Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
В Республике Коми разработан, согласован с МЧС России и утвержден Перечень организаций Республики Коми, отнесенных к категориям по гражданской обороне...полностью>>
'Документ'
В соответствии с Федеральным законом от 26 марта 2003 г. N 35-ФЗ "Об электроэнергетике", Постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декаб...полностью>>
'Решение'
Проверив соответствие порядка самовыдвижения, сбора подписей, оформления подписных листов, а также достоверность сведений об избирателях и подписей из...полностью>>
'Документ'
1) После длительного путешествия по России художник Айвазовский задержался в Крыму, который с этого времени стал местом его постоя(1)ого жительства: з...полностью>>

Главная > Решение

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

10

Инициативность:

БЕЗ НЕЕ ВЫ НЕ СТУПИЛИ БЫ И ШАГУ

Успех явно связан с конкретными действиями. Преуспевающие люди не перестают все время шевелиться. Они совершают ошибки, но никогда не выходят из игры.

Конрад Хилтон, руководитель сети отелей

Из всех вещей, которых должен бояться лидер, на первое место следует поставить самодовольство.

Джон Максвелл

ВСЕГО ЛИШЬ ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД

Кеммонс Уилсон всегда был человеком инициативным. Он начал работать, когда ему было 7 лет, и с тех пор никогда не останавливался. На первых порах он продавал журналы, газеты и жареную воздушную кукурузу. В 1930 году, достигнув уже вполне зрелого и почтенного возраста —17лет, он решил попробовать себя на постоянной должности с окладом и стал работать на брокера, который торговал хлопком. Подросток зарабатывал 12 долларов в неделю тем, что по указке брокера записывал мелом нужные числа на его доске с ценами.

Когда у этого брокера открылась вакансия счетовода со ставкой 35 долларов в неделю, Уилсон подал заявление, и его перевели на новую должность. Но, открыв конверт с зарплатой, он по-прежнему обнаружил там всего 12 долларов. Он попросил прибавку и получил ее. На следующей неделе ему подкинули дополнительные 3 доллара. Когда Кеммонс спросил, почему он не получает те же самые 35 долларов, которые имеет другой счетовод, ему сказали, что фирма не станет платить такие деньги 17-летнему пацану. В ответ Уилсон предупредил начальство о своем намерении уволиться. За 75 с лишним лет его трудового стажа это был первый и последний раз, когда он работал на твердом окладе.

После этого события Уилсон зарабатывал деньги самыми разнообразными способами: он занимался детскими игрушечными бильярдами, торговал прохладительными напитками и брал в аренду торговые автоматы. И смог при этом отложить достаточно денег, чтобы построить своей матери дом. Именно тогда Уилсон понял, какой огромный потенциал таится в жилищном строительстве. В результате он стал заниматься этим бизнесом в Мемфисе и сколотил изрядное состояние, воспользовавшись плодами послевоенного строительного бума.

Инициативность Уилсона принесла ему массу денег, но пока не оказала никакого воздействия на мир — во всяком случае, до 1951 года, когда он отправился вместе со всем своим семейством провести отпуск в Вашингтоне. В ходе той поездки он на собственной шкуре узнал, в каком плачевном состоянии находится в Соединенных Штатах гостиничное дело. Вообще-то мотели стали быстро распространяться по всей стране еще начиная с 1920-х годов. Некоторые из них были вполне приличными заведениями, где могла остановиться нормальная семья. Другие сдавали кровати на сутки или часы. Проблема заключалась в том, что путешественник не знал, на какой из мотелей он натолкнется, когда решит остановиться на ночлег.

"Никогда нельзя было заранее сказать, куда ты попадешь, — вспоминал позже Уилсон. — Некоторые из подобных мест оказывались настолько убогими и запущенными, что это не поддавалось описанию. И все они брали отдельную плату за детей. Тут уж моя шотландская кровь просто вскипела". И действительно, для такого парня, как Уилсон, имевшего пятеро отпрысков, такой подход был слишком разорительным. Мотели требовали платить от 4 до 6 долларов в день за комнату плюс 2 доллара за каждого ребенка. В результате счет, который выставляли Уилсону, утраивался.

