Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Рабочая программа'
Настоящая программа по литературе для 6 класса создана на основе федерального компонента государственного стандарта основного общего образования и про...полностью>>
'Документ'
10 Т. А. Щербинина Дни библиографии: «Город с книгой» Б-ка №7 13.10 Л.А. Нелипа «Искусство быть читателем» Б-ка №8 1....полностью>>
'Пояснительная записка'
Рабочая программа по истории Татарстана и татарского народа предназначен для учащихся 10-11 классов для ознакомления их с основными этапам и событиями...полностью>>
'Документ'
выдерживающий без укрытия и без повреждений до -37 С. Проверено во многих регионах страны. Несмотря на завидную зимостойкость, успешно растёт в регион...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Лекция Формирование маркетинговых стратегий туристского предприятия

Содержание:

1. Сущность стратегического маркетингового планирования

2. Ситуационный анализ

3. Планирование целей предприятия

4. Разработка альтернативных стратегий

5. Выбор и оценка стратегии

6. Разработка программы маркетинга

7. Бюджет маркетинга

1. Сущность стратегического маркетингового планирования

Одна из основных целей маркетинга — установление максималь­но возможной планомерности и пропорциональности в деятельнос­ти туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласо­ванных действий внутри туристского предприятия, сложно поддер­живать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превраща­ется в пустую формальность.

Стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фир­мы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планиро­вания заключаются в том, что оно:

  • поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

  • координирует решения и действия в области маркетинга;

  • сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

  • ориентирует в большей степени на предвидение будущих из­менений внешней среды, нежели на реагирование на уже происхо­дящие изменения;

  • позволяет руководству фирмы установить обоснованные при­оритеты распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;

  • служит для информирования сотрудников о целях и необхо­димых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

  • мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприя­тия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

  • дает возможность обоснованно разрабатывать программы мар­кетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;

  • создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

В рамках стратегического маркетингового планирования разли­чают ряд уровней:

  • ситуационный анализ;

  • планирование целей предприятия;

  • разработка альтернативных стратегий;

  • выбор и оценка стратегии;

  • разработка программы маркетинга.

2. Ситуационный анализ

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно на­ходится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельно­сти предприятия — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетин­говых исследований, с помощью которых выявля­ются рыночные возможности предприятия.

Рыночные возможности представляют собой направления деятель­ности, открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протека­ют динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные воз­можности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнитель­ные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятель­ности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные труд­ности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на вы­яснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать по­тенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их исполь­зовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комп­лекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии не­обходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа.

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направ­лен на выявление:

  • возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

  • сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, силь­ных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества — это те материальные и нематери­альные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе.

Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансо­вые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, ка­чественные характеристики предприятия: престиж, имидж предпри­ятия, квалификация персонала и т.д.

Для определения конкурентных преимуществ широко применя­ется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв англий­ских слов: Strength, Weaknesses, Opportunies, Threats — сила, слабос­ти, возможности, угрозы).

Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, на­сколько важным для предприятия является учет каждой из них.

Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимуще­ства воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична та­кая ситуация, когда предприятие считает, что имеет определенные кон­курентные преимущества, а потребители о них не знают.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

  • известное имя;

  • высокое качество оказываемых услуг;

  • индивидуальный контакт с клиентами;

  • ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;

  • устойчивая клиентура;

  • действенная реклама;

  • благоприятные условия для продажи услуг;

  • квалификация персонала, грамотный менеджмент;
    опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тен­денции изменения внешней среды и степень адаптации предприя­тия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

  • Каково настоящее положение предприятия?

  • В каком направлении предприятие развивается, на что наце­лена его деятельность?

Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингово­го планирования осуществляется выработка целей предприятия.

3. Планирование целей предприятия

Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприяти­ем в процессе стратегического маркетингового планирования, целе­сообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требова­ний. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

  • конкретностью и измеримостью;

  • достижимостью;

  • ориентацией во времени;

  • избирательностью;

  • участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точ­ных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель «увеличить занимаемую долю рынка» определена не совсем корректно. Необходи­мо указать, на какую величину и в течение какого периода времени сле­дует увеличить долю рынка. Требование к измеримости особенно важ­но применительно к количественным целям. Цели также могут предус­матривать повышение престижа фирмы, совершенствование структуры управления и т.д. Такие цели называются качественными.

Достижимость целей — принципиальное требование при планиро­вании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий, они должны допускать расчленение на частные задачи, вы­полнение которых можно поручить конкретным сотрудникам.

Установление целей без учета реальных возможностей фирмы может иметь для нее самые печальные последствия.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного вре­менного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь фирма формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой фир­мы. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу.

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь вы­делить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы фирмы. Должны быть определены приоритеты целей.

