членами команды и сотрудниками мною составлена схема влияния.

В овалах представлены члены Вашей команды, причем Вы как формальный лидер вынесены за пределы системы. Величина овалов внутри системы соответствует авторитету членов команды в среде сотрудников. Сила влияния ПД на членов команды не показана, так как реализуется она главным образом через Л. В системе достаточно четко выделяется подсистема Л, Д и Я, связанная процессом реализации образовательной деятельности и взаимным сбалансированным влиянием. С и В связаны с этой подсистемой в основном че­рез Л, кроме того, Я и В имеют отрицательные связи.

По моим наблюдениям в команде присутствуют явные и скрытые внутригрупповые конфликты и конфликт между Вами и командой в целом.

Позволю себе заметить, что организации без конфликтов редко бывают динамич­ными. Некоторые менеджеры принимают конфликты как неизбежную и потенциально поло­жительную величину в организациях и допускают разумный риск поощрения конфликтов.

Ваша позитивная стратегия диверсификации последних лет привела к естествен­ному росту управленческих проблем. Предлагаю Вам определить источники конфликтов и обсудить соответствие Вашего стиля управления сложившимся структуре и культуре орга­низации.

Консультант компании

«Независимые эксперты» Имярек

15.05.96

Таблица

Проблемы

Лустенко

Дива

Янов

Волин

Туркин

Светлый

1. Управление проектами и внеш­ними связями

0

0

2. Управление организацией

3

0

3

3

О

О

0

3. Управление образовательной деятельностью

3

о

3

О

3

о

4. Развитие персонала

0

о

3

0

5. Управление производством

0

3

о

6. Коммерческая деятельность и формирование прибыли

3

0

о

7. Управление информацией

3

о

8. Анализ информации и организа­ция исследований

о

о

0

Личностные качества по Гольцену

Человек с репутацией, человек-кремень, де­лавший так, чтобы это случилось

Человек с репутаци­ей, делавший это раньше

Человек с репутацией, умеющий конкретизи­ровать, делавший это раньше

Человек с репутаци­ей, человек-кремень, делавший это рань­ше

Делавший это рань­ше

Делавший это раньше

Командные роли по Белбину

Формирователь Исполнитель Завершающий работу

Человек команды

Человек команды Генератор идей Исследователь ресур­сов

Контролер-оценщик Формирователь

Исполнитель

Человек команды

(3 - наличие знаний, О - наличие опыта)

Примечание: Личностные качества определены по отзывам сотрудников, командные роли - по результатам тестирования по опроснику Белбина

Структурная схема управления УКЦ

Комментарии к схеме управления

Директор пошел на расширение штата своих заместителей после долгих сомнений и споров с Ольгой Лустенко. Большой проблемой было убедить Совет центра в необходи­мости этой перестройки.

В первый год работы по этой схеме, которую Янов называл матричной структурой, для каждого заместителя директор ввел в название прибавку — менеджер ... . Этим П.Дир хотел подчеркнуть, что заместители имеют не только круг задач, за которые они отвечают, но и конкретные подразделения, непосредственно ими руководимые. Потом эта приставка вышла из употребления как бы сама самой, несмотря на то, что люди в прямом подчинении заместителей остались. В последний год Янов стал называть структуру открытой к росту, подразумевая, что могут появляться новые проекты и «умирать» старые, но основные обеспечивающие линии должны остаться без изменений.

Согласно данной схеме каждая «горизонталь», возглавляемая заместителем, долж­на обеспечивать перспективное планирование и оценку своего направления по любому проекту, а каждая «вертикаль» имеет свой аппарат функционального управления, возглав­ляемый операционным менеджером. Но часто, особенно при внедрении новых проектов, заместителям поручались дополнительные обязанности. Так Волин часто подключался к контролю за прибылью, Янов — к организации учебной работы. Отдельные любимые про­екты заместители считали своими и вели их параллельно с Лустенко.

Приложение 2

Досье

Петр Петрович Дир. Директор центра, 65 лет. Разрабатывает стратегию развития центра и лично контролирует внешние связи. Руководит центром 20 лет и не представляет жизни без своего детища.

«Я не поддаюсь эмоциям. Для меня главное — работа. Я ценю людей за их вклад в достижение целей компании». Приняв решение, никогда не меняет его. Как правило дости­гает цели.

Хобби — лично контролирует вывешивание приказов на доску объявлений.

Регулярно общается с клиентами, вникая в их проблемы и путает имена-отчества сотрудников. Часто безграничное доверие к мнению одного из заместителей сменяется резким неприятием его.

Психогеометрическая характеристика: квадрат. Знак зодиака: лев.

Ольга Лустенко. Первый заместитель директора центра. Руководитель проектов. Утром не залеживается, вечером засиживается. Искренне удивляется, не застав кого-либо на работе в восемь часов вечера. Дверь кабинета никогда не закрывается. Жизнелюб и ду­ша коллектива. Десять лет назад после ее избрания по конкурсу, директор в ее лице нако­нец-то обрел единомышленника и «двигатель» своих идей. Очень болезненно переносит, если она оказывается не информированной по каким-либо из решаемых вопросов.

Психогеометрическая характеристика: треугольник. Знак зодиака: скорпион.

Иван Светлый. Заместитель директора по производству и коммерческим вопро­сам. Менеджер производственного отдела. Часто повторяет: «Надоели вы мне со своими идеями. Чтобы хорошо зарабатывать, надо сначала хорошо вложить, а у вас на это вечно денег не хватает».

До прихода в центр работал директором завода. Много сил вложил в организацию практической подготовки слушателей. Сейчас, в связи с остановкой предприятий, испыты­вает массу трудностей в этой работе.

Психогеометрическая характеристика: прямоугольник. Знак зодиака: козерог.

Игорь Волин. Заместитель директора по техническому обеспечению. Менеджер информационно-технического отдела. В центре работает 5 лет. До этого работал в крупном НИИ в должности начальника отдела. Дальний родственник Ольги Лустенко.

«Без современных информационных систем вы не выдержите конкуренции. При решении любых вопросов важно учитывать политическую конъюнктуру».

«Метит» и старательно охраняет свою «территорию», считая себя непогрешимым специалистом в информационном обеспечении.

Психогеометрическая характеристика: треугольник. Знак зодиака: лев.

Юрий Янов. Заместитель директора по научной работе. Менеджер науч­но-методического отдела. Творческий потенциал наиболее широко раскрывается в отсутст­вие высшего руководства. Друг детства Ольги Лустенко. Легко «загорается» и делится но­выми идеями. Любит все делать сам, испытывая удовольствие от хорошо выполненной ра­боты.

Психогеометрическая характеристика: зигзаг, круг. Знак зодиака: лев.

Нонна Дива Заместитель директора по учебной работе. Менеджер учебного отде­ла. Обаятельна и привлекательна. Энергична. Большую часть рабочего времени тратит на согласование различных вопросов. Часто оказывается «крайней». Хороший дуэт с Яновым за дружеским столом дает и хорошие успехи в совместной работе. По ее собственным сло­вам терпеть не может работать «с бабами».

Психогеометрическая характеристика: круг. Знак зодиака: козерог.

Роман Туркин. Заместитель директора по маркетингу и персоналу. Работает в цен­тре первый год. До этого работал в КБ, пробовал себя в предпринимательской деятельно­сти. В его подчинении находится отдел кадров, но прием работников директор осуществля­ет самостоятельно. Кстати, прием самого Туркина и включение его должности в структуру управления произошли без участия Янова.

Психогеометрическая характеристика: прямоугольник. Знак зодиака: лев.

Приложение 3

Командные роли

Белбин выделяет восемь основных типов ролей в команде:

Исполнитель — член команды, личные цели которого идентичны целям команды. Стиль руководства исполнителя — составление планов и организация работ. Недостаточно гибок.

Координатор — член команды, главная черта которого — сильное доминирование и преданность групповым целям. Организует использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Стиль руководства координатора — максимальное использование по­тенциала каждого члена команды.

Формирователь — честолюбивый член команды, формирующий усилия через ус­тановление целей и приоритетов. Стиль руководства формирователя — оспаривать, моти­вировать, достигать. Склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Генератор идей — склонный к нововведениям член команды, интересующийся стратегией при недостаточном внимании к деталям. Склонен «витать в облаках».

Исследователь ресурсов— создает внешние полезные контакты, собирает и при­носит в команду идеи извне. Быстро теряет интерес к делу, когда проходит первоначальное увлечение.

Контролер-оценщик — член команды, игнорирующий энтузиазм и защищающий ее от принятия импульсивных решений. Способен объективно анализировать и оценивать идеи. Ему может не хватать вдохновения и способности мотивировать других.

Человек команды — улучшает межличностное общение и сводит к минимуму кон­фликты. Поддерживает отношения и благоприятно действует на дух команды. Может быть нерешителен в момент кризиса.

Завершающий работу— выполняет и доводит до конца задачи команды, испыты­вает неудовлетворение, если работа не завершена. Стиль руководства — настойчивость ради достижения цели.

Приложение 4

Выписки из приказов

О введении ежемесячного оперативного планирования работ

В целях повышения эффективности работы всеми подразделениями и каждым ра­ботником центра ПРИКАЗЫВАЮ:

1.Ввести с 01.01.96 ежемесячное оперативное планирование по всем структурным подразделениям центра.

2.Руководителям подразделений:

2.1.Внести необходимые изменения в Положения подразделений и должностные инструкции работников и утвердить их до 01.01.96.

2.2.Обеспечить ежемесячное планирование работ подразделений и утверждение индивидуальных планов каждого работника до 25 числа на следующий месяц.

3.Замдиректора по маркетингу и персоналу Туркину Р. совместно с руководителями подразделений:

3.1.Вести с 01.01.96 информационный банк данных учета выполняемых работ по всем подразделениям за каждый месяц.

3.2.Предоставлять сводную информацию о выполнении планов работ и анализ эф­фективности работы подразделений за предыдущий месяц до 10 числа текущего месяца.

4.Возложить ответственность за своевременное предоставление сведений в отдел кадров на руководителей подразделений.

5.Контроль за исполнением приказа возложить на первого заместителя директора Лустенко О.

Об организации работ по внедрению новых проектов

С 1 по 6 марта руководством центра были заслушаны отчеты операционных менед­жеров о ходе подготовки к началу работ по новым проектам. Несмотря на значительный объем проведенной работы сорван срок (01.12.95) по разработке и утверждению програм­мы маркетинговых исследований (отв. Волин И.), не завершена аттестация рабочих мест пятого филиала (отв. Светлый И.), не выполнен приказ о проведении смотра — конкурса на лучшее методическое обеспечение программы дистанционного обучения (отв. Янов Ю.), не представлен анализ образовательного процесса за последние 3 учебных года (отв. Ди­ва Н.).

В целях обеспечения качественной подготовки работ по новым проектам ПРИКА­ЗЫВАЮ:

1.Указать руководителю проектов Лустенко О., заместителям директора Янову Ю., Волину И., Дива Н., Светлому И. и операционным менеджерам на повышение деловой опе­ративности и персональной ответственности за соблюдение сроков подготовки.

2. Обязать указанных лиц:

2.1.Обеспечить разработку и оформление программы маркетинговых исследований до 20.03.96.

2.2.Обеспечить до 20.03.96 проведение смотра-конкурса на лучшее учебно-мето­дическое обеспечение. Представить на утверждение учебно-методические материалы по программам дистанционного образования до 25.03.96.

2.3.Завершить до 10.04.96 аттестацию рабочих мест пятого филиала.

3.Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на первого заместителя директора Лустенко О.

Тема 6. Области и специфика
экспертного консультирования

Слайды

Сказки Андерсена
Ирина Коробкова

Плата за членство в «большой пятерке» аудиторов непомерно высока

Сначала их было восемь. Потом осталось пять. Сегодня – только четыре, а скоро станет еще меньше. По-английски «большая пятерка» аудиторско-консалтинговых фирм именуется Fat Five – «пятерка жирных». Любая компания, претендующая на мировую значимость, должна пройти аудит в международной аудиторско-консалтинговой фирме, которых насчитывается ровно пять. А значит, аудиторы PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte & Touche, KPMG и Andersen становятся жирнее с каждым новым клиентом.

Основателя компании, профессора Артура Андерсена из Чикаго,
сотрудники до сих пор называют "учителем"

Andersen – младшую из компаний «пятерки» – подкосили как раз проблемы клиента. Этим клиентом был энергетический гигант Enron, обанкротившийся в конце прошлого года. Аудиторы Andersen, заверявшие липовые отчеты руководства Enron, оказались в самом эпицентре скандала.

В корпоративном мире все переплетено, и вот уже крупнейшая фармацевтическая компания США Merck заявляет: «Мы решили отказаться от услуг нашего аудитора – Andersen». Немногим позже от услуг Andersen решила отказаться ведущая американская авиакомпания Delta Airlines. Еще около 600 компаний известили своих аудиторов из числа «большой пятерки» о прекращении контрактов с ними.

Тем не менее известие о том, что Andersen решила продать свой бизнес одной из компаний-конкурентов – Deloitte & Touche, Ernst & Young или KPMG – потрясло инвесторов.

