Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Контрольная работа выполняется в отдельной тетради. На титульном листе должны быть указаны следующие данные: факультет, специальность, курс, группа, №...полностью>>
'Документ'
В своей книге А. Свияш объясняет, откуда берутся болезни, рассказывает об универсальном алгоритме излечения, дает рекомендации по работе с физическим ...полностью>>
'Конкурс'
Муниципальный этап краевого конкурса «Финансовая грамотность молодежи» проводится в рамках проведения «Недели финансовой грамотности» (далее - Конкурс...полностью>>
'Документ'
Условие: На основе данных таблицы требуется определить чистую текущую стоимость (NPV) и доходность проекта (индекс рентабельности), если ставка дискон...полностью>>

Главная > Решение

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

ЕЩЕ РАЗ ПОСЕТИМ АЛАМО

Поздней осенью 1835 года группа техасских повстанцев взяла в осаду превращенную в форт маленькую католическую миссию, которая располагалась в Сан-Антонио. К концу года мексиканские солдаты, находившиеся там, капитулировали и отступили на юг, оставив крепость в руках повстанцев. Здание этой старой церкви носило название Аламо.

Указанная военная акция подготовила почву для одного из великих героических событий в истории Соединенных Штатов. Сражение, которое произошло там в феврале — марте следующего года, являет собой поучительную, историю доблести и невероятного чувства ответственности.

Битва при Аламо между американскими поселенцами и мексиканской армией была неизбежной. В течение 25 лет граждане штата Техас неоднократно пытались получить независимость от мексиканского правительства. И каждый раз туда немедленно посылались мексиканские войска для подавления восстания. Но на сей раз дело обстояло по-иному. Форт был укомплектован решительной группой из 183 добровольцев, в состав которой входили закаленные воины и пионеры заселения американского Запада Уильям Тревис, Дэйви Крокетт и Джим Боуи. Их девизом были слова "Победа или смерть".

В конце февраля несколько тысяч мексиканских солдат, которыми командовал Антонио Лопес Санта Анна, проследовали на Сан-Антонио и осадили Аламо. Когда мексиканцы предложили защитникам Аламо капитулировать, те держались твердо. И даже после того как враг сообщил храбрецам, что им неоткуда ждать помощи и что пусть они не ждут никакой пощады, если станут сражаться, американцев не испугала эта угроза.

Когда стало ясно, что сражение неизбежно, техасцы решили обратиться за подкреплением к армии штата Техас и отправили с этой целью молодого парня Джеймса Бонхэма. Ночью он тайком выскользнул из старой миссии и проделал верхом путь в полтораста с лишним километров до Голиада, где рассчитывал получить помощь. Но когда он прибыл туда, ему сказали, что никаких войск нет и взять их неоткуда.

В течение 11 дней генерал Санта Анна во всю обстреливал Аламо. А утром 6 марта 1836 года мексиканская армия предприняла штурм старой миссии. В конце сражения ни один из 183 защитников форта не остался в живых. Но они сумели забрать вместе с собой в могилу 600 вражеских солдат.

А что же произошло с Джеймсом Бонхэмом, тем посыльным, которого осажденные отправили в Голиад? Для него не составило бы никакого труда сесть на коня и просто ускакать как можно подальше от всего этого. Но у Бон-хэма было слишком развито чувство ответственности. Поэтому он отправился назад к Аламо, проник сквозь вражеские ряды и присоединился к своим товарищам, чтобы стать с ними плечом к плечу, вместе сражаться и вместе умереть.

Хотя американцы потерпели в Аламо поражение, данная битва стала поворотным пунктом в войне с Мексикой. "Помни Аламо!" — эти слова стали лозунгом, который выкрикивали участники последующих сражений, и он сплачивал все силы против генерала Санта Анны и его войск. Не прошло и двух месяцев, как штат Техас навсегда обрел независимость.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

В сегодняшней американской культуре вам редко доводится видеть тот уровень ответственности, который проявили Джеймс Бонхэм и его товарищи. Люди теперь больше сосредоточиваются на своих правах, нежели на обязанностях. Размышляя по поводу современных жизненных установок, мой друг Хэддон Робинсон заметил: "Если вы хотите разбогатеть, вложите свои деньги в надувательство всякого рода потенциальных жертв. Это самая быстрорастущая отрасль деятельности в Америке". Он указывает, что миллионы людей становятся богатыми благодаря тому, что выявляют, представляют, опрашивают, лечат, страхуют и консультируют разного рода жертв.