Большинство людей в такой ситуации сперва жаловались неведомо кому, а затем быстро забыли о случившемся. Но Уилсон, всегда полный инициативы, решил предпринять конкретные шаги. "Давай-ка по приезде домой начнем создавать сеть семейных отелей, — сказал он жене, — причем с такой маркой, которой люди могли бы доверять". Цель Уилсона состояла в том, чтобы построить целых 400 отелей. Однако его жена только засмеялась в ответ.

Вернувшись в Мемфис, Уилсон нанял чертежника, чтобы тот помог ему спроектировать первый отель. Уилсону хотелось, чтобы его гостиница была чистой, простой и предсказуемой. А еще ему хотелось, чтобы в ней имелось все то, чего так не хватало в той поездке самому Уилсону и его семье: в каждом номере стоял телевизор, а во дворе был бассейн. В следующем году он открыл свой первый отель в предместьях Мемфиса. На фасаде сияло его название, высвеченное огромными буквами высотой 16 м — Holiday Inn.

Чтобы дойти до задуманных 400 гостиниц, Уилсону потребовалось больше времени, чем он ожидал. К 1959 году у него их было уже 100. Но когда он решил воспользоваться франшизами, то есть продавать другим лицам лицензии на возведение в разных районах и эксплуатацию отелей под его фирменной маркой, число открывающихся заведений стало быстро расти. К 1964 году имелось уже 500 гостиниц Holiday Inn. В 1968 году их насчитывалась целая тысяча. А к 1972 году каждые 72 два часа где-нибудь в мире открывался очередной отель под его фирменной маркой. Эта гостиничная сеть продолжала расти и в 1979 году, когда Уилсон после сердечного приступа ушел с поста главы своей компании.

"В молодые годы я был настолько голоден, — рассказывал Уилсон, — что просто вынужден был всё время что-то делать, чтобы заработать на кусок хлеба. А когда после своего сердечного приступа я ушел на пенсию, то отправился домой нюхать розы. Это продолжалось примерно месяц". Попросту говоря, инициативному человеку слишком трудно отказаться от того, чтобы по мановению его руки происходили разные события.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

В своей книге "21 неопровержимый закон лидерства" я указывал, что лидеры несут ответственность за инициирование тесной связи со своими приверженцами. Но это отнюдь не единственная область, где лидеры должны проявлять инициативу. Они должны всегда искать новые возможности и быть готовыми действовать.

• Какими свойствами должны обладать лидеры, чтобы по их воле и желанию происходили некие важные события? Назову хотя бы четыре:

1. Лидеры знают, чего хотят. Пианист Оскар Левант однажды пошутил: "Как только я принимаю решение, меня начинает переполнять нерешительность". К сожалению, именно так фактически и происходит у очень многих людей. Но невозможно быть одновременно и нерешительным, и эффективным. Как сказано у Наполеона Хилла, "отправная точка всякого достижения — это страстное желание". Если вы намереваетесь стать эффективным лидером, то должны четко знать, чего хотите. Это единственный способ, позволяющий распознать подходящую возможность и не упустить свой шанс, когда он появится.

2. Лидеры мотивируют себя к действию. Имеется такое старинное высказывание: "Если хочешь — сможешь". Инициативные люди не ждут, пока кто-то другой вызовет в них мотивацию. Они сами знают, что на них и только на них лежит ответственность заставить себя покинуть привычную зону комфортности. И они делают подобный подход своей регулярной практикой. Именно поэтому человек вроде президента Теодора Рузвельта, одного из великих и инициативных лидеров XX столетия, был вправе сказать: "В истории моей жизни нет ничего блестящего или выдающегося, кроме, пожалуй, следующего: я действительно делал те вещи, которые, по моему убеждению, нужно было сделать... И когда у меня складывается твердое мнение о необходимости осуществить что-либо, я действую".

3. Лидеры готовы к большему риску. Даже когда лидеры знают, чего они хотят, и могут понудить себя к действиям, перед ними все еще остается одно непростое препятствие. Оно состоит в неготовности идти на риск. Активные люди, стремящиеся упреждать события, всегда рискуют. Но одна из причин, объясняющая, почему хорошие лидеры обладают волей к риску, заключается в понимании того, что за не проявленную инициативу тоже приходится платить цену, и немалую. Президент Джон Кеннеди утверждал: "Любой программе действий присущи риски и затраты, но они гораздо меньшие, нежели отдаленные риски и затраты, порождаемые комфортным бездействием".