Даже в России, не слишком зависящей от мировых трэндов в этой области, резко пошли вниз акции ЮКОСа, чьим аудитором является Andersen. По информации трейдеров, продажи шли в основном со стороны иностранцев. В течение одного торгового дня акции упали почти на 15% – невиданное событие для российского фондового рынка, если рассматривать его в отрыве от основной рыночной тенденции.

Сначала в числе главных претендентов на наследство Andersen называли Deloitte & Touche. Однако, по последним данным, Deloitte & Touche (также американская компания) проявила благоразумие и решила не покупать «стремный» бизнес Andersen, удовольствовавшись пока своим, не менее рискованным. Зато европейская компания KPMG, видимо, готова купить часть бизнеса Andersen.

Секта бухгалтеров

Компания Arthur Andersen была основана в 1913 году. Тогда на каждый доллар, который компания получала за аудит, приходилось по $2,69 в виде прибыли за консалтинг – то есть за разъяснение того, что компания представляла в качестве аудиторского отчета.

 «Нашим основателем был профессор Артур Андерсен из Чикаго», – рассказывают в компании. Этот человек учил своих сотрудников думать по-другому. Сначала он учил своих студентов быть всегда первыми и лучшими. Затем, когда они оканчивали университет, Артур Андерсен учил их улучшать финансовую отчетность компаний, доверивших им составление своих отчетов. Ученики, похоже, поняли это буквально.

Так компания Артура Андерсена превратилась в своеобразную секту, объединившую в своих рядах бухгалтеров, исповедовавших новый взгляд на бухучет и аудит.

Сотрудники Andersen до сих пор называют основателя компании «учителем» и повторяют его советы: «Будьте мужественны, загляните за пределы того, что показывают вам цифры». Не правда ли, хороший совет для трусливого льва, которого повстречала в лесу девочка Дороти по дороге в страну Оз?

Заслуга создателя новой религии Артура Андерсена состояла в том, что он поддерживал имидж компании как оракула в годы Великой депрессии в США. Он сыграл на устойчивости американского бизнеса. В то время сделать такое не смог больше никто – ну разве это не волшебство?

Основатель «секты бухгалтеров» Артур Андерсен умер в 1947 году. После смерти основателя главой компании стал молодой и энергичный Леонард Спачек, который убедил членов «секты» оставаться верными ее принципам, несмотря на неопределенность тогдашней финансово-экономической ситуации в стране. Именно благодаря Леонарду Спачеку компания Arthur Andersen возвысилась над всеми другими аудиторами и вошла в «большую пятерку». Леонарду Спачеку компания обязана и тем, что ее прибыль увеличилась с $8 млн до $130 млн. Спачек лично открыл пять первых европейских офисов компании. Благодаря экспансии в Старый Свет Arthur Andersen стала одной из самых крупных и уважаемых компаний в мире.

В 2000 году Arthur Andersen сочла нужным изменить статус и название. В результате образовались две компании – Arthur Andersen и Andersen Consulting. У этих компаний разные задачи: одна занимается консалтингом, а другая специализируется только на аудите.

Разделение компании на два подразделения, ранее выполнявших одни и те же функции, вполне логично. Как сказал заместитель председателя Федеральной комиссии по ценным бумагам России Владимир Миловидов, проблема совмещения аудиторских и консалтинговых функций – одна из самых сложных в этой области. Однако не многие компании последовали за Andersen: трудно сразу переключиться на новые реалии. Так, PricewaterhouseCoopers до сих пор придерживается стародавних принципов, и в результате вынуждена оправдываться перед обвинениями в некорректном аудите «Газпрома».

Andersen во времени и пространстве

1913 год – Артур Андерсен основывает компанию, которая затем станет одним из мировых лидеров в области аудита и консалтинга

1917 год – Артур Андерсен устраивает курсы для новообращенных

1932 год – Arthur Andersen зарабатывает репутацию самой стабильной американской компании времен Великой депрессии

1955 год – Международная экспансия позволяет компании занять одно из первых мест в мире консалтинга и аудита

1972 год – Arthur Andersen открывает офисы и Гонконге и Сингапуре

1979 год – Компания становится членом «большой восьмерки»

1997 год – Arthur Andersen выходит в Интернет

2000 год – Компания разделяется на две структуры – аудиторскую и консалтинговую

«Большая пятерка» аудиторских фирм

Компания

Прибыль ($ млрд)

Количество сотрудников (тыс.)

PwC

22,3

150

Deloitte Touche Tohmatsu

12,4

95

KPMG

11,7

100

Ernst & Young

9,9

84

Andersen

9,3

85

Источник: Reuters

Консультанты налево, аудиторы направо
Елена Данилова

Американские власти разделяют консалтинговые фирмы

Компьютерная компания Hewlett-Packard намерена приобрести консалтинговое подразделение PricewaterhouseCoopers, одной из консалтинговых фирм так называемой большой пятерки. Как сообщила New York Times, сумма сделки составит $20 млрд.

Выгоды для Hewlett-Packard очевидны: вместе с поставками собственного оборудования и программного обеспечения компания "в пакете" сможет предложить заказчикам услуги квалифицированных консультантов. Подобная схема достаточно быстро может окупить затраты на приобретение консалтингового подразделения. Ее с некоторых пор применяет IBM, руководитель которой Льюис Герстнер когда-то работал консультантом McKinsey&Co. Другая компьютерная фирма Cisco Systems приобрела в прошлом году за $1 млрд 20-процентный пакет акций консалтингового подразделения KPMG Consulting. На консалтинговый бизнес PricewaterhouseCoopers претендовали General Electric, Siemens, Microsoft и IBM.

PricewaterhouseCoopers - третья из пяти крупнейших аудиторских компаний, продающая консалтинговый бизнес. Она вынуждена пойти на этот шаг в результате постановления американской правительственной комиссии по безопасности и финансам. По мнению чиновников, сосредоточение функций аудитора и консультанта в одних руках нежелательно.

В феврале Ernst & Young по той же причине пришлось продать свой консалтинговый бизнес за $11,1 млрд французской Сар Gemini.

В других случаях компании продают свой консалтинговой бизнес по иным причинам. Несколько месяцев назад Andersen Consulting отделилась от родительской Arthur Andersen в результате конфликта, возникшего внутри компании. В московском офисе Andersen Consulting говорят, что компания "переросла своего родителя", потому и решила впредь существовать самостоятельно.

Свое несогласие с действиями комиссии по безопасности и финансам уже выразила Deloitte & Touche, последняя компания "большой пятерки", совмещающая бизнес по управленческому консалтингу с аудиторским. По мнению руководителей Deloitte & Touche, комиссия, заставляя компании разделяться, решает проблему, которой просто не существует. Чиновники, по мнению консультантов, вмешиваются в деловые отношения, а деятельность властей противоречит требованиям рыночной экономики и ослабляет американский бизнес.

Эпоха просвещения
Борис Антонов

Технологические компании занялись консалтингом

После массового краха Интернет-компаний производители компьютеров и программного обеспечения (ПО) резко поменяли маркетинг. Они перестали позиционировать себя в качестве «поставщиков решений для электронной коммерции». Теперь технологические компании хотят зарабатывать деньги на консультировании клиентов.

 На смену решениям для Интернет-коммерции пришли инструменты для управления бизнес-процессами. Эти технологии появились не сегодня, но до последнего времени находились «в тени» Интернет-магазинов. После падения «доткомов» (.com – термин для обозначения компаний «новой экономики». - Прим. «Ко») на рынок было выброшено огромное количество решений для организации контактов с поставщиками и клиентами, управления персоналом, упорядочивания документооборота и т.д. Такие решения стали «хитом» CeBIT-2002 – крупнейшей мировой выставки информационных технологий (ИТ), состоявшейся минувшим мартом в Германии.

Мировой рынок подобных решений оценивается аналитиками в несколько миллиардов долларов. Объем рынка зависит от того, насколько убедительной для клиентов окажется аргументация производителей новых продуктов. К моменту, когда ИТ-компании решили создать моду на продукты, предназначенные для управления бизнесом, многие банки, торговые и производственные компании уже располагали подобными программами. Теперь ИТ-компании стараются убедить клиентов в том, что старые продукты никуда не годятся и что пора внедрять новые технологии управления. Для большей убедительности ИТ-компании стремятся как можно детальнее изучить бизнес своих клиентов. Ради этого они начали осваивать новое для себя направление – консалтинг. (О том, как мировые монстры ИТ-рынка сливаются с консалтинговыми компанями и начинают осваивать этот бизнес, «Ко» писал в № 133 от 2 октября 2000 г.)

Подобные шаги вполне резонны – в секторе ПО для бизнеса действительно очень много платежеспособных клиентов. Если «доткомы» строились в расчете на мифические доходы, которые должны были появиться «не позже, чем через пару лет», то промышленные предприятия готовы выкладывать деньги за усовершенствование своих бизнес-процессов уже сейчас.

 

Интернет-ателье

Одна из основных тенденций в сфере ИТ-консалтинга – постоянно растущее количество рыночных сегментов. Консалтинговые услуги, проникая в «толщу бизнеса», становятся все более специализированными. Консультанты готовы взять на себя управление даже второстепенными аспектами жизнедеятельности компании-клиента. Например, компания Fujitsu Softek предложила недавно ПО для управления ресурсами хранения данных. Президент Fujitsu Softek Стивен Мерфи говорит, что пока компании-клиенты используют только 30 – 40% доступного дискового пространства, но через несколько лет объемы информации, которыми оперирует средняя компания, возрастут в десятки раз. Тогда без решений, подобных тем, что предлагает Fujitsu Softek, не обойтись. Однако клиенты далеко не всегда в состоянии оценить подобные прогнозы, поэтому неудивительно, что ИТ-консалтинговым компаниям часто приходится слышать в свой адрес: «Хватит учить нас делать бизнес!»

Тенденция к узкой специализации не отменяет потребностей рынка в интегрированных решениях. «Отдельные решения могут принести пользу только небольшим компаниям со штатом один-два человека в отделе», – утверждает руководитель одного из проектов Microsoft Дирк Янсен.

Директор компании «ГУМ-Интернет» Тимур Аитов еще более категоричен: «Интегратор на то и интегратор, что он все интегрирует, а не разделяет. Специализация в «интеграторском» бизнесе имеет мало смысла».

Одним из наиболее перспективных направлений в ИТ-консалтинге является CRM (Customer relationship management) – решение, позволяющее компании контролировать цепочку продаж и настраивать бизнес на конкретного потребителя. («Ко» не раз писал о CRM-технологиях в торговле и телекоммуникациях – см., например № 170 от 25 июня 2001 г.) Ныне CRM пытаются опробовать в деле и производители. Например, Adidas недавно предлагала клиентам самим создать нужную им модель кроссовок на специальном сайте. Конечно, затея Adidas – всего лишь маркетинговая акция, которая позволяет изучить спрос. Тем не менее пример этот показателен: компании, занимающиеся производством одежды и обуви, хотят максимально угодить покупателю. А для этого недостаточно «просто» выпускать несколько сезонных коллекций в год. Один из маркетинговых приемов, позволяющих производителю «попасть в десятку», – предоставление покупателю возможности самому сконструировать ботинки или платье из тех или иных деталей. CRM-системы позволяют реализовать эту идею. Получается своего рода виртуальное ателье.

 

Быстро проникают, но плохо «ложатся»

Обычно российский рынок реагирует на западную моду с некоторым опозданием. Однако в случае с ИТ-консалтингом это не так – Россия идет в ногу со всем миром. «В 2001 году (особенно во второй его половине) количество запросов на внедрение информационных систем, поступающих к нам в компанию, возросло по сравнению с 2000 годом в несколько раз. Причем запросы и предложения теперь поступают не только из Москвы, но и из регионов», – утверждает директор департамента «Группы компаний TopS BI» Андрей Крылович.

Однако директор «ГУМ-Интернет» Тимур Аитов призывает оптимистов не обольщаться: «В России пока не готовы платить за консалтинг. Качество стратегий, разработанных привлеченными специалистами, обычно невысокое. К тому же у разработчиков нет главного – желания экономить деньги клиента и оптимизировать его бизнес. Как правило, их ИТ-решения требуют последующего внедрения дорогостоящих приложений, на которых консультанты и собираются хорошо заработать».

Ведущий специалист ИТ-департамента «Вымпелкома» Сергей Перчаткин говорит, что CRM-решения быстро проникают в российскую бизнес-среду, но «плохо «ложатся» на российские бизнес-процессы». Именно поэтому «Вымпелком» строит подобные системы по отдельным модулям – и в основном силами собственных аналитиков и ИТ-специалистов. «Вымпелком» одним из первых в России опробовал пришедшие с Запада новейшие управленческие инструменты, и сейчас компания внедряет сразу несколько проектов: «Новая биллинговая система», «Корпоративный портал», «Система корпоративной отчетности». Благодаря современным управленческим решениям скорость составления управленческих отчетов выросла в 10 – 20 раз, при этом они стали значительно точнее. По словам Перчаткина, руководство «Вымпелкома» теперь развивает ИТ-системы не по рекомендациям консультантов, а самостоятельно.