Хорошие лидеры никогда не берут на вооружение менталитет жертвы. Они осознают следующее: за то, кем они являются и какое место в жизни занимают, несут ответственность они сами, а вовсе не их родители, супруги, дети, правительство, начальство или сослуживцы. Эти люди встречают лицом к лицу все, что подбрасывает им жизнь, и делают максимум возможного, зная, что они получат возможность повести за собой команду только в том случае, если докажут свое умение самостоятельно довести мяч до ворот.

Посмотрите на описанные ниже характеристики людей, которым присуще чувство ответственности:

1. Они умеют делать дело. Изучая людей, которые самостоятельно сумели стать миллионерами, доктор Томас Стэнли из университета штата Джорджия установил, что у всех у них есть одно общее свойство — умение упорно трудиться. Одного миллионера спросили, почему он работает 12—14 часов в день. Тот ответил : "Мне потребовалось 15 лет работы в большой организации, чтобы понять простую вещь: в нашем обществе вы работаете 8 часов в день, чтобы выжить, и если вы трудитесь ежедневно только 8 часов, то все, на что вы можете рассчитывать, — это выжить... Зато рабочее время сверх восьми часов — это прямая инвестиция в ваше будущее". Никто не может делать минимум и достигнуть при этом своего максимального потенциала.

Каким образом люди поддерживают в себе психологическую установку "это надо сделать"? Они считают, что работают на себя. Если вы хотите достигать большего и вызывать у своих приверженцев постоянно растущее доверие, настраивайте ум именно на эту волну. Такая установка может продвинуть вас достаточно далеко и высоко.

2. Они всегда готовы идти дальше, чем нужно. Ответственные люди никогда не отбиваются и не протестуют: "Это не моя работа". Они готовы делать что угодно, коль это необходимо для того, чтобы в срок закончить работу. Если вы хотите преуспеть, то должны быть готовы поставить первым пунктом в своей повестке дня ту фирму или учреждение, где вы работаете.

3. Их ведет вперед стремление к совершенству. Стремление к совершенству — это сильнейшая мотивация. Люди, желающие достичь совершенства и упорно работающие для его достижения, почти всегда обладают развитым чувством ответственности. И такой человек, отдавая всего себя делу, постоянно живет в ладу с самим собой. Джим Рон, известный эксперт по проблематике достижения успеха, говорит: "Стресс возникает там, где вы делаете меньше, чем можете". Поставьте себе целью высокое качество — и естественным следствием этого станет развитое чувство ответственности.

4. Они добиваются результата независимо от ситуации. Непременное свойство ответственного человека — способность доводить дело до конца. В своей книге "Открытый путь" Ричард Л. Эванс пишет: "Это воистину бесценно: найти человека, который возьмет на себя ответственность, доведет работу до конца и застегнет все на последнюю пуговицу, — бесценно знать, что коль человек принял поручение, то оно будет эффективно, добросовестно и целиком выполнено". Если вы хотите вести за собой других, то должны добиваться результатов.

ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Гилберт Арланд дает такой совет: "Когда стрелок промахивается по цели, он начинает искать причину в себе. В неудачной попытке "попасть в яблочко" никогда не бывает виновата мишень. Чтобы поразить цель, займитесь улучшением самого себя".

А хорошо ли вы "пристрелялись" к такой цели, как ответственность? Считают ли вас окружающие человеком, который доводит дело до конца? Передают ли вам люди мяч в трудных ситуациях? Действительно ли вы известны своим стремлением к совершенству? Если вам не свойственна деятельность на самом высоком уровне, то вы, возможно, нуждаетесь в специальных усилиях по развитию в себе более сильного чувства ответственности.

ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы повысить чувство ответственности, делайте следующее:

Доводите каждое дело до конца. Иногда неспособность сделать это, невзирая на трудные обстоятельства, может объясняться недостатком настойчивости. Когда в следующий раз вам будут угрожать срыв крайнего срока, потеря выгодной сделки или отсутствие возможности сдвинуть какой-то проект с мертвой точки, остановитесь и подумайте, как можно справиться с данной задачей. Способны ли вы применить нестандартные подходы? Можете ли работать по вечерам или даже всю ночь? Нельзя ли позвонить коллеге, чтобы тот помог вам? Нет ли у вас возможности нанять за свои деньги одного из сотрудников вашей организации или найти себе помощника-добровольца? Творческий потенциал может привнести в вашу жизнь новое чувство ответственности.

Признавайте, что у вас еще далеко не все в полном порядке. Если у вас имеются трудности в деле достижения совершенства, возможно, вы установили планку слишком низко. Поищите в своей личной жизни те области, где вы "пробуксовываете". Затем внесите подходящие изменения с целью сформировать более высокие стандарты. Это поможет вам поднять планку в борьбе за совершенство.