4. Лидеры совершают больше ошибок. Хорошая новость для инициативных личностей состоит в том, что по их воле случаются разные полезные вещи. Плохая же заключается в том, что они делают большое количество ошибок. Основатель фирмы IBM Томас Дж. Уотсон прекрасно осознавал это, когда подметил: "Чтобы преуспеть, нужно быть готовым удвоить частоту своих неудач".

Хотя начинающие лидеры нередко испытывают неудачи, им не следует беспокоиться по этому поводу. Чем выше потенциал, тем больше вероятность неудачи. Сенатор Роберт Кеннеди резюмировал эту мысль следующим образом: "Лишь те, кто отваживаются потерпеть большую неудачу, могут прийти к большим достижениям". Если вы хотите достичь в качестве лидера чего-то по-настоящему значительного, то должны быть готовы проявлять инициативу, действовать решительно и самолично выходить на передовую.

ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Действительно ли вы принадлежите к числу инициаторов? Ищете ли вы сами подходящие возможности или же только ждете подходящего шанса? Полны ли вы воли и желания предпринимать активные шаги, руководствуясь лучшими из своих глубинных инстинктов? Или же вы бесконечно анализируете все на свете? Бывший председатель правления фирмы Chrysler Ли Якокка сказал: "Даже правильное решение становится неправильным, если оно принято слишком поздно". Когда вы в последний раз инициировали в ровном течении вашей жизни некий существенный всплеск? Если вы уже давно не подталкивали себя к действиям и не вышли из своей привычной зоны комфортности, то вы, возможно, нуждаетесь в том, чтобы заново пробудить в себе инициативность.

ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы развить в себе больше инициативности, делайте следующее:

Измените свою психологическую установку. Если вам недостает инициативности, первым делом осознайте, что истоки данной проблемы лежат внутри вас, а не в окружающих. Выясните, по какой причине вы колеблетесь в тот момент, когда надо действовать. Вас пугает риск? Обескураживают прошлые неудачи? Или же вы не видите потенциальных выгод, которые сулит данная возможность? Найдите источник своих колебаний и займитесь им. Вы не сможете продвинуться в реальном мире, пока не сумеете продвинуться вперед внутри себя.

Не ждите, пока подходящая возможность сама постучит в двери. Возможности не подходят к дверям и не стучатся в них. Вы должны сами выйти из своего уютного убежища и искать их. Сделайте переучет своих активов, талантов и ресурсов. Проделайте нечто такое, благодаря чему вы получите представление о собственном потенциале. Немедленно начните в течение недели посвящать каждый день поиску возможностей. Где вы видите реальные потребности? Кто заинтересован в том опыте и знаниях, которыми вы располагаете? Какая неохваченная вами группа людей чуть ли не умирает в ожидании того, что вы в состоянии предложить им? Возможности существуют повсюду.

Сделайте следующий шаг. Одно дело — видеть возможность. И совсем другое — предпринять в этом направлении нечто конкретное. Как однажды кто-то саркастически заметил, у каждого есть большая идея, когда он стоит под душем. Но лишь немногие выходят из-под его струй, вытираются насухо и что-нибудь делают в данном направлении. Выберите наилучшую из всех возможностей, которые вы видите перед собой, и постарайтесь довести ее до конца. Не останавливайтесь, пока не сделаете все, чтобы добиться осуществления данной возможности.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

В 1947 году Лестер Уондермен был безо всяких на то оснований уволен из одного рекламного агентства Нью-Йорка. Но этот молодой человек знал, что многому может научиться у главы той фирмы Макса Сакхайма. На следующее утро Уондермен вернулся в свой кабинет и стал трудиться так же, как он делал это прежде, — но только без оплаты.

Сакхайм игнорировал его в течение месяца, однако в конечном итоге подошел к Уондермену и сказал: "Ладно, ты победил. Мне никогда не встречался человек, который в большей мере хотел бы занимать свою должность, чем получать деньги".