По оценкам специалистов Columbus IT Partner, уже через год-полтора в России сформируется полноценный рынок ИТ-консалтинга, на котором будут работать большинство российских системных интеграторов.

Некоторые эксперты считают, что в российских условиях затраты на дорогостоящие решения от западных компаний Siebel, Pivotal, Interact и др. (стоимость каждой такой программы составляет несколько десятков тысяч долларов) не всегда оправданы. «Это обстоятельство и препятствует их широкому использованию», – утверждает директор департамента информационных технологий «Русского алюминия» Олег Симаков.

 

Хотели как лучше, а получилось c’est la vie

Глава департамента решений Oracle Валерий Панкратов говорит, что популярность CRM и других подобных технологий – отнюдь не веяние моды. «Западные капиталисты никогда не стали бы платить серьезные деньги только ради моды. Все CRM-проекты оцениваются прежде всего с точки зрения экономической эффективности. Другое дело, что добиться расчетных показателей эффективности удается не всегда. Если руководители компании недостаточно четко осознают задачи проекта и не могут воплотить задуманное сами виноваты. С’est la vie», – утверждает Панкратов. Президент Columbus IT Partner Владимир Демин придерживается иного мнения: «Компания, решившая воспользоваться услугами консультантов, вступает на незнакомое для себя поле. Обязанность консультанта – сформулировать задачу в терминах, понятных для клиента. Никто ведь не удивляется, когда человек, собравшийся ремонтировать квартиру, не может четко объяснить, что именно ему нужно, – на то есть дизайнеры. Обе стороны должны ясно понимать, чего они хотят. Консультанты с самого начала обязаны объяснить клиенту, что он получит в результате и какие средства для этого ему придется затратить. Без этого от консультантов будет только вред».

 

США – страна CRM

Наибольшей популярностью CRM- решения пользуются в США. В 2001 году американские компании истратили на CRM $9,7 млрд, а в 2006 году, по прогнозам исследовательской Jupiter Media Metrix, этот показатель вырастет до $16,5 млрд. Эксперты другой аналитической компании Datamonitor полагают, что ежегодно мировой рынок CRM-решений будет расти на 14%, причем в США темпы его роста прогнозируются более высокими, нежели в странах Европы и Азии. Datamonitor рекомендует производителям CRM-приложений ориентироваться на средние и малые компании, поскольку именно в этом секторе ожидается самое заметное увеличение спроса.

Фабрики советов
Лариса Кращенко, Ирина Шувалова

Рейтинг консультантов, подготовленный рейтинговым агентством «Эксперт РА» по итогам 2001 года, показал, что в этом сегменте бизнеса настало время массового производства.

До сих пор рынок консалтинга в России был практически непредсказуемым, а деятельность самих консультацион­ных компаний — импульсивной. Бурный рост сопровождался присущими ему болез­нями и противоречиями.

2001 год стал исключением. Впервые при заметном росте общего объема рынка ус­луг — на 60% — его структура изменилась незначительно, при том что список участни­ков рейтинга обновился почти наполовину. Другим объективным симптомом взросле­ния рынка стал дефицит профессиональных кадров, в чем признаются сами консультан­ты. Если раньше консультантом легко мог стать любой сообразительный экономист (а то и просто инженер с предпринимательской или аналитической жилкой), то теперь спрос предъявляется на специалистов, владеющих специальными методиками и имеющих опыт работы. Переманивание кадров уже стало на­носить такой ущерб бизнесу, что о нем за­говорили вслух. И это не удивительно. До тех пор пока консалтинг был своего рода искус­ством, а каждый отдельный сотрудник — творцом и носителем «сокровенного зна­ния», его потеря была фактически невоспол­нима для фирмы. Теперь же на повестку дня встала задача налаживания «технологий по производству советов». Форматизация кон­салтинга позволяет компании стать более не­зависимой от отдельных личностей и легче менять исполнителей на проектах.

Что касается субъективных свидетельств вступления рынка в зрелую фазу, то доста­точно проанализировать изменения в отно­шении клиентов к своим консультантам. При снижении темпов роста всех объемных макроэкономических показателей темп рос­та рынка консалтинговых услуг заметно уве­личился. Иными словами, доверие к кон­сультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэко­номического роста.

Все эти факторы заставили консультантов наконец ощутить себя профессионалами своего дела и начать качественные преобра­зования внутри своих компаний.

Самосовершенствование

Конечно, нельзя утверждать, что до прош­лого года консультанты были сапожниками без сапог. Однако услуги, выставляемые ими на продажу, существенно превосходили по качеству то самообслуживание, которое они себе позволяли. Кроме того, за отдельными примерами до сих пор не угадывалось це­лостной картины, которая выявила бы сме­ну тенденции. Теперь она очевидна. Из бо­гемных «представителей искусства» консуль­тационные компании стали превращаться в фабрики консалтинговых услуг.

Ключевым звеном в этом превращении стала наработка технологий предоставления услуг. Если в аудите к таким технологиям от­носятся стандарты, то в консалтинге осно­вой формализации являются накопленные кейсы — образцы решения частных задач в определенных сферах деятельности. Чем больше таких кейсов у компании, тем более разнообразные и качественные услуги она может предоставлять. Основной задачей здесь становится систематизация наработан­ного опыта. Хранение решений в базах дан­ных и аккумуляция опыта в течение десяти­летий по всему миру позволяет международ­ным компаниям «большой пятерки» легко справляться практически с любыми задача­ми. Такие хранилища знаний и управление ими (knowledge management) стали форми­роваться и у российских компаний. Одним из первопроходцев здесь стала компания «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры».

Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания «Юникон/МС» ввела в практику техноло­гию стоп-контроля проектов. Суть этой про­цедуры проста, но эффективна. Проект раз­бивается на несколько этапов. На каждом из них работает специалист компании, а пос­ледовательный контроль осуществляется ме­неджером. В итоге вся информация стекает­ся к руководителю проекта в структуриро­ванном и проверенном виде, наиболее удоб­ном для накопления формализованных ре­шений. Следующий логичный шаг — всю эту базу данных кейсов хорошо бы включить в компьютерную сеть, создать возможность оперативного доступа к информации специ­алистам, предотвратить утечку информации из сети, закрыть несанкционированный дос­туп. А отсюда уже рукой подать до внедре­ния программ управления бизнес-процеду­рами, которые консультанты в огромном ко­личестве установили своим клиентам.

Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования, но и администрирование консалтингового биз­неса. Во многих консалтинговых компани­ях привлечение новых клиентов до сего дня остается мало формализованным, часто ин­туитивным процессом, зависящим в основ­ном от успешности старших партнеров ком­пании. Сами партнеры видят рискованность такой практики ведения бизнеса и при этом чувствуют себя чрезмерно перегруженными: они не только занимаются маркетингом, но и участвуют в консалтинговых проектах, ра­ботают с финансами компании, выполняют представительские функции. Если бы кли­ент спросил консультанта, как справиться с подобной проблемой, то в ответ услышал бы предложение сформировать систему регу­лярного маркетинга в противовес «прези­дентским» продажам. И прошедший год стал примечателен тем, что некоторые компании целенаправленно разрабатывали маркетин­говые стратегии, доводя их до процедур и бюджетов, проводя для этого специальные маркетинговые исследования (IBS, «Pycayдит Дорнхоф, Евсеев и партнеры»). Во мно­гих компаниях возникла новая должность «директор по маркетингу», и компетенция таких специалистов выходит далеко за усто­явшиеся рамки «реклама плюс PR».

Другим важным шагом в налаживании ра­боты консалтинговой компании стало рас­пространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании моти­вации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт важны в большей степени, чем средства про­изводства, — юристов, аудиторов, консуль­тантов. Система, принесенная на россий­ский рынок тогда еще «большой шестеркой», теперь не редкость и среди компаний отечес­твенного происхождения.

Как пример действия всех вышеперечис­ленных факторов формализации консалтин­говых услуг и бизнеса в целом можно назвать попытку формальной сертификации компа­нии «БКГ менеджмент консалтинг» по стан­дартам ISO 9000. Это — попытка решения насущной проблемы консультантов полу­чить независимую оценку качества своих ус­луг для демонстрации ее клиентам. И их можно понять. Ближайшие партнеры по це­ху — аудиторы и юристы — не могут рабо­тать, не имея специального образования и лицензии. Консультанта же может обидеть каждый, обвинив в низкой квалификации и бесполезности предоставленных услуг. До­казать свою квалификацию, собственно, не­чем. Решает ли ISO 9000 эту проблему — большой вопрос, но как PR-акция сгодится.

Концентрация сил

Потребность в форматизации консалтин­га ощущают все участники рынка — и мел­кие, и крупные. Запустить же процессы вож­деленной формализации по понятным при­чинам способны лишь крупные компании. И здесь назревает новое качественное изме­нение рынка. Если раньше мы неоднократ­но говорили о том, что для оказания клиен­ту полного комплекса услуг компании соз­давали аффилированные группы, которые могли существовать на довольно зыбких до­говорах о совместной деятельности, то те­перь этого уже недостаточно. Формализация консалтинга требует более прочных основа­ний, чем объединения компаний, во многом сохраняющих независимость. Такое объеди­нение неспособно создать единую базу зна­ний, внедрить единую коммуникационную сеть, систему управления маркетингом, пар­тнерство. Сейчас еще рано говорить о тен­денции к полноценным слияниям и погло­щениям: слишком сильны пока противодей­ствующие факторы — местный опыт реги­ональных компаний, финансовая независи­мость компаний, иллюзия значимости соб­ственного искусства консультирования. Пе­реход от рыхлых объединений к слияниям произойдет тогда, когда клиент почувству­ет разницу между качеством услуг в одних и других компаниях. Но для этого должно пройти время, начавшийся процесс форма­лизации должен еще принести свои плоды.

Пока же российский рынок консалтинго­вых услуг концентрируется и набирается сил. Российские консультанты по итогам 2001 го­да заработали почти 185 млн долларов (без учета показателей компаний «большой пя­терки»). Около половины рынка приходит­ся на долю первой десятки Тор-150.

Список ста крупнейших пополнился со­рока двумя новыми консалтинговыми ком­паниями, которые вытеснили семнадцать участников предыдущего рейтинга во вто­рую сотню. В новых альянсах и объединени­ях (по сравнению с предыдущим рейтингом их число увеличилось втрое) сконцентриро­вались квалифицированные специалисты, что привело к повышению стоимости услуг. Как следствие, подорожал рынок консалтин­га в целом.

Отличительной чертой объединений это­го года стало создание новых брэндов. И это напрямую связано с формализацией консал­тинга. Первыми представителями этой тен­денции стали «БДО Руфаудит Альянс» и объ­единение «БалЭН».

Демонстрация сил и способностей

Самым популярным направлением дея­тельности среди ста пятидесяти компаний нашего рейтинга стал финансовый консал­тинг. Предпочтение ему отдают сто семь участников рейтинга. Услуги в области фи­нансового управления, непосредственно связанные с бюджетированием и финансо­вым планированием предприятий, наиболее востребованы на рынке консалтинга. Рефор­мы законодательной базы постоянно вынуж­дают вносить изменения в учетную полити­ку предприятий, поэтому им все чаше при­ходится обращаться за помощью. Почетное место лидера в этом виде консалтинга впер­вые занял «РОЭЛ Консалтинг», который стал первым и в оказании услуг в области стратегического планирования и организа­ционного развития. Если раньше «РОЭЛ Консалтинг» занимался продвижением ус­луги с оплатой в виде договорного процента от прироста прибыли предприятия, то теперь наряду с оказанием широкого спектра ус­луг по различным направлениям одним из видов его деятельности является абонентское обслуживание предприятий, вышедших на самофинансирование. Большинство руко­водителей этих предприятий давно осозна­ли, что для успешного управления бизнесом консалтинг необходим.

Роль консалтинга в области стратегичес­кого менеджмента представляется наиболее важной для будущего развития предприятий, поскольку следующей своей целью они ста­вят повышение акционерной стоимости, а это, в свою очередь, вызовет новый виток развития оценочных услуг. И тогда новым ви­дом услуг в области оценочной деятельнос­ти станет разработка концепции управления стоимостью предприятия. В настоящее вре­мя спрос на оценочные услуги связан преж­де всего с реструктуризацией таких структур, как РАО «ЕЭС России» и МПС. В результа­те этот сектор услуг за год вырос на 130%. Лидером в оценочной деятельности стало образованное в 2001 году объединение «БалЭН».

Еще более перспективным видом деятель­ности, скорее всего, уже в 2002 году, станет налоговый консалтинг. Сейчас на его долю приходится 12,5%. В этом виде услуг кон­сультанты заработали 675 млн рублей. В свя­зи с принятием 25-й главы Налогового ко­декса РФ статус консультантов и степень их востребованности значительно повысятся. Динамика налогового законодательства и за­явления руководителей предприятий о не­посильном налоговом бремени ставят на первый план вопросы оптимизации налого­обложения. Для одних это уход от налогов с использованием всем известных старых схем, для других — грамотное применение норм действующего налогового законода­тельства для снижения налоговых выплат. Все эти проблемы еще долго будут весьма ак­туальными. Второй год подряд лидером в этом виде услуг, а также в юридическом кон­салтинге является компания «Объединен­ные консультанты ФДП».