Находите лучшие "инструменты" для совершенствования. Если вы сочтете, что ваши стандарты высоки, психологическая установка верна и вы систематически и упорно трудитесь, но все равно не достигаете того, чего бы вам хотелось, — сделайте следующее. Займитесь повышением своей квалификации, посещая соответствующие занятия, читая книги и слушая аудиозаписи. Найдите хорошего наставника. Делайте все, что требуется, чтобы стать как можно лучше в том деле, которым вы занимаетесь.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

Заключенный, который должен был отбывать срок в тюрьме округа Батти в Калифорнии, следующим образом объяснял представителям шерифа факт своего отсутствия в тюремной камере: "Я тренировался в прыжках с шестом и подошел так близко к стене, что нечаянно перелетел через нее и упал по другую сторону. Когда я пришел в чувство, то побежал вокруг ограждения, чтобы попробовать найти дорогу назад, но, будучи незнаком с местностью, заблудился. Следующее, что мне припоминается, — я почему-то оказался в Чико". Люди редко понимают, насколько нелепы их оправдания, пока им не доведется услышать нечто подобное от других.

17

Уверенность:

КОМПЕТЕНТНОСТЬ НИКОГДА НЕ КОМПЕНСИРУЕТ НЕУВЕРЕННОСТИ

Вы не в состоянии вести за собой людей, если сами нуждаетесь в них.

Джон Максвелл

Не дано стать великим лидером тому, кто хочет все сделать сам или присвоить себе все заслуги за сделанное.

Эндрю Карнеги, промышленник

СПЛАВ ЖЕЛЕЗА И УВЕРЕННОСТИ, КОТОРОМУ ВСЁ ПОД СТАТЬ

Во время президентства Рональда Рейгана лидеры наиболее развитых индустриальных стран встретились в Белом доме, чтобы обсудить совместную экономическую политику. Рейган потом вспоминал, что в ходе этой встречи он натолкнулся в кулуарах на канадского премьер-министра Пьера Трюдо, который бурно укорял британского премьер-министра Маргарет Тэтчер, говоря той, что она целиком неправа, а ее политика не сработает. Она же стояла перед собеседником с высоко поднятой головой, терпеливо выслушивая его и ожидая, пока тот закончит. Но Трюдо на полуслове повернулся и ушел.

После этой стычки Рейган подошел к госпоже Тэтчер и сказал: "Мэгги, он ни в коем случае не должен был говорить с тобой подобным образом. Он вышел за все рамки, буквально за все и всякие рамки. Почему ты позволила ему уйти и не ответила достойно?"

Тэтчер посмотрела на Рейгана и ответила: "Женщина должна знать, когда мужчина ведет себя просто по-мальчишески".

Данная история, безусловно, типична для Маргарет Тэтчер и многое говорит о ней. Чтобы добиться успеха в качестве одного из мировых лидеров, нужно быть сильным и уверенным в себе человеком. И это особенно справедливо, когда дело касается женщин.

Маргарет Тэтчер на протяжении всей своей жизни постоянно плыла против течения. Во время обучения в Оксфордском университете она специализировалась по химии — то есть в той сфере деятельности, где доминировали мужчины, — и стала первой женщиной на посту президента Ассоциации консерваторов Оксфордского университета. Несколько лет спустя она приобрела квалификацию юриста и затем имела обширную практику в качестве специалиста по налогообложению.

В 1959 году Тэтчер пришла в политику (еще одну сферу деятельности, где полностью преобладали мужчины): ее избрали членом палаты общин. Обладая аналитическим умом, умением отчетливо излагать свои мысли и сохранять спокойствие под обстрелом, она часто становилась объектом обращений со стороны своих коллег по партии, которые просили ее противостоять оппонентам в ходе парламентских дебатов. Ее умение убеждать других, возможно, объяснялось той психологической установкой, которую воспитал в ней отец, внушавший своей дочери: "Не иди следом за толпой; вырабатывай собственное мнение".

Решительный характер и высокая компетентность позволили ей 7 раз на протяжении карьеры занимать высокие правительственные посты. Правда, во время пребывания на должности министра по делам просвещения и науки она была названа "самой непопулярной женщиной в Англии". Но Тэтчер не дрогнула под ударами критики. Она продолжала упорно трудиться и завоевывать уважение окружающих. Наградой для нее стало назначение на пост премьер-министра — она оказалась первой женщиной на этом посту в истории Англии.