При определении целей предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работающих от процесса производства в результате утраты такого важного фактора, как мотивация персона­ла. Какие блага в такой ситуации ни обещай работнику за достижение результатов - если он будет уверен в том, что эта цель недости­жима, то и работать будет соответственно: без веры в конечный ре­зультат. Подобные случаи характеризуются, как правило, тем, что фирма не использует даже весь имеющийся потенциал. Поэтому каж­дый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспек­ту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только со­трудники, но даже руководители затрудняются четко сформулиро­вать цели деятельности своих предприятий.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объедине­ны в следующие группы:

  • экономические;

  • «эгоистические»;

  • социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбы­та, рационализация продукта, предупреждение устаревания некото­рых видов услуг и т.д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, извест­ности, имиджа туристского предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рас­считанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране ок­ружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных ус­ловий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д.

4. Разработка альтернативных стратегий

При разработке альтернативных стратегий целесообразно ис­пользовать апробированные практикой маркетинга модели. В рам­ках этих моделей туристское предприятие может оценить свои воз­можности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распре­деляются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабаты­ваются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок».

Таблица 1. Матрица «продукт-рынок»

Рынок Продукт

Существующий

Новый

Существующий

Глубокое проникновение на рынок

Разработка продукта

Новый

Развитие рынка

Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

  • фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

  • фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

  • фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

  • фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.
    Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, ког­да фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насы­щен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем ин­тенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на турист­ские услуги.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприя­тию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходи­мы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности ак­тивная реклама, усиленные акции по продвижению нового продук­та на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости рас­ширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стра­тегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специа­листов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связан­ные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл.2):

Таблица 2. Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Стратегия

Вероятность успеха, %

Расходы

Глубокое проникновение на рынок

50

Базис

Разработка продукта

33

Увеличение в 8 раз

Развитие рынка

20

Увеличение в 4 раза

Диверсификация

5

Увеличение в 12-16 раз

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консуль­тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупно­сти. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для це­левого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена об­разной выразительностью названий ее секторов (рис.1).

Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дой­ными коровами». Они имеют большую долю на медленно развиваю­щемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высо­кими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генера­торами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воз­действуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся от­расли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незна­чительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке за­нимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расхо­ды на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хро­мые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (малень­кая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медлен­ный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби­телей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репута­ции предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на мат­рице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи де­ятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных ко­ров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учиты­вать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кош­ки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе коор­динат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходи­мо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетин­говой практике известны три основных вида стратегий в зависимос­ти от занимаемой доли на рынке (табл. 3).

Таблица 3. Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель фирмы

Вид стратегии

Завоевание или расширение доли рынка

Атакующая

Сохранение имеющейся доли рынка

Оборонительная

Уход с рынка

Отступление

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрес­сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас­ширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, ко­торая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и су­ществования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сег­мент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые при­обретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уров­ня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в несколь­ких случаях:

  • если доля на рынке ниже необходимого минимума или в ре­зультате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

  • внедрение на рынок нового продукта;

  • фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реаль­ная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает со­хранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

  • при удовлетворительной позиции фирмы;

  • в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

  • в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны кон­курентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со сто­роны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий при­меняется также модель конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие из­держки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти тер­мины, иной, нежели можно предположить первоначально.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, но способность фирмы разрабатывать и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь кон­курентного преимущества, туристское предприятие этого типа дол­жно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.

Не так однозначно, как может показаться на первый взгляд, и пони­мание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначает­ся словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определен­ных услугах, как можно было подумать, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупа­телям продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ, с це­лью их получения выделяют следующие стратегии:

  1. массового маркетинга;

  2. дифференцированного маркетинга;

  3. концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение кон­курентных преимуществ по издержкам. Используя стратегию, фир­ма ориентируется на широкий круг клиентов. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потреб­ностях общего. С этой целью предлагаются продукты, которые мо­гут быть положительно восприняты максимально широким кругом клиентов. Примером может служить маркетинговая стратегия запад­ногерманской фирмы «Неккерман».

Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга за­ключается в том, что туристское предприятие предлагает различные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это позволяет удовлет­ворять запросы различных групп клиентов, т.е. работать на доста­точно большое количество сегментов. Для каждого из них формиру­ется соответствующее предложение.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немно­гочисленных сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов. Лидер­ство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность предложения, либо то и другое вместе.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлека­тельна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает сосредоточивать свои усилия на боль­шой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обес­печивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, по­скольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сег­ментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться опреде­ленной экономии во многих сферах своей деятельности за счет уз­кой специализации и направленности работы.

Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, посколь­ку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, ко­торый может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов пред­ставляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная, например обеспечивающая кон­центрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма пере­ключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по ос­новным продуктам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного продукта.