Значение юридического консалтинга рас­тет благодаря дальнейшему развитию естес­твенных процессов в отечественной эконо­мике — смены собственников, экономичес­кого роста, активизации хозяйственной де­ятельности и рыночного взаимодействия хо­зяйствующих субъектов. Кроме того, резко возросло количество судебных споров между контролирующими органами и налого­плательщиками на фоне общего увеличения числа судебных процессов между юридическими лицами. На долю юридического кон­салтинга в области хозяйственного права приходится 10,4% рынка консультационных услуг. По мнению консультантов, в дальней­шем следует ожидать развития рынка юри­дических услуг в сфере обслуживания фон­дового рынка и лоббирования интересов крупного и среднего бизнеса. В связи с гря­дущим вступлением в ВТО можно ожидать также роста спроса на юридическую подго­товку российских компаний к выходу на международные рынки капитала.

Самым крупным сегментом рынка кон­салтинга остаются услуги в области инфор­мационных технологий. В общем объеме до­ходов консалтинговых компаний за год на долю этих услуг приходится 30,2% рынка. Компания IBS второй год подряд является лидером наших рейтингов по предоставле­нию услуг в области разработок информа­ционных технологий и системной интегра­ции. Среди ее проектов в 2001 году — раз­работка IT-стратегии для выходящей на ры­нок сети гипермаркетов и оптимизация про­цесса создания и продвижения продуктов и услуг компании МТК «Сирена». Еще одной отличительной особенностью 2001 года ста­ло некоторое смещение акцента с разрабо­ток программных продуктов и системной интеграции IT-компаний на управленчес­кое консультирование, сопровождающее внедрение. Корпоративная информацион­ная система без адекватного консультаци­онного обеспечения не заработает, а стои­мость самих услуг в этой области уже выше стоимости собственно информационного продукта. Лидером здесь стала компания «Юникон/МС». Наконец, нельзя не сказать и о такой тенденции, как передача на аутсорсинг консультантам части функций, тра­диционно осуществлявшихся сотрудника­ми самой компании. Наиболее характерный пример — «Сибинтек», который начал с аутсорсинга работ в области IT в нефтяной компании ЮКОС (теперь там 1Т-отдела фактически нет), а затем распространил свои услуги и на других клиентов. В итоге «Сибинтек» занял третью позицию в рей­тинге и вторую — среди компаний, предос­тавляющих услуги в области разработки ин­формационных технологий и системной ин­теграции.

Благодарим экспертов по маркетингу консалтинговых услуг Михаила Иванова и Михаила Фербера за помощь при подготовке материала.

Комплекс полноценности

Каким образом застраховать свой бизнес от влияния факторов внешней среды, таких как общеэкономическая и политическая си­туация в стране, безработица, инфляция, темпы роста ВВП, новая система налогообложения и т. д.? С этим вопросом руководители предприятий могут обратиться к консультанту. Однако деятельность самих консультантов подвержена воздействию этих же факторов, и, чтобы удержать свой бизнес на плаву и оставаться конкурентоспособной, каждой консалтинговой компании прежде всего приходит­ся идти нога в ногу со своим клиентом. А наличие в пакете консалтинговой компании широкого спек­тра услуг и умение распределять акценты по их пре­доставлению в зависимости от тех или иных мак­роэкономических условий позволяет сделать ее еще более устойчивой к влиянию этих факторов. Не все консультанты на сегодняшний день ста­вят перед собой цель диверсифицировать свой бизнес. Больше всего их сейчас беспокоит качес­тво предоставляемых услуг и ответственность за результат работы. Добиться этого, по их мнению, можно, если развивать свою деятельность в нап­равлении комплексного обслуживания клиентов.

Вице-президент компании IBS Сергей Мер­кулов:

— Главный двигатель развития рынка — кли­ент, который просто хочет получить ответы на свои вопросы и решить свои проблемы. В пос­ледний год у нас активно развивается управленческий консалтинг — не потому, что мы постави­ли себе цель диверсифицировать бизнес. По су­ти мы движемся к комплексному обслуживанию, или интегрированному консалтингу. Поэтому ди­версификация — процесс двусторонний в том смысле, что обусловлена она не столько иници­ативой компаний-исполнителей, сколько потреб­ностями самих заказчиков, и это особенно оче­видно в области управления предприятием.

Общая ситуация на рынке побуждает предпри­ятия все более активно искать эффективные ме­тоды управления, а в наше время без участия ин­формационных технологий это уже достигается с трудом. Классический консалтинг медленного выстраивания процедур, бизнес-процессов, ин­формационных потоков, который был характе­рен для рынка десять-двадцать лет назад, без поддержки информационными системами, пра­вилами работы с информацией, практически уже не работает. В ответ на быстро растущие потреб­ности рынка в комплексных, интегрированных ус­лугах несколько лет назад на мировом рынке на­чался активный процесс сближения «классичес­ких» и ИТ-консультантов. Как показывают иссле­дования ЮС, эта стратегия уже дает заметные результаты: те, кто успешно совмещает консал­тинговые и ИТ-практики, развиваются быстрее (15-20 процентов), нежели чисто консалтинго­вые или ИТ-компании (10-13 процентов).

В результате этой тенденции сам клиент полу­чает консолидированную ответственность за результат работы. Если логически цельный проект разделен между рядом исполнителей, зона от­ветственности за его результат серьезно размы­вается. Самый сложный этап консалтингового проекта — это внедрение разработанных реко­мендаций, в процессе которого часто выясняет­ся, что без информационной системы осущес­твить претворение рекомендаций в жизнь прак­тически невозможно. Любой руководитель пред­приятия чувствует себя более уверенно, если он точно знает, что от начала и до конца его про­ект ведут профессионалы, имеющие квалифика­цию по каждому из этапов проекта, что между этапами не произойдет разрыв, связанный с пе­редачей проекта в другие руки. Отсюда расту­щее стремление заказчиков работать с одним ис­полнителем, а компаний — обеспечить для за­казчика единую «точку входа» в проект. Соб­ственно, эту стратегию — реализацию проектов «под ключ» — мы развиваем с момента основа­ния компании.

В условиях непрозрачности рынка заказчику проще, выгоднее и эффективнее выстраивать стратегию работы с одним исполнителем, пре­доставляя компании возможность комплексной реализации проекта, а следовательно, и макси­мально широкую зону ответственности. В резуль­тате такого партнерства заказчик может требо­вать от исполнителя максимального качества и эффективности и контролировать работу на лю­бом этапе реализации проекта.

Директор ЗАО «ЭНПИ Консалт» по оценке и консалтингу Михаил Есин:

— К числу положительных факторов, оказав­ших влияние на результаты деятельности нашей компании, относятся продолжающийся экономи­ческий рост и политика правительства, направ­ленная на структурные реформы в естественных монополиях. Первый фактор дал увеличение «платежеспособности спроса» на наши услуги, второй привел к существенному росту масшта­бов и сложности решаемых нами задач и, как следствие, к росту объемов услуг.

Для решения проблемы управления компани­ей клиента, особенно в период реструктуриза­ции, возникает необходимость привлечения фи­нансовых аналитиков, оценщиков, юристов, ау­диторов и системных интеграторов, которые иг­рают важнейшую роль в обосновании принятия решения о необходимости и объеме консульта­ционных услуг, прогнозировании влияния их ре­зультатов на принятие управленческих решений по проекту в целом.

В таких случаях клиенту удобнее и выгоднее привлекать единого исполнителя. Консалтинго­вые и аудиторские фирмы диверсифицируют свою деятельность для обеспечения комплексно­го решения проблем клиента.

Вице-президент компании «Сибинтек» Игорь Василиадис:

— Поскольку бизнес в области информацион­ных технологий полностью зависит от платежеспо­собности клиентов, нуждающихся в подобных ус­лугах, его устойчивость к кризисным явлениям в экономике можно охарактеризовать как очень низкую. Если, например, нефтяная компания име­ет разведанные запасы нефти, которые могут слу­жить залогом при получении долгосрочных кре­дитов с низкой процентной ставкой, то у ИТ-ком-паний такая возможность отсутствует. А в том слу­чае, когда бизнес базируется на компетенции пер­сонала, текучесть кадров становится мощнейшим фактором риска. Безработица снижает этот риск и заставляет специалиста держаться за рабочее место — это положительный фактор.

Снижение доходности бизнеса при сохранении долговременной тенденции его устойчивости од­новременно со стабилизацией персонала приво­дят к росту привлекательности компаний, которые построены по патерналистской модели и, в свою очередь, снижают привлекательность мелких, кре­ативных образований. Крупный бизнес, уже привыкший к абсолютно чистым с точки зрения нало­гообложения схемам, гораздо устойчивее к изме­нениям в налоговом законодательстве, так как эти изменения в основном снижают налоговое бремя при усилении контроля. Мелкие же и средние ком­пании в этой ситуации могут проигрывать из-за отказа от «черных» и «серых» схем.

В целом же я полагаю, что в ближайшие годы ИТ-сектор не только займет более достойное мес­то в российском ВНП, но и вырастет востребованность ИТ-услуг со стороны российских ком­паний. Системы управления и автоматизации бу­дут рассматриваться как необходимый элемент повышения эффективности бизнеса.

Диверсификация — это увеличение вероятнос­ти получения хоть какого-то заказа. Раскинул се­ти пошире, глядишь, что-нибудь да попадется. Как только компания достигает определенного уров­ня развития, она обычно сужает зону своей спе­циализации. Совершенно противоположная тен­денция — предоставление клиенту мультисервисного пакета услуг, теория некоего супермаркета взамен нескольких бутиков. И то и другое имеет право на жизнь, и говорить о преобладании диверсификационного направления развития сре­ди консалтинговых компаний пока еще рано.

Заместитель генерального директора компа­нии ПАКК Михаил Антонов:

— Степень влияния внешних факторов на де­ятельность консалтинговых компаний достаточ­но высока. Однако рынок консалтинга в его клас­сической трактовке потенциально застрахован от сильных колебаний. Смена этапов экономи­ческого подъема и спада, как правило, лишь зас­тавляет крупные консультационные компании пе­рераспределять акценты в рамках предоставля­емого ими пакета услуг. Так, при благоприятных макроэкономических условиях актуальность при­обретает внедрение информационных техноло­гий, стратегическое планирование и развитие систем управления персоналом. В периоды эко­номического спада наиболее востребованными оказываются услуги в области антикризисного управления, сокращения затрат и реструктури­зации портфеля инвестиционных проектов. Та­ким образом, наличие в пакете консалтинговой компании достаточно широкого спектра услуг и способность вовремя уловить тенденции делают ее устойчивой к влиянию внешних условий.

Необходимость в диверсификации деятель­ности консалтинговых компаний, кроме всего прочего, связана с рыночными требованиями к качеству выполняемых работ. Консультантам не­обходимо быть компетентными во многих облас­тях даже при выполнении специализированных проектов, скажем, в области управления персо­налом или финансового проектирования.

Первый заместитель генерального директора ООО «Росэкспертиза» Максим Потапов:

— Несомненно, внешние факторы, такие как за­конодательство и общеэкономическая ситуация в стране, влияют на деятельность аудиторских и консультационных компаний. Например, около 95 процентов клиентов, пользующихся услугами по аудиту, подпадают под обязательный аудит, не­обходимость которого установлена законодатель­ством. А последние изменения, связанные с вве­дением 25-й главы Налогового кодекса РФ, созда­ли для аудиторско-консаптинговых компаний до­полнительные возможности по оказанию таких ус­луг, как разработка и унификация учетных поли­тик для целей бухгалтерского учета и налогообло­жения и постановки налогового учета. Это, можно так сказать, законодательное формирование спро­са. Но в целом для консультационного бизнеса очень важен платежеспособный спрос со стороны клиентов, который зависит от их финансового по­ложения и, соответственно, в значительной степе­ни от общеэкономической ситуации.

Стремление быть способными отвечать на зап­росы наших корпоративных клиентов стимулирует нас диверсифицировать свою деятельность. Кли­ентам гораздо комфортнее и дешевле получить комплекс необходимых услуг в одной компании.

Генеральный директор фирмы «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» Александр Сироус:

— Часто клиенты сталкиваются с такими слож­ными проблемами, решение которых требует про­фессиональных знаний и опыта в разных облас­тях. Если бы все консалтинговые компании рабо­тали каждая только в одной области, для решения сложных задач клиентам пришлось бы привлекать несколько консультантов. Очевидно, что таким спо­собом проблему не решить, ведь клиентам, безус­ловно, комфортнее иметь дело с одной компани­ей, которая отвечает за общий результат.

Диверсификация дает нам дополнительные мар­кетинговые возможности и сглаживает сезонные колебания спроса на чисто аудиторские услуги. Это один из факторов конкурентоспособности, основа наших возможностей реализовывать комплексные проекты клиентов, требующие профессиональных знаний и опыта в целом ряде дисциплин.