Но и здесь Маргарет Тэтчер продолжала сталкиваться с критикой. На нее обрушился настоящий поток брани за приватизацию принадлежавших государству отраслей промышленности, за снижение роли рабочей силы, организованной в профсоюзы, за отправку войск к Фолклендским островам и проведение жесткой консервативной политики по отношению к Советскому Союзу. Но сколь бы суровой критике она ни подвергалась, Тэтчер оставалась непреклонной в своих убеждениях и сохраняла чувство собственного достоинства. Она как-то сказала: "Для меня консенсус представляется отказом от всех своих убеждений, принципов, ценностей и политики в поисках чего-то такого, во что никто не верит... За какое великое дело можно бороться и побеждать под знаменем, на котором начертано: "Я выступаю за консенсус"?"

Тэтчер в своем лидерстве выступала под знаменем убежденности, И в результате Железная Леди, как ее называли, избиралась на должность премьер-министра три раза подряд. Она — единственный британский лидер современной эпохи, достигший этого.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

Похоже, Маргарет Тэтчер не питала никаких сомнений относительно самой себя или своих убеждений — ив результате она как лидер была абсолютно надежна и уверенна. Так же обстоит дело у всех подлинных лидеров. Никто не может жить в режиме, противоречащем его собственному взгляду на себя. Возможно, вы и сами наблюдали это в людях. Если кто-либо смотрит на себя как на человека, вечно терпящего поражения, то уж он-то найдет способ проиграть. Всякий раз, когда успех ускользает от человека по причине его неуверенности в себе, результатом становится новое самоуничтожение. Это справедливо не только для ведомых, но в такой же мере и для ведущих, для лидеров.

Неуверенные лидеры опасны — для себя, для последователей, которых они ведут за собой, и для организаций, которые они возглавляют, потому что лидерский пост усугубляет личные недостатки. Всякий отрицательный багаж, который тянется за вами по жизни, становится" еще тяжелее, когда вы пытаетесь стать во главе других.

У неуверенных в себе лидеров имеется несколько общих черт:

1. Они не дают другим ощущения уверенности и безопасности

Старая пословица гласит: "Нельзя дать то, чего у тебя нет". И точно так же, как люди, лишенные какого-то умения, не в состоянии передать его другим, так и те, кто лишен уверенности в себе, не могут заставить других почувствовать себя уверенно. Словом, для того чтобы человек стал эффективным лидером, за которым охотно готовы следовать другие, он должен сделать так, чтобы его приверженцы думали о самих себе хорошо.

2. Они берут от людей больше, чем дают

Неуверенные в себе люди, лишенные ощущения внутренней безопасности, постоянно добиваются от окружающих подтверждения своих достоинств, одобрения и любви. По этой причине они сконцентрированы на поисках ощущения собственной безопасности и уверенности в себе, а вовсе не на развитии этих чувств у других. Такие люди в первую очередь берут, а не дают; но из тех, кто стремится брать, не получаются хорошие лидеры.

3. Они постоянно ограничивают возможности лучших из своих людей

Покажите мне сомневающегося в себе лидера, и я покажу вам того, кто не в состоянии искренне радоваться победам своих людей. Он может докатиться даже до того, чтобы мешать им одерживать победы. Или выдавать лучшие достижения команды за свою личную заслугу. Как я упоминаю в книге "21 неопровержимый закон лидерства", только уверенные в себе лидеры способны предоставлять власть и полномочия другим. Это закон наделения полномочиями. Зато неуверенные лидеры, которые не чувствуют себя в безопасности, стремятся любыми путями накапливать власть. Фактически чем лучше сотрудники такого лидера, тем более сильную угрозу для себя он чувствует — и тем упорнее будет интриговать с целью ограничить выпадающие на их долю успех и признание.

4. Они постоянно ограничивают возможности своей организации

Если слабые лидеры вечно "подкапываются" под своих приверженцев и те не получают никакого признания, то со временем они (приверженцы) утрачивают всякий кураж и в конечном счете перестают действовать на том уровне, какой позволяет их потенциал. А в результате страдают не только они, но и вся организация в целом.

Напротив, несомневающиеся лидеры, которым присуще ощущение безопасности, способны верить в других потому, что верят в себя. Они не высокомерны — просто знают как свои достоинства, так и недостатки, и уважают себя. Когда их люди хорошо работают и добиваются успеха, они не чувствуют в этом угрозы для себя, а изо всех сил стремятся собрать как можно больше таких людей и сделать так, чтобы они функционировали на максимально высоком уровне. И когда команда уверенного в себе лидера одерживает успех, это доставляет ему большую радость. Такой руководитель рассматривает данный факт как самый лучший комплимент, который только можно получить за свои лидерские способности.

ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Насколько хорошо вы понимаете и уважаете себя? Знаете ли вы свои достоинства и испытываете ли от них удовольствие? А признаете ли вы наличие у себя недостатков и насколько принимаете те из них, которые не в состоянии преодолеть? Когда человек отдает себе полный отчет в том, что он создан обладающим совершенно специфической индивидуальностью и наделен уникальными талантами, ему удается в большей мере оценить достоинства и успехи других.

Насколько безопасно и уверенно вы чувствуете себя как лидер? Когда у вашего подчиненного появляется крупная идея, вы поддерживаете ее или же, наоборот, отвергаете? Радуетесь ли победам ваших людей? Когда ваша команда одерживает успех, то ставите ли вы это в заслугу ее рядовым членам? Если нет, то не исключено, что вам присуща внутренняя неуверенность, а она вполне может стать ограничителем для вас самого, вашей команды и всей вашей организации.

ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы укрепить в себе чувство уверенности, займитесь следующим: -

Глубже познайте себя. Если вы не принадлежите к числу тех, кто от природы знает себя, свои достоинства и недостатки, не пожалейте времени, чтобы поглубже разобраться в себе. Воспользуйтесь психологическим тестом личностных качеств типа тех, которые создали Майерс—Бригге или Флоренс Литтауэр. Попросите нескольких человек, которые хорошо вас знают, назвать три ваших самых больших достоинства и три самых серьезных недостатка. Не защищайтесь и не оправдывайтесь, когда услышите их ответы; ваша цель — собрать информацию, а затем поразмыслить над ней.

Воздавайте должное окружающим. Когда других хвалят за работу, которую выполнила ваша команда, вы, возможно, испытываете сомнения в том, что это и ваш успех. Попытайтесь поверить в это. Если вы помогаете окружающим и признаете их вклад в общее дело, то тем самым помогаете их карьере, повышаете их моральное состояние и улучшаете работу всей организации. А тем самым вы будете в большей мере выглядеть в глазах окружающих эффективным лидером.

Не чурайтесь некоторой помощи. Если вы не в состоянии собственными силами преодолеть чувство неуверенности в себе, следует прибегнуть к профессиональной помощи. С помощью хорошего консультанта-психотерапевта доберитесь до корней ваших проблем — это будет полезно не только для вас, но также и для ваших людей.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

Французский романист Оноре де Бальзак был проницательным наблюдателем людской натуры, и в своем огромном творении "Человеческая комедия" он стремился охватить полную картину современной ему цивилизации. Этот великий знаток человеческих душ однажды заметил: "Ничто не является более сильным препятствием для поддержания добрых отношений с другими, чем ощущение неловкости по отношению к самому себе". Не позволяйте, чтобы недостаток уверенности в себе помешал вам полностью раскрыть свой потенциал.



Похожие документы:

  1. Проблема взаимоотношения человека и природы

    Документ
    ... большего, нежели ваши одноклассники, ... она ни оставила. Д.И.Писарев ... считал, что никогда нельзя позволять себе идти на ... относился к своей работе. *Проблему безответственности высмеивали в «Директивном ... над проблемой выбора, над решением извечного ...
  2. Новое американское тотальное управление качеством

    Документ
    ... Приверженность серьезному применению Нельзя достигнуть мастерства в ... . Недостатки могут оставаться даже в компаниях ... решения проблем. Контрольный лист Для анализа проблемы ... позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего ...
  3. И. В. Вачков основы технологии группового тренинга

    Документ
    ... решении проблем   Разговор со сменой позиции. Несказочные проблемы. Метафора проблемы. ... отношение к гипнозу оставалось довольно скептическим, практики ... слово "можно" или "нельзя" в предложение: " ... – Реалист. Ваш прагматизм позволяет вам дать разумные ...
  4. Решение всех проблем

    Решение
    ... решения, наживая себе врагов и наполняя свою жизнь проблемами ... действительно выздоровела. Нельзя недооценивать силу молитвы ... в Ирландии, оставивший ощущение радости. ... пока вам позволяет ваша частота. ... с друзьями и избегать проблем с сексуальными партнерами. ...
  5. Решение перевести и издать в России книгу Майкла Шапиро созрело в издательстве не сразу. Мы не нашли в ней, к примеру, биографий Чарли Чаплина, Лиона Фейхтвангера, Шолом Алейхема