5. Выбор и оценка стратегии

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетин­говой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской шко­лы бизнеса Д. Хансена, «80 % стратегии предприятия — это страте­гия маркетинга». Если же, например, цели фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствую­щие маркетинговые стратегии, даже несмотря на то, что для этого имеются все предпосылки как на рынке, так и в потенциале пред­приятия.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами из­бегать его. Именно это может быть решающим при выборе страте­гии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказыва­ются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в пове­дении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рын­ка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших фи­нансовых затрат.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинго­вой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходи­мо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно при­ниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возмож­ности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стра­тегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее со­ответствия:

  • целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возмож­ность ее реализации);

  • состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (на­сколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли страте­гия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);

  • потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени вы­бранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структу­ра успешно реализовать стратегию и т.п.);

  • степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в ос­нову выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести, провал стратегии; оправдает ли возможный положитель­ный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

6. Разработка программы маркетинга

Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетин­га, которая дает ответы на вопросы:

  • что будет сделано?

  • когда?

  • где?

  • кем?

  • какие для этого необходимы средства?

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в ос­новном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объе­динении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рам­ках бюджета маркетинга.

Структура маркетинговых программ может быть различной. Од­нако суть их, как правило, типичная. В начале программы освеща­ются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. За­тем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются

основная цель или цели фирмы на последующий планируемый пе­риод деятельности, а также основные глобальные направления вы­бранной маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегичес­ких целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

  • продуктовой стратегии;

  • ценовой стратегии;

  • сбытовой стратегии;

  • коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержа­ние и план маркетинговых исследований, методика информацион­ного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по кон­тролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

7. Бюджет маркетинга

В практике маркетинга используются различные методы форми­рования бюджета. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принци­пу «сколько вы можете выделить». При таком подходе на долю мар­кетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то оста­ется) после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Данный метод применяется многими фирмами, хотя его несовершен­ство очевидно с первого взгляда.

Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конк­ретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении опре­деленной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошло­го года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на прак­тике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ори­ентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успе­хов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшает­ся, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчисле­ний на маркетинг.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необхо­димо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конку­рента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то другие затра­ты (например, на проведение маркетинговых исследований) оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устой­чивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный фир­мой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рацио­нально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых ус­тановок, которые мы ему приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг не­обходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость - в пренебрежении спо­собами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного вре­менного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и до­стижением результатов использование этого метода может слишком бы­стро привести фирму к серьезным финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетин­говых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр постав­ленных целей. Вообще осуществление конкретных расчетов при ис­пользовании данного метода представляется достаточно сложным и отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтерна­тив реализации маркетинговой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из при­веденных методов, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с исполь­зованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ори­ентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий кон­курентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие рас­ходы, но и распределить их как по основным направлениям марке­тинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.



Похожие документы:

  1. «Разработка стратегии маркетинга универмага длт», представленной̆ в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей̆ передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной̆ защиты, не содержится элементов плагиата. Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а также из защищённых ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки

    Документ
    ... стратегического маркетингового планирования заключается в определении того будущего, где фирма хотела бы оказаться, а также в разработке ... бюджетов домашний ... при разработке подробной программы маркетинга. ... маркетинговому планированию, проясняя сущность ...
  2. Рабочая программа учебной дисциплины маркетинг услуг гостеприимства и туризма (название дисциплины)

    Рабочая программа
    ... маркетинга и его особенности. Стратегический план маркетинга. Тактический план маркетинга. Бюджет маркетинга ... маркетинга, особенности его разработки на предприятиях туризма и гостеприимства. Стратегическое маркетинговое планирование ... Разработка программы ...
  3. Маркетинговые коммуникации

    Документ
    ... разработки коммуникационной стратегии является разработка бюджета ... стратегического подхода в планировании ... разработке программы маркетинга фирмы; 2.использовать стратегию сбыта – «стратегию преимуществ сбыта»; 3.эффективно определять маркетинговые ...
  4. Программа включает 5 разделов: Маркетинг в отраслях и сферах деятельности > Управление маркетингом Поведение потребителей > Маркетинговые исследования

    Программа
    ... целей маркетинга; выбор стратегий маркетинга; разработка структуры программы реализации стратегии; разработка планов выполнения программы стратегии маркетинга; разработка бюджета маркетинга; контроль. Маркетинговое планирование: стратегические ...
  5. Программа обсуждена на Совете факультета Программа обсуждена на заседании кафедры Декан Лицук А. А. Зав кафедрой Симачкова Н. Н

    Программа
    ... Маркетинговая стратегия предприятий сервиса и туризма. Стратегическое маркетинговое планирование деятельности туристского предприятия. Текущее планирование маркетинговой ... "туристское путешествие", разработка программы обслуживания. Оформление ...

Другие похожие документы..