За десять лет работы нашей компании удалось развить несколько направлений консалтинга. Вместе с тем процесс формирования портфеля услуг отнюдь не хаотичен. Мы не хотим стано­виться консалтинговым супермаркетом. Мы, ско­рее, компания, состоящая из нескольких консал­тинговых бутиков, каждый из которых имеет ис­ключительную компетенцию в своей области. Та­ким образом, каждое из наших подразделений может решать как отдельные проблемы клиента, так и сложные проблемы в составе компании.

Нет смысла предлагать клиенту те услуги, в ка­честве которых мы не уверены. Заработав свою репутацию в начале девяностых как аудиторы, мы не собираемся испортить ее как консультанты.

Тема 7. Процессное консультирование

Слайды

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?
С.Р.Филонович

Консультирование - модное слово. Ничуть не менее модна и профессия консультанта. Специалисты дают консультации в области финансов, бухучета, права, менеджмента и т.д. Большинство этих специалистов являются экспертами, и результатом их работы являются конкретные рекомендации клиенту. При экспертном консультировании успех проекта определяется двумя факторами: во-первых, квалификацией эксперта, а во-вторых - желанием или умением клиента (а иногда и причудливой комбинацией обоих факторов) использовать полученные рекомендации. Таким образом, успех консультирования зависит не только, а зачастую не столько от консультанта, сколько от “квалификации” клиента. Ясно, что в таких областях, как, например, право или бухучет, где существует относительно формализованная система законов, правил и процедур, экспертное консультирование вполне уместно и эффективно. Однако так ли это применительно к менеджменту или организационному развитию?

При всей универсальности общих законов менеджмента и теории организаций, функционирование каждой конкретной фирмы, предприятия или учреждения имеет свою специфику. Во многом поэтому руководители-практики зачастую недоверчиво относятся к консультантам по управлению. “А вы сами работали в нашем бизнесе?” - этот вопрос очень часто можно услышать из уст потенциального клиента. Отрицательный ответ сразу же резко снижает вероятность реализации консультационного проекта. Между тем, ни один, даже самый талантливый консультант не может в совершенстве знать детали телекоммуникационного бизнеса, торговли, производства, банковского дела и т.п. Где же выход? Вряд ли консультант по управлению может рассчитывать на постоянный поток заказов, если он будет специализироваться лишь, скажем, на телекоммуникационных компаниях. Что же, возникает замкнутый круг: клиенты не доверяют консультанту, не являющемуся специалистом в конкретной области бизнеса, а консультант по управлению не может становиться “узким” специалистом, поскольку рискует остаться без работы?

К счастью и для клиентов, и для консультантов в семидесятые годы в США был найден способ разорвать этот порочный круг. Сделано это было благодаря разработке принципов так называемого процессного консультирования. Теперь этим видом консультирования в США занимаются сотни и тысячи специалистов. В чем же состоит его идея?

Чтобы понять эту идею, необходимо осознать те препятствия, которые мешают успешной реализации консультационных проектов. Одно из важнейших препятствий здесь - человеческая психика. Дело в том, что все мы в той или иной степени - консерваторы. Мы явно или неявно боимся или не желаем изменений, даже если они объективно нам выгодны. Здесь не место давать исчерпывающий перечень источников сопротивления изменениям, и мы укажем лишь на самые очевидные: страх перед неизвестностью и боязнь “потерять лицо”, если выяснится, что в прошлом все было не так уж гладко. Эти психологические эффекты легко наблюдать в наше время во всем российском обществе. Имеется множество и других источников сопротивления изменениям. Следствием этого является тот факт, что даже руководитель, приглашающий консультанта, очень часто хочет минимизировать предлагаемые изменения. Если рекомендации исходят от эксперта, то всегда имеется психологическая лазейка: для нас (т.е. для организации) не все рекомендации приемлемы, эксперт недостаточно информирован о нашем бизнесе, традициях, специфике и т.д.

Следовательно, появляется “легитимная” возможность либо упростить рекомендации, либо вовсе от них отказаться. Но опытные консультанты, как правило, в своих рекомендациях используют системный подход, поэтому указанное упрощение чаще всего приводит к неудаче в реализации рекомендаций в целом.

Естественный выход из такой ситуации - это выработка рекомендаций самим клиентом. Но если клиент на это способен, скажет читатель, то зачем нужен консультант? В этом и заключается вся проблема. Как правило, клиент не может самостоятельно разобраться в своих проблемах и ему не хватает методологической грамотности, чтобы их разрешить, хотя потенциально он обладает всей имеющейся информацией. Консультант же владеет методологией, но у него нет необходимой базы данных. Объединив усилия клиента и консультанта, можно добиться поистине блестящих результатов. Итак, консультант должен помочь клиенту организовать процесс анализа стоящих перед ним проблем. Отсюда и термин “процессное консультирование”.

Однако не следует думать, что процессный консультант вообще не должен касаться сути проблем клиента. Напротив, чем глубже он сможет погрузиться в них, тем эффективнее сможет организовать процесс самоанализа клиентной организации. Более того, в обязанности консультанта входит инициирование этого самоанализа, которое обычно осуществляется с помощью так называемой организационной диагностики.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации “изнутри”, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы “затравкой” для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Здесь полезно отметить, что саморефлексия организации на самом деле начинается еще до представления отчета о диагностике, в самом ее начале. Как только людям начинают задавать вопросы, даже самые казалось бы наивные, они начинают размышлять о ситуации и часто приходят к весьма неожиданным выводам. Поэтому диагностику практически невозможно отделить от этапа, когда осуществляются организационные интервенции, т.е. мероприятия, связанные с воздействием на организацию, призванные внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Руководителю, решающемуся на консультационный проект, следует помнить, что его организация начинает меняться с момента начала диагностики.

Однако вернемся к тому моменту, когда заказчику представлен отчет о диагностике. Что происходит далее? Далее этот отчет размножается и распространяется среди лиц, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации. Эти люди знакомятся с материалами, а затем приглашаются на специальную встречу: сессию стратегического планирования.

Успех этой сессии зависит от многих факторов. Во-первых, ее целесообразно проводить вне стен самой организации, лучше всего на природе, в загородном пансионате или санатории: там ничто не мешает сконцентрироваться на обсуждаемых проблемах. Во-вторых, на сессии должны присутствовать все заинтересованные лица, хотя их и не должно быть больше 8-10 человек. В-третьих, помещение для проведения сессии должно быть оснащено необходимым оборудованием.

Это, однако, лишь формальные условия успеха. Основной же фактор успеха - мастерство консультанта. Для эффективной организации обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до мозгового штурма и работы в малых группах. Именно этот этап является апогеем процессного консультирования. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется и она за короткий срок может выработать решения, которые определят развитие этой организации на длительный срок. Что же составляет предмет основного внимания консультанта в период сессии?

В первую очередь, он должен следить за атмосферой сессии. Она должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Не менее трудная проблема - удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему “расплыться” или превратиться в дискуссию о “мировых проблемах”.

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования называется “фасилитатор” (от английского слова facilitate, что значит помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идей и предложения.

Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Вряд ли здесь целесообразно тратить время на “доводку” идей или шлифовку формулировок. Это задача следующего этапа и ее решает консультант: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо принимается, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и нет. Это уже совсем другая история.

Каковы же преимущества процессного консультирования?

Основное преимущество - это выработка ключевых решений руководством самой организации. Вполне очевидно, что те решения, которые люди предложили и приняли сами, они будут выполнять и лучше, и полнее. Эти решения представители высшего руководства компании могут с легкостью разъяснить своим подчиненным, т.е. смягчается хорошо знакомый всем менеджерам эффект, когда самые правильные решения по мере движения вниз по иерархической лестнице искажаются или “обессмысливаются”.

Важной особенностью процессного консультирования является сочетание стороннего взгляда на проблемы организации, формируемого консультантом в процессе диагностики, и внутреннего анализа этих проблем. Далеко не всегда работники организации могут осознать ее ключевые проблемы: чаще они концентрируются на симптомах, нежели на коренных причинах проблем. Кроме того, системный подход консультанта (т.е. выявление взаимосвязей между проблемами) позволяет полнее и глубже представить проблемное поле конкретной организации.

Очень важен образовательный эффект сессии стратегического планирования. При правильной организации обсуждения его участники знакомятся с эффективными приемами проведения совещаний, активизации творческого потенциала группы, ведения так называемой “групповой памяти” - записей происходящего, которые не только устраняют опасность потери ценных идей, но и создают в группе ощущение продвижения вперед в решении проблем, что, в свою очередь, повышает продуктивность работы, и т.д. В практике работы автора этих строк встречались случаи, когда руководители начинали применять эти приемы буквально на следующий день после завершения сессии и превращали их в часть своего управленческого “арсенала”.

Таким образом, процессное консультирование - мощное средство совершенствования деятельности практически любой организации. Однако при всей привлекательности самой идеи следует помнить, что для успеха консультационного проекта необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, клиент должен быть по настоящему “предан идее” проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, заказчик проекта должен посвятить ему достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа “вы специалист - вам видней”.

Важно ли процессное консультирование при решении кадровых проблем? Безусловно, важно. Персонал - это важнейший элемент любой организации. При подборе персонала наиболее отчетливо проявляется системный эффект. Можно подобрать самых лучших специалистов, которые не смогут реализовать свой потенциал в силу, скажем, структурных проблем организации, неопределенности ее миссии, отсутствия согласованных процедур и т.п. Поэтому кадровые вопросы почти всегда стоит решать в комплексе с другими организационными проблемами, используя, в том числе, и процессное консультирование. К сожалению, руководители компаний понимают это далеко не всегда. Недавно, например, автор этих строк получил запрос от одной вполне успешной компании, руководитель которой просил разработать для нее новую организационную структуру. При этом он считал, что таких исходных данных, как объем оборота и номенклатура товаров, которыми торгует фирма, вполне достаточно для выработки эффективной структуры. Объяснения того, что структура определяется стратегией, а стратегия - миссией организации и что, следовательно, начинать надо с диагностики и стратегического планирования, ни к чему не привели. Естественно, автору пришлось отказаться от этого проекта.

Многие российские компании на сегодняшний день достигли того этапа своего жизненного цикла, который в теории называется “юностью”. На этом этапе первоначальные цели, которые ставили создатели организации, как правило, оказываются достигнутыми. Возникает вопрос: куда двигаться дальше? Как развиваться? Каких специалистов привлекать для работы в организации? Чему обучать уже имеющийся персонал? На все эти и многие другие вопросы помогает дать ответ процессное консультирование.

Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг

Слайды

Особенности маркетинга консалтинговых услуг
Иванов Михаил, Фербер Михаил

ivanov@
ferber@

Данная статья представляет собой выдержку из главы Руководства по маркетингу консалтинговых услуг, которое планируется к выходу в декабре 2001 г. Авторы будут благодарны читателям за высказанные замечания и дополнения.

Существует классический (Ф. Котлер), перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются:

  • неосязаемость,

  • неотделимость от источника,

  • непостоянство качества,

  • несохраняемость.

Но и в учебнике Ф. Котлера, и в литературе по маркетингу услуг нет подробного рассмотрения применимости данного перечня к маркетингу консалтинговых услуг. Работая над руководством по маркетингу консалтинговых услуг, авторы адаптировали перечень особенностей услуг применительно к консалтинговым услугам, и дополнительно разработали углубленный перечень особенностей маркетинга консалтинговых услуг.

Маркетинг услуг

Неосязаемость. Клиент не может “подержать в руках” то, что ему предлагают, у ваших услуг нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. (Иногда он даже этого сделать не может, например, в случае услуг по аудиту: о качестве аудита окончательно возможно судить только после проведения налоговой проверки). В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др.

Как преодолеть неосязаемость:

  • развитие торговой марки;

  • выработка имиджевой политики;

  • информация о предыдущем опыте;

  • расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования;

  • отзывы клиентов;

Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самое важное следствием неотделимости услуг от источника, является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.

Как преодолеть неотделимость от источника:

  • усиление мотивации персонала;

  • развитие технологий консультирования;

  • разбиение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;

  • формализация опыта и знаний консультантов - создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества. Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации.

Как преодолеть непостоянство качества:

  • построение системы контроля качества услуг;

  • отслеживание удовлетворенность клиентов качеством услуг.

Несохраняемость. Услуги не возможно хранить. Консалтинговая компания не может делать “отчеты про запас” или “на продажу”. Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Как преодолеть несохраняемость:

  • привлечение внештатных сотрудников в пиковое время;

  • выполнение части работы персоналом клиента;

  • передача части работ на субподряд;

  • установление дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Особенности маркетинга консалтинговых услуг

Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом. Эти отличия в значительной степени влияют на разработку маркетинговых стратегий. Можно выделить:

Тип услуг - “b2b”. Менеджеры покупают услуги не для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.

Следствия:

  • Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии.

  • Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.

  • Тесные отношение потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.

  • Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги возможно продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или зрелости.

  • Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

  • Географическая концентрация клиентов и консультантов. Более 80% всех клиентов консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в этих городах, а также с тем, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же.

Государство является активным потребителем консалтинговых услуг. По имеющимся данным, в совокупной выручке консультантов за 2000 г. 20% заказов были от государства. Это подтверждается успешными примерами компаний Arthur Andersen, работавшей по проекту реструктуризации Ростелекома и аудиту МПС, консорциума во главе с McKinsey&Co, работавшего по проекту реструктуризации МПС, Accenture – проект по Российской Государственной Библиотеке, Deloitte&Touche проводил аудит Центрального банка

Высокое влияние торговой марки на выбор и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов и играет исключительно важное значение при выборе клиентами компании. Создание марки – очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании близки к нулю. Вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.

Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе. Для использования этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие проблемы.

Лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по официальной информации 80% клиентов McKinsey&Coи 90% A.T. Kearney – это повторные клиенты.

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность.

Слабо выражен сезонный фактор. Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока заказов, свойственном небольшим компаниям.

Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте. Поэтому всегда подчеркивайте в своей рекламе, что вы неукоснительно соблюдаете конфиденциальность.

Высокая мобильность. Консалтинговые услуги могут не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл открывать офисы по всей стране. Здесь можно указать на то, что локальные компании не могут иметь серьезного преимущества места перед глобальными.

Факт. По официальной информации в 2000 г. PriceWaterhouseCoopers потратила $580 млн. только на авиабилеты.

ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ
Михаил Иванов, Михаил Фербер,
консультанты по маркетингу

Данная статья представляет собой часть главы Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг, намеченного к выходу в декабре 2001 г.

В процессе работы над Руководством авторы обнаружили, что российские консалтинговые компании очень мало внимания уделяют развитию своего брэнда и управлению им. Это особенно удивительно еще и потому, что, при отсутствии у консалтинговых компаний значительных материальных активов, основная стоимость этого бизнеса основывается именно на сильной торговой марке. Учитывая природу консалтингового бизнеса можно также отметить, что торговые марки консалтинговых компаний являются одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов.

Создание марки - это очень дорогой и длительный процесс1, но без него долгосрочные шансы на успех любой консалтинговой компании близки к нулю. В случае, если компания не будет работать над развитием торговой марки, она всегда будет работать в самом дешевом ценовом сегменте, постоянно балансируя на грани банкротства. Именно поэтому вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные. Важно отметить, что инвестиции в торговую марку требуют терпения и при этом амортизируются в течение всего срока жизни компании.

При работе на рынке важно помнить, что имя компании нарабатывается годами и его нельзя получить за короткое время даже за очень большие деньги, зато его можно быстро потерять. Стоимость штрафа, выплаченного Arthur Andersen летом 2001 г., гораздо больше, чем те $7 000 000, которые обязала ее выплатить американская комиссия по ценным бумагам и биржам. Этот инцидент неминуемо отразится на снижении прибыльности компании в долгосрочном периоде. Другим примером важности брэнда для консультантов может служить история с разделением той же компании Arthur Andersen на аудиторскую и консультационную. В процессе разделения, длившегося несколько лет, суд потребовал у компании Andersen Consalting смены имени и сейчас, сменив имя, компания Accenture прилагает огромные усилия в области брэндинга. Затраты Accenture на брэндинг многократно превышают аналогичные статьи затрат сохранившей имя Arthur Andersen2.

Многие исследования показывают, что знакомое имя и марка для корпоративных покупателей существенно важнее цены, поэтому снижение эластичности спроса является одной из основных задач брэндинга. Например, даже те, кто никогда не пользовался услугами McKinsey&Co, могут сказать, что это первоклассная компания, представляющая самые лучшие и самые дорогие услуги в области стратегического консалтинга. Для принятия решения о том, какую компанию следует выбрать, клиент тратит один из наиболее дорогих своих ресурсов, а именно - время. Знакомая торговая марка компании экономит ресурсы клиента и способствует снижению его рисков.

Наличие сильной торговой марки позволяет компании:

  • устанавливать более высокие цены. Час работы партнера PwC стоит около $500, а максимальные ставки российских компаний - около $100;

  • расширять спектр услуг под одной маркой. Так действуют аудиторы, добавляя консалтинговые услуги в свой портфель;

  • более дешево получать услуги поставщиков. Компаниям, имеющим первоклассный брэнд, легче привлекать не только клиентов, но и консультантов. Кроме того, они могут добиваться более выгодных условий от поставщиков (например, от арендодателей), а также привлекать особое внимание прессы;

  • снизить риски неполучения причитающегося гонорара. Никто не захочет связываться с компаниями из "Большой пятерки", не оплатив их гонорар. Однако, если у вас небольшая малоизвестная компания, то ваши клиенты могут небрежно отнестись к вашим счетам, задерживая их, а в худшем случае - не оплачивая вовсе;

  • иметь больший объем продаж, большую долю рынка, а через это - более низкие операционные издержки.

Если вы стремитесь к созданию сильного брэнда, начните с создания неповторимого оригинального образа вашей компании, который может выражаться в логотипе, слогане, корпоративных стандартах оформления документов, наборе историй, связанных с компанией. Будет также неплохо, если вы сумеете оформить офис в соответствии с вашим корпоративным стилем. Хотя при этом можно отметить, что клиенты консалтинговых компаний редко бывают в офисе у своих консультантов.

Разработка слогана. Зачастую консалтинговые компании не имеют слоганов. Однако авторы считают, что ссылки на то, что клиенты не восприимчивы к слоганам, и отсылки к практике McKinsey&Co и BCG, у которых его нет вовсе, несостоятельны. Слоганы есть практически у всех ведущих компаний. Например, у PWC - "Давайте работать вместе и мы изменим мир", у Accenture - "Ваш бизнес может быть интереснее", у БКГ - "Эффективные решения, реальные результаты". В слогане Deloitte&Touche - "Способствовать успеху наших клиентов и наших сотрудников", впервые прозвучала идея о важности развития сотрудников компании. Это дает основания полагать, что компания уделяет много внимания внутреннему маркетингу. Разработанный вами слоган может со временем меняться. Так, слоган Ernst&Young эволюционировал от первоначального "Идеи, решения, результаты" к сегодняшнему "От идеи к результату".

Слоган является одним из элементов создания имиджа компании, и поэтому он должен быть у компании.

Пытайтесь найти и другие образы, с которыми бы ваша компания ассоциировалась у клиентов. Так, PWC использует образ чаши как символ объединения людей, знаний и глобальных сфер.

Корпоративные документы. Внешний вид документов, выходящих из вашей компании, почти так же важен для восприятия качества ваших услуг, как и качество упаковки на товарных рынках. У вас должны быть разработаны корпоративные шаблоны отчетов, презентаций и других внутренних документов. Никогда не выпускайте из стен компании документов, не проверив их предварительно на грамотность и качество верстки. Орфографические ошибки всегда будут замечены клиентами и могут испортить мнение о компании. Проследите, чтобы ваши электронные письма всегда были на фирменных бланках. Это не сложно реализовать в стандартных почтовых программах.

Специфика торговых марок консалтинговых компаний

Марки консалтинговых компаний имеют свою специфику, отличающую их от марок товаров, а именно:

Низкая ликвидность. В отличие от торговых марок других компаний, торговую марку консалтинговой компании невозможно продать или использовать как залог в банке. Так, возможно продать право на использование торговой марки Remy Martini и McDonalds, Диана и Русское Бистро, но вы не сможете сделать это с маркой BCG или PwC.

Следствие первое: Стоимость торговых марок консалтинговых компаний в пользовании гораздо выше, чем их стоимость в обмене3.

Следствие второе: Слабая возможность использования системы франчайзинга. Это связано с тем, что качество услуг, в основном, зависит даже не от технологий, а от тех людей, которые предоставляют сами услуги. Тем не менее, франчайзинг возможен в таких областях, где процедуры достаточно технологизированы, например, в оценке и аудите.

Единая марка для всей группы компаний. Название консалтинговой компании является одновременно названием ее торговой марки, общей для всех ее подразделений. Универсальные компании зачастую используют зонтиковый брэнд. Например, так делает PwC со своими подразделениями юридических, аудиторских и консалтинговых услуг. В консалтинге невозможно использовать дифференциацию на основе различных торговых марок. Консалтинговые компании не могут дифференцировать свои услуги для различных групп клиентов, как это делается в случае с некоторыми другими услугами: например, существующие сети гостиниц "Фейрфилд инн" и "Марриот", ориентированны на разных потребителей, при том, что обе эти сети имеют единого собственника.

Следствие. Каждая глобальная компания использует единую торговую марку по всему миру. Ни на одном региональном рынке консультанты не меняют свои названия. Это связано с тем, что клиентами крупных консалтинговых компаний, работающих не только на "домашних", но и на международных рынках, являются крупные транснациональные компании и международные финансовые институты, такие как МВФ, ЕБРР, МБ и др. Именно на их заказы в первую очередь и рассчитывают международные консультанты, выходящие на новые для себя национальные рынки.

Единство владения. В силу специфики природы собственности бизнеса, основанного на партнерстве, владельцы консалтинговой компании не могут одновременно владеть несколькими брэндами, как это делается в продуктовых фирмах. Невозможно представить себе ситуацию, когда партнер (совладелец) PwC одновременно является партнером (совладельцем) BCG.

Низкая вероятность подделки. Торговую марку консалтинговой компании невозможно подделать. Если вы назовете свою компанию PwS, Mkinsey или Ростэкспертиза, то вы не сможете привлечь ни одного клиента и навсегда потеряете репутацию как консультант.

На нашем рынке есть исключение из этого правила. Вольно или невольно, компания БКГ присвоила себе аббревиатуру хорошо известной крупной западной фирмы The Boston Consulting Group (BCG). Это, с одной стороны, ограничивает ее возможность выхода на зарубежные рынки и заключает в себе опасность судебного разбирательства, а с другой - помогает привлекать "непросвещенных" клиентов. Учитывая наличие грамотной стратегии маркетинга российского БКГ, возможно предположить, что выбор созвучного названия изначально был стратегическим маркетинговым ходом. Но не исключено, что это была банальная ошибка в выборе названия людей, вышедших на незнакомый для них рынок4.

Длительность жизненного цикла торговой марки не зависит от длительности жизненного цикла услуг, которые представляет компания. Компания может менять содержание своего портфеля услуг, исключая старые услуги и добавляя новые. При этом она всегда будет работать под единым брэндом.

Названия торговых марок

Все названия консалтинговых компаний можно разделить на названия, производные от имени создателей, названия-описания, названия-инновации и названия, связанные с материнской компанией.

Названия, производные от имени создателей

Названия-описания

Названия-инновации

Названия, связанные с материнской компанией

McKinsey&Co

Про-инвест консалтинг

Accenture

Роэл - консалтинг

PriceWaterhouseCoopers

Бизнес-консалтинг груп

A.Partners

Лукойл-консалтинг

Deloitte&Touche

BCG (The Boston Consulting Group)

РИЭРСИ

Debis

KPMG

Объединенные консультанты ФДП

Что делать - консалт?

 

Ким и Партнеры

Евроменеджмент

 

 

Гориславцев и К

 

 

 

Как правило, компании, носящие имя своих создателей, имеют многолетнюю историю и зарубежное происхождение. Во многих случаях такое название было обусловлено требованием местного законодательства. В некоторых странах, таких как Англия и Ирландия, юридические и бухгалтерские фирмы могли носить только название, совпадающее с именем своих владельцев. Однако сейчас, когда такие ограничения сняты, следует избегать названий, связанных с именем владельца, и стараться искать названия-описания или названия-инновации.

С названием-описанием у клиентов ассоциируется весь объем информации о фирме. Например, компания "Гороценка" должна доказывать, что она умеет оценивать бизнес, "American Appraisal" своим названием подразумевает ориентацию в основном на западных клиентов.

Заглавные буквы и цифры, из которых состоят многие названия консалтинговых компаний, не несут в себе для клиентов никакого смысла, и поэтому их следует избегать. Названия должны отражать то, для чего создана компания. На российском рынке практически для всех отраслей консалтинга существуют возможности дать фирме "говорящее" описательное название.

Выбирая название, связанное с материнской компанией, вы, с одной стороны, переносите имидж и репутацию материнской компании на себя, а, с другой, тут же исключаете из круга своих потенциальных клиентов конкурентов материнской компани. Так, компания РОЭЛ-консалтинг вряд ли получит заказы каких-либо предприятий, работающих в электротехнической отрасли.

Названия-инновации обычно не обозначают ничего, а иногда являются производными от каких-либо словосочетаний. Так, название Accenture, предложенное одним из сотрудников компании, состоит из двух слов - accent, что означает акцент, ударение, и части слова Future, что означает будущее. Таким образом, новое название, по версии компании, подчеркивает направленность на будущее и помощь клиентам в создании их будущего5.