Уондермен продолжил свою деятельность и стал одним из самых преуспевающих рекламщиков XX столетия. Он известен как отец прямого маркетинга43. Вам необходимо сделать смелый шаг сегодня, чтобы завтра полностью реализовать свой потенциал.

11

Умение слушать:

ЧТОБЫ ВСТУПАТЬ В КОНТАКТ С СЕРДЦАМИ ЛЮДЕЙ, ИСПОЛЬЗУЙТЕ СВОИ УШИ

В ушах лидера должны звенеть голоса людей.

Вудро Вильсон, американский президент

Хороший лидер поощряет приверженцев сообщать ему то, что он должен знать, а вовсе не то, что ему хотелось бы услышать.

Джон Максвелл

ОНА ГОВОРИТ МНОГО, НО СЛУШАЕТ ЕЩЕ БОЛЬШЕ

Кого бы вы включили в список наиболее влиятельных людей Соединенных Штатов? Конечно, в состав указанного перечня вошел бы президент страны. Там наверняка присутствовал бы Алан Гринспен. Мог бы в нем фигурировать и Майкл Джордан — его лицо считается самым узнаваемым на планете. Вы могли бы привести разумные доводы в пользу включения туда Билла Гейтса. Остановитесь на мгновение и подумайте, кого еще вы внесли бы в этот славный перечень. А теперь я хочу, чтобы вы добавили туда фамилию, которую, впрочем, просто не должны были пропустить, — Опра Уинфри.

В 1985 году она была практически неизвестна. Уинфри появилась в кинофильме Стивена Спилберга "Цвет пурпура", а затем была ведущей местного утреннего ток-шоу, которое выходило в Чикаго на протяжении года. Тот успех, которого в конечном итоге достигла Опра, можно объяснить ее способностью беседовать. "Любое представление о собственной ценности я всегда вырабатывала в общении с людьми", — объясняет сама Уинфри. И она очень рано начала получать за это похвалы. «Помню, я выступала в церкви, когда мне было 2 годика, и люди, которые слушали меня, говорили: "Вот уж это дитя точно умеет говорить. Очень разговорчивое дитя"».

Но Опра Уинфри умела также делать нечто большее — не только говорить, но и слушать. Фактически способность слушать была главной характерной особенностью ее личности. Она всегда неутомимо училась, а ее умение выслушивать окружающих брало свое начало в той жадности, с которой она впитывала мудрость разных писателей. Уинфри читала как художественную, так и биографическую литературу, узнавая из книг, каким образом чувствуют и думают другие люди, — и, кроме того, в процессе чтения она также многое узнавала о самой себе.

Это умение выслушивать других сослужило Опре Уинфри прекрасную службу буквально в каждом из аспектов ее карьеры. Важность указанной черты применительно к ее многолетнему телевизионному шоу очевидна. Она постоянно наблюдает за своими собеседниками и слушает их, чтобы сообразить, какие проблемы затронуть в прямом эфире. И когда она приглашает на свое шоу всевозможных знаменитостей, писателей или специалистов по разным вопросам, то искренне вслушивается в то, что они хотят сообщить. Звезда поп-музыки Мадонна сказала про нее так: "Она находится на глазах публики уже достаточно долго, но все равно не утратила своего поразительного дара взаимосвязи с людьми. Не знаю, как ей это удается". А удается ей это благодаря умению выслушивать.

Способность Опры Уинфри слушать была вознаграждена ее впечатляющим успехом и невероятной влиятельностью. Она является самой высокооплачиваемой в мире шоу-бизнеса и оценивается почти в полмиллиарда долларов. Каждую неделю 33 миллиона человек в одних лишь Соединенных Штатах смотрят ее шоу.

Несмотря на успех упомянутого зрелища, Опра недавно надумала временно прервать его. Но потом она решила изменить свою передачу и влить туда свежую кровь. И каким же образом она решала, что именно следует поменять? Она спросила об этом у своего персонала.

"Это вовсе не должно стать для вас чем-то обязательным, - сказала она сотрудникам. — Вносить изменения в наше шоу — это все равно что вносить изменения в нашу жизнь. И подобное занятие вполне может доставлять удовольствие. Поэтому давайте расслабимся. Что нового мы можем сделать и получить от этого больше удовольствия?"