При выборе названия российскими компаниями существует достаточно любопытная тенденция, выраженная в попытках использования слов "национальный", "институт", "академия", "федеральный" и т.п. Таким образом компании пытаются сыграть на чувствах доверия, с которыми ассоциируются подобные слова у клиентов. Среди примеров можно выделить Федеральный Фонд Оценки, Сибирский Институт Оценки, Национальное агентство аудита. Такой ход мог быть хорош еще пять-шесть лет назад. Однако, сейчас клиентов раздражает иногда слишком явное несоответствие названия компании и ее вида деятельности.

При слиянии равных по силе компаний необходимо использовать co-branding, при котором в новой марке сохраняются два прежних названия. Так произошло при слиянии Price Waterhouse и Coopers&Lybrand в PriceWaterhouseCoopers. При этом был установлен абсолютный рекорд по количеству букв в названии - двадцать две. Если же более сильная компания поглощает меньшую, в использовании co-branding’а нет никакой необходимости. Так, при поглощении компанией Price Waterhouse системного интегратора LVS, имя LVS больше не использовалось в маркетинговых программах.

1. На процессе по разделению Andersen Consulting и Arthur Andersen компания Andersen Consulting, отстаивая свое право на использование брэнда, заявила, что вложила в развитие брэнда $5 млрд., FT 5.03.2001

2. Accenture только в 2000 г. выделила на брэндинг $175 млн., FT 5.03.2001

3. По оценкам компании Interbrand, среди 75 наиболее дорогих мировых брэндов нет ни одного брэнда консалтинговой компании. При этом финансовые результаты и численность персонала ведущих аудиторско-консалтинговых групп сопоставима с лидерами списка.

4. Уже в процессе работы над Руководством нам стало известно, что компания БКГ сменила имя на БКГ менеджмент консалтинг

5. Процесс выбора нового имени занял три месяца, в течение которых была определена концепция, проведены поиск и анализ. Служащие компании предложили 2677 имен, после чего было отобрано 50; они были подвергнуты тщательному анализу на соответствие культурным традициям разных стран и на применимость в качестве Интернет-адреса. Было также проверено на несовпадение свыше 3 тыс. торговых марок в 49 странах.

Тема 9. экономические основы консультирования

Упражнение
Проект создания консультационной фирмы

Цель: Проработать возможные проблемы и действия, которые связанны с созданием консультационной фирмы.

  • Разделитесь на группы по три-четыре человека (в идеале постарайтесь работать с людьми, у которых сходные с вашими интересы и опыт).

  • У вас будет два с половиной часа для выполнения этого упражнения.

  • В своей группе представьте, что вы решили создать свою собственную консультационную фирму. Все группой вы должны рассмотреть следующие ключевые вопросы:

  • На какой рынок (рынки) мы могли бы выйти?

  • Каково наше видение перспективы этой консультационной фирмы?

  • Как мы могли бы сорганизоваться?

  • Как мы должны изменить свое поведение, чтобы действовать

  • эффективно?

  • Рассматривая приведенные выше вопросы, вы должны ориентироваться на известные вам реалии, например: что вы знаете о потенциальных рынках и спросе на консультационные услуги, ваши навыки и знания на данный момент, навыки и знания, которые вам необходимо усовершенствовать, ваши сегодняшние стили работы и поведения. Подумайте о людях, которых вы хотели бы видеть у себя в фирме. Представьте, что их поведение необходимо существенно изменить. Как вы можете помочь им в этом?

    • Постарайтесь использовать модели и инструментарий, которые вы обсуждали в течение последних четырех дней, чтобы вам было легче выполнять это упражнение, например:

  • процесс разработки услуг (помните, однако, что вам не удастся проработать его целиком);

  • модель Берка-Литвина для выработки "видения перспективы";

  • ваши вероятные реакции на изменения и как вы бы с ними поступили;

  • степень преданности идее изменений со стороны других людей; что бы вы сделали, чтобы возбудить эту преданность.

  • Прорабатывая эти вопросы, вы должны четко определить:

  • о чем вы договорились относительно вашей консультационной фирмы;

  • какие у вас проблемы и сомнения;

  • как вы планируете разбираться с этими проблемами.

    • Отобразите вашу информацию на больших листах, распределив основные вопросы по четырем группам: потенциальный рынок; миссия нашей консультационной фирмы; как мы могли бы быть организованы; как нам надо изменить свое поведение, чтобы действовать на рынке.

    • Эта информация будет использована при обсуждении всей группой.

1. Определение рынка

Подход: Программа структурированных интервью

• Проведите исследование с целью определения потенциальных покупателей ваших услуг.

• Определите ключевые фигуры, принимающие решения в клиентной организации (существующие и потенциальные клиенты).

• Спланируйте интервью - четкие, продуманные и взаимосвязанные вопросы, например:

"Какие основные проекты вы будете осуществлять в ближайшие 12 месяцев?"

"Требуется ли вам помощь извне (консультации) и в чем?" "С какими основными проблемами сталкивается ваша фирма?"

• Отрепетируйте интервью - продумайте, как вы будете реагировать в различных ситуациях, например, когда по отношению с вам проявляется враждебность.

• Проведите интервью.

• Задокументируйте результаты.

• Снова обратитесь к интервьюируемому, чтобы убедиться, что вы правильно поняли его ответы.

Результат

• Оценка природы открывающихся возможностей и вероятного спроса

• Интерес и преданность идее проекта со стороны клиента

• Программа оказания потенциальных услуг, основанная на нуждах клиентной организации

  1. Определение круга предоставляемых услуг

Подход

• Установите очень высокий уровень предоставляемых услуг

• Рассмотрите предложения конкурентов

• Разберитесь, какой "товар" предлагают ваши конкуренты

• Поговорите с теми, кто покупает подобные услуги (чтобы понять, по каким критериям они выбирают поставщиков консультационных услуг, и каков их опыт в использовании услуг ваших конкурентов)

• Определите преимущества (или уникальную особенность - USP -Unique Selling Point) услуг, которые вы будете рекламировать. Преимущества должны быть выражены в терминах конкретных результатов, а не характеристик услуг.

Результат

• Четкое определение преимуществ (USP) ваших услуг

• Более четкое понимание, какой сегмент рынка привлекателен для ваших услуг

3. Проверка навыков

Подход

• Очень тщательная оценка соответствия между существующими навыками и навыками, которые необходимы для предоставления услуг

• Определите пробелы

• Оцените, окупятся ли в будущем те вложения, которые сейчас необходимо сделать в обучение (чтобы заполнить эти пробелы)

Результат

• Понимание, какие инвестиции в развитие человеческих ресурсов и навыков необходимы

NB. Это не анализ того, какие необходимо провести тренинги. Этот шаг очень часто принимает форму обсуждения между менеджерами.

4. Выработка принципов предоставления услуг (и сверка с Кодексом профессиональной деятельности)

Подход

• Определите принципы, которым вы должны следовать, чтобы эффективно предоставлять услуги. Убедитесь, что эти принципы согласуются с кодексом профессиональной деятельности.

• Принципы могли бы включать, например:

- профессиональные стандарты

- обязательство обращаться с внутренними клиентами так же, как мы бы обращались с внешними клиентами

- учет времени

- возврат инвестиций - конечные сроки

- соглашение о контракте с клиентом до начала работ

• Проверьте, способны ли вы следовать принципам, которые для себя определили, т.е. знаете ли вы, как это делать и есть ли у вас для этого в наличии соответствующие механизмы.

Результат

• Понимание следствий предоставления услуг, относящихся к

организационным и человеческим аспектам деятельности организации, а также к аспектам, связанным с происходящими в ней процессами.

  1. Бюджет и расходы

Подход

• Оценка "по максимуму" стоимости предоставления услуг, включая например:

- ресурсы, которые требуются для создания и оказания услуг

- стоимость маркетинга и рекламы

- стоимость обучения

- транспортные расходы

Результат

• Оценка финансовых следствий (оценка "по максимуму" дает только порядок величины расходов).

6. Создание системы услуг и их апробация при работе с клиентами

Подход

• Создание системы услуг, разработанных не более, чем на две трети

Параллельно...

• Осуществление маркетинга услуг и поиска первых контрактов (NB -подбор первых клиентов особенно важен)

• При выполнении контрактов услуги пересматриваются, уточняются и отрабатываются

NB. Процесс развития услуги - итеративный. Вы должны изучать и повышать качество услуг "в процессе работы".

Результат

• Со временем вы получаете полностью разработанную систему услуг, ориентированную на реальные проблемы бизнеса

• Опытные специалисты-практики

Тема 10. Повышение квалификации консультантов по менеджменту и организационному развитию

Слайды

Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России

Клиент созрел
Елена Данилова

Управленческий консалтинг в России наконец-то востребован

Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По итогам 1999 года совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила $90 млн.

В начале 90-х, когда на российский полукриминальный рынок стали выходить консалтинговые компании, к ним относились настороженно. Причин тому несколько. Во-первых, слишком многим российским предпринимателям казалось, что консалтинг - сфера иллюзорная. Действительно, в ценные бумаги абстрактные советы не конвертируешь. Во-вторых, одна из основных услуг, оказываемых консультантами, - управление финансовыми потоками. А наши предприниматели были уверены, что со своими деньгами они в состоянии разобраться самостоятельно. И уж тем более непонятно было российским бизнесменам, зачем раскрывать финансовые секреты "западным советникам". Кроме того, срабатывал пресловутый советский комплекс: пришла проверка - жди сокращений. В определенном смысле опасения эти были оправданны, поскольку в результате работы консалтинговых фирм структура организации становилась прозрачной для руководства. Естественно, немаловажен был и денежный фактор: западный консультант получает за час работы столько же, сколько российский бухгалтер за месяц.

Западные консалтинговые фирмы помогали освоиться на российском рынке западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним потребовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем постепенно формировался спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах.

Впрочем, самим консультантам все вышеперечисленные факторы не мешают утверждать, что российские предприниматели прислушивались к их советам чуть ли не с момента появления фирм на российском рынке. Другое дело, каким образом это происходило. Русский бизнесмен мог прийти в консалтинговую фирму с просьбой, например, помочь превратить фирму в холдинг: "Вы нам напишите записку с несколькими вариантами, а мы выберем сами". Консультанты были вынуждены объяснять, что вариантов может быть и десять, и двадцать, но, прежде чем предложить наиболее оптимальный, им для выработки стратегии нужно ознакомиться со структурой фирмы клиента изнутри. Клиент же показывать, что происходит внутри фирмы, не хотел. Хотя понимал при этом, что неплохо бы иметь эффективную систему управления, но не знал, как ее выбирать и внедрять.

Еще один фактор, которым определялся спрос на услуги консультантов до 1997 года, - то, что российским компаниям не нужно было тратить на консалтинговые услуги собственных денег. Большая часть консультационных проектов финансировалась за счет кредитов международных организаций и иностранных фондов или безвозмездных грантов, выделявшихся Западом на развитие консалтингового бизнеса в России. Несмотря на то что все члены "большой консалтинговой пятерки" вышли на российский рынок на рубеже 90-х, к 1997 году они работали главным образом именно на некоммерческих, то есть грантовых, проектах. Например, у PricewaterhouseCoopers соотношение коммерческих и некоммерческих проектов тогда составляло 15% против 85%.

Практически все консалтинговые компании относят это на счет неподготовленности российского рынка, когда потенциальным клиентам необходимо объяснять незаменимость консультационных услуг. Как говорят в Andersen Consulting, управленческое дело сложно тем, что решение навязать нельзя и консультант вряд ли поможет клиенту, пока тот сам не осознает необходимости оптимизации бизнес-процесса,. Что ж, консалтинговые фирмы дождались своего звездного часа.

Светлое настоящее

В предкризисный период главными клиентами консалтинговых фирм являлись высокотехнологичные крупные компании. Российские же компании, по мнению управляющего партнера PricewaterhouseCoopers Леонида Богуславского, развивались преимущественно из оборота и не считали, сколько из этого оборота связано с обязательствами. После резкого падения оборота российские предприниматели захотели понять систему управления, чтобы выяснить возможности компании в кризисной ситуации. Это с одной стороны. С другой стороны, компании, пережившие кризис, решили укрепиться и обратились за советами к консалтинговым фирмам. В Andersen Consulting поясняют, что "после кризиса компании стали искать новые возможности оптимизации затрат и сокращения расходов, и им нужна была поддержка в разработке новых стратегий".

В итоге после полугодового посткризисного затишья в начале 1999 года начался бум на услуги консультантов. Российские предприниматели теперь обращались за помощью к специалистам-консультантам не только в области юридических и налоговых услуг, но и в области управленческого и бизнес-консультирования. В результате доходы консалтинговых фирм увеличились. Сегодня все эти компании уже вышли на предкризисный уровень, а в некоторых случаях и обогнали его. Например, Andersen Consulting на 60% переросли докризисный уровень, а масштабы проектов исчисляются несколькими миллионами долларов.

Консультанты, работающие на российском рынке, воодушевлены подобным спросом на их услуги и связывают этот подъем с изменением психологии российского предпринимателя. По мнению Джеймса Балашака - партнера Deloitte & Touche CIS, отвечающего за управленческое консультирование, реальный спрос на услуги консультантов возник в России только сейчас. Теперь российский предприниматель готов платить за советы - и платит - из своего кармана. В PricewaterhouseCoopers доля коммерческих проектов составила 90%, что почти в девять раз превышает показатель 1997 года. Другие компании также отмечают увеличение российской клиентуры. Причем к услугам консультантов обращаются и предприятия среднего размера, как, например, пивоваренные и табачные компании, розничные сети. По словам Леонида Богуславского, на рынке консалтинговых услуг идет образовательный процесс для руководителей предприятий и топ-менеджеров: "Он связан с пониманием того, чего следует ждать от управленческого консультанта, какие проблемы он может помочь разрешить, в какой момент к нему надо обращаться. В некоторых случаях непонимание ответов на эти вопросы приводит к неоправданным ожиданиям. Такая проблема существует везде, но три года назад она была острее, чем сейчас. Важно, чтобы ожидания были ближе к тем реалиям, которые будут получены в результате".

Ожидаемое будущее

Добавляет консультантам оптимизма и тот факт, что мировой рынок консалтинговых услуг растет ежегодно на 25 - 30%. В 1999 году прирост дохода компаний - членов "большой пятерки" составил от 8% до 31% по сравнению с предыдущим годом. Сегодня, пожалуй, именно изменения на мировом рынке в первую очередь влияют на российский рынок и соответственно определяют те запросы, с которыми российские предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы.

Рост спроса на консалтинговые услуги на Западе связан с развитием электронного бизнеса, оборот которого в прошлом году составил почти $100 млрд. Успех же электронного бизнеса определяется наличием развитой интегрированной системы управления, а именно в этом аспекте Россия пока отстает.

Джеймс Балашак отмечает, что сегодня спросом на российском рынке пользуются услуги по внедрению информационных технологий, разработке стратегии электронного бизнеса, анализу совместимости электронного бизнеса с имеющимися информационными технологиями или с интегрированной системой планирования ресурсов предприятия. В частности, в настоящее время многие фирмы стремятся получить консультационные услуги по ведению через Интернет бизнеса между предприятиями (B2B), между предприятием и клиентом (B2C), между государствами (G2G) и т.д.

Эксперты PricewaterhouseCoopers оценивают затраты российских предпринимателей на интеграционные процессы в 1 - 2% от доходов. Поняв, что внедрять их рано или поздно придется в куда более глобальных масштабах, PwC активно взялось убеждать россиян в том, что у последних появляется уникальный шанс догнать своих западных коллег, а возможно, и перегнать их. Главное - вовремя обратиться к консультантам. Сегодня PwC делает ставку именно на консалтинговые услуги в области электронного бизнеса, где емкость рынка оценивается в нынешнем году в $3 - 6 млн, а в следующем - $10 - 15 млн.

Впрочем, прогнозы других консалтинговых компаний менее оптимистичны. В Andersen Consulting считают, что с электронной коммерцией связаны слишком большие ожидания и надежды, тогда как возможности электронного рынка еще не совсем ясны: "Область электронной коммерции - это развивающийся рынок, к которому нельзя подходить с критериями рынка развитого". Действительно, если у банка не автоматизирован и не оптимизирован back office, то рекламировать свой банк как электронный рановато. В Ernst & Young отмечают, что в сфере российского электронного бизнеса пока больше разговоров, чем реальных программ.

При этом в консалтинговых фирмах по-прежнему отмечают недостаточное понимание российскими предпринимателями роли консультационных услуг, их значения для решения сложных проблем и повышения эффективности предприятий и их подразделений.

Консультанты ждут большего. Важно, чтобы их ожидания были ближе к тем реалиям, которые будут получены в результате.

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг
Михаил Иванов, Михаил Фербер

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и малоструктурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка.

Более того, среди участников рынка существует достаточно распространенное мнение, что данная отрасль до сих пор не сформирована. Мы надеемся, что предложенная ниже модель может быть использована заказчиками консалтинговых услуг и самими консультантами для лучшей ориентации.

Модель представляет собой матрицу, по осям которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов». В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.

В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т.к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако, на рынке существует и «компании-бутики», сознательно специализирующихся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающих свои ниши рынка. Так, «Про-инвест консалтинг» успешно действует в области стратегического планирования и корпоративных финансов, «Национальное агентство оценки и консалтинга» – в области независимой оценки бизнеса. Такие фирмы избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих сегментах.




Ограничение. Использование предложенного подхода заставляет критически отнестись к заявленному компаниями в публичных источниках числу консультантов, т.к. количество консультантов в конкретной компании в течение одного года может значительно меняться.




Свойства матрицы

1. Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково. Так, например, на рынке аудита по международным стандартам финансовой отчетности безусловно лидирует Большая пятерка. При этом, в аудите по российским стандартам эта группа компаний проигрывает российским коллегам.

При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т.н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов. Среди таких клиентов присутствуют и довольно крупные. Например, Юникон/МС Консультационная группа (далее Юникон/МС) после некоторого перерыва выиграла в этом году тендер на аудит Центрального Банка, «Национальное агентство оценки и консалтинга» проводило оценку Тюменской нефтяной компании, и этот список можно продолжить. Уже сейчас среди российских аудиторско-консалтинговых групп можно выделить «Среднюю российскую пятерку», конкурирующую с «Большой пятеркой» за клиентов из высшего ценового сегмента на отдельных секторах рынка.

2. Чем выше компания по вертикали, тем она старше, однако, обратное утверждение не верно. Компания может работать на рынке долгое время, не переходя из одной группы в другую.

3. Чем выше компания по вертикали, тем дороже стоят ее услуги.

Группа 1 (по горизонтали)

Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании и их, в свою очередь, разделить на подгруппы:

Подгруппа 1
Большая пятерка PricewaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG, Andersen – представляет собой группу международных универсальных аудиторско-консалтинговых компаний. Однако, после скандала, связанного с махинациями с отчетностью энергетического гиганта Enron «не замеченными» компаний Andersen, многие уже заговорили о Большой четверке. Кроме того, все эти компании заявили о разделении своих аудиторских и консалтинговых подразделений.

Подгруппа 2
Специализированные консалтинговые компании, активно работающие на российском рынке McKinsey&Co, Ward Howell International, Accenture и др. В офисах этих компаний работает около полусотни консультантов, и они активно борются за клиентов на российском рынке, являясь безусловными лидерами в своих сегментах.

Подгруппа 3
Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы которых обслуживают интересы их международных клиентов. Среди таких компаний можно выделить A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, Carana Corporation, Arthur D. Little, Roland Berger, Bain и др. В российских офисах этих компаний работает менее двадцати консультантов и их присутствие на рынке малозаметно. Интересен тот факт, что все эти компании придя в Россию, вместе с проектами технической помощи в начале девяностых, так и не сумели серьезно закрепиться на рынке после того, как перестали получать заказы по этой линии.

Иногда еще вторую и третью подгруппы называют – «blue-chip consultancy».

По объему выручки первая группа по разным направлениям занимает от 50 до 75 процентов рынка аудиторских и консалтинговых услуг. Стоимость заказа компаний такого уровня составляет от $60 000 и выше. Основными клиентами этой группы являются транснациональные компании, сотрудничающие с консультантами на протяжении многих лет. Однако, в настоящее время наблюдается значительный рост российской клиентуры, что во многом связано с расширением международного сотрудничества и выходом российских компаний на международные рынки капитала.

Можно отметить, что на рынке аудиторских услуг доля Большой пятерки в России гораздо выше, чем аналогичный показатель этой группы в развитых странах Запада. Это связано с существующими серьезными различиями между российскими и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). В начале девяностых годов Большая пятерка получила возможность серьезно закрепиться на российском рынке, инвестировав в развитие местных специалистов и знание российской специфики бухучета. Это было сделано в основном за счет средств, полученных от проектов Мирового банка и других международных институтов. Для небольших западных аудиторских компаний барьер входа на российский рынок, связанный с различием в системе отчетности, слишком высок. Поэтому иные международные аудиторские компании слабо представлены в России. В перспективе, при переходе российских предприятий на МСФО, у средних западных аудиторских компаний есть реальная возможность отнять свою долю российского рынка у Большой пятерки.

Группа 2

Среди компаний второй группы можно выделить универсальные аудиторско-консалтинговые группы, такие как: Юникон/МС, Росэкспертиза, ФБК, Русаудит и специализированные российские консалтинговые фирмы, такие как: БКГ Менеджмент Консалтинг, РОЭЛ консалтинг, IBS Про-инвест консалтинг, ПАКК, Национальное агентство оценки и консалтинга и др. Суммарная выручка компаний этого сегмента составляет по разным направлениям 20-25 процентов рынка. Средняя стоимость проекта компаний описываемой группы колеблется от $20 000 до $50 000.

Подгруппа 4
В данной подгруппе находятся ведущие российские универсальные компании, концентрирующиеся обычно в Москве. Среди данной группы по количеству сотрудников и объему выручки с большим отрывом лидирует Юникон/МС и всего еще около полутора десятка компаний, среди которых ФБК, Росэкспертиза, группа компаний Топ-Аудит/Порт-Аудит, группа компаний Внешаудит-ПАКК-Универс-Аудит, Бизнес-Аудит, Гориславцев и К. Аудит, БДО Руфаудит, МКПЦН, IBS, РОЭЛ консалтинг, Объединенные консультанты ФДП и др. имеют более ста специалистов.

Подгруппа 5
Во второй подгруппе сконцентрированы универсальные компании меньшего размера и специализированные консалтинговые компании, такие как Русаудит, Новгород аудит, ЭНПИ консалтинг, БКГ Менеджмент консалтинг, Развитие бизнес систем, Мариллион, Арни. Эти компании имеют меньшее количество специалистов, но при этом их ставки и уровень заказов сопоставим с представителями первой подгруппы.

Подгруппа 6
В третьей подгруппе представлены компании-бутики, имеющие небольшое количество высокопрофессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки. В данной группе сосредоточены в основном, компании, работающие на растущих рынках управленческого и IT консалтинга. Среди компаний такого типа можно выделить Про-инвест консалтинг, консалтинговое подразделений банка НИКОЙЛ, Национальное агентство оценки и консалтинга и др. Обычно ставки таких компаний превышают средний уровень рынка и существует нижний порог (обычно от $10 000 – $15 000) с которого эти компании начинают вести переговоры, но клиенты готовы платить за качество.

Если обратиться к данным журнала «Эксперт», проводящего рейтинги аудиторов и консультантов, то выяснится, что некоторые малоизвестные региональные компании также попадают в данную группу. Но, на наш взгляд, данный факт связан с тем, что довольно часто консалтинговые услуги являются прикрытием для финансовых операций. Так, данное предположение подтверждается разгоревшимся скандалом вокруг компании «Развитие бизнес систем», консультировавшей МПС.

Группа 3

Подгруппы 7 и 8
В этих группах сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако, можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.

Подгруппа 9
Среди компаний этой группы можно выделить небольшие (в основном, региональные) компании, а также независимых консультантов. По абсолютной выручке эта группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка. Стоимость проекта компаний этой группы обычно не превышает $20 000.

Перелом
Лариса Кращенко



Похожие документы:

  1. Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «zzz»

    Отчет
    ... настоящему отчету. 2Результаты диагностики системы управления Анализ системы управления группы компаний «ZZZ» проводился по следующим направлениям ... уточнена по итогам разработки и утверждения Концепции совершенствования системы управления персоналом ...
  2. Системы качества: Системы управления качеством1. Назначение, цели и задачи систем качества. Эволюция

    Документ
    ... системы менеджмента качества. Это процедуры: по управлению документацией; по управлению записями; по проведению внутренних аудитов (проверок); по управлению ... Диагностика ... единицах. По итогам оценки ... по качеству могут служить: «Составление отчета по ...
  3. Годовой отчет о работе Совета директоров, комитетов Совета директоров и Корпоративного секретаря ао «Национальное агентство по технологическому развитию» г. Астана, 2016 г

    Отчет
    ... Отчет по рискам АО НАТР по итогам 2014 года отчет по ... Отчет по результатам диагностики корпоративного управления АО НАТР, Отчет с рекомендациями по совершенствованию корпоративного управления, Отчет о несоответствиях критериев Методики диагностики ...
  4. Отчет по результатам проверки формирования и исполнения бюджета Карачаевского городского округа, соблюдения условий предоставления межбюджетных трансфертов, использования материальных ресурсов и финансовых средств,

    Отчет
    ... Управляющая Компания «Региональные Коммунальные Системы». ... премиальные выплаты по итогам работы. Выплаты ... профилактики своевременной диагностики, лечение кариеса ... Управлением лесами Карачаево-Черкесской Республики за 2012 год». Утвердить Отчет по ...
  5. Отчет об обследовании. Предварительная информация Предполагается, что в начале обследования проведен предварительный сбор информации о компании, по итогам которого получены следующие данные: Краткая информация о компании (профиль клиента)

    Отчет
    ... информации о компании, по итогам которого получены ... компании (профиль клиента). Цели проекта. Подразделения и пользователи системы. Отчет ... момент проведения Диагностики штат компании составляет ... удаленного доступа. Управление запасами. Оперативное ...

Другие похожие документы..