Она испытывала массу сомнений относительно одной из идей, которую выдвинули ее коллеги. Но при этом ей хватило мудрости, чтобы выслушать их и предпринять соответствующую попытку. Данная идея касалась организации книжного клуба46. Как, вероятно, известно американским читателям, его успех оказался феноменальным. Сотни тысяч людей учатся и растут благодаря чтению этих книг. А сама Уинфри полна восторга. Ее жизненная цель состоит в том, чтобы вносить в жизнь окружающих дополнительную ценность. И она преуспевает в этом деле, потому что умеет слушать.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

В своей книге "21 неопровержимый закон лидерства" я указывал, что прежде, чем попросить людей пустить в ход руки, лидер должен завоевать их сердца. Так гласит закон связи. Но для этого ему необходимо знать, что же лежит у человека на сердце. И он узнаёт об этом, внимательно выслушивая своих приверженцев.

Надо сказать, что среди плохих лидеров нежелание и неумение слушать весьма распространено. Отец американского менеджмента Питер Друкер полагает, что 60 % всех проблем, связанных с менеджментом и управлением в целом, — это результат изъянов в общении. Развивая эту мысль, я бы сказал, что подавляющее большинство проблем, связанных с общением, порождается неумением слушать.

Множество голосов настойчиво стараются привлечь к себе ваше внимание. Обдумывая, каким образом использовать свое время, отведенное на выслушивание окружающих, имейте в виду, что, слушая людей, вы преследуете две цели: поддерживать с ними контакт и учиться. По этим причинам вы должны держать открытыми не только свои глаза, но и уши, когда перед вами оказываются следующие люди:

1. Ваши последователи

Хорошие лидеры из числа тех, за кем готовы и хотят следовать люди, в процессе взаимодействия со своими приверженцами делают гораздо больше, чем просто занимаются делом. Они не жалеют времени, чтобы проявить человеческие чувства к каждому из собеседников. Граф Филип Стенхоп Честерфилд47 был уверен в том, что "многие из людей предпочтут, чтобы вы внимательно выслушали его историю, нежели удовлетворили его просьбу". Если у вас есть привычка слушать только факты, а не человека, который их излагает, то поменяйте объект своей сфокусированности и начните действительно слушать своего визави.

2. Ваши клиенты



Похожие документы:

  1. Проблема взаимоотношения человека и природы

    Документ
    ... большего, нежели ваши одноклассники, ... она ни оставила. Д.И.Писарев ... считал, что никогда нельзя позволять себе идти на ... относился к своей работе. *Проблему безответственности высмеивали в «Директивном ... над проблемой выбора, над решением извечного ...
  2. Новое американское тотальное управление качеством

    Документ
    ... Приверженность серьезному применению Нельзя достигнуть мастерства в ... . Недостатки могут оставаться даже в компаниях ... решения проблем. Контрольный лист Для анализа проблемы ... позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего ...
  3. И. В. Вачков основы технологии группового тренинга

    Документ
    ... решении проблем   Разговор со сменой позиции. Несказочные проблемы. Метафора проблемы. ... отношение к гипнозу оставалось довольно скептическим, практики ... слово "можно" или "нельзя" в предложение: " ... – Реалист. Ваш прагматизм позволяет вам дать разумные ...
  4. Решение всех проблем

    Решение
    ... решения, наживая себе врагов и наполняя свою жизнь проблемами ... действительно выздоровела. Нельзя недооценивать силу молитвы ... в Ирландии, оставивший ощущение радости. ... пока вам позволяет ваша частота. ... с друзьями и избегать проблем с сексуальными партнерами. ...
  5. Решение перевести и издать в России книгу Майкла Шапиро созрело в издательстве не сразу. Мы не нашли в ней, к примеру, биографий Чарли Чаплина, Лиона Фейхтвангера, Шолом Алейхема.

    Решение
    ... перед нелегкой проблемой отбора персоналий. Решение перевести ... и запутанных проблем являются несомненными ... точки зрения. Нельзя, утверждал он, ... терпимее, позволяя неверным евреям оставаться евреями ... писал стихи. Судья. Ваша специальность? Бродский. Поэт. ...

Другие похожие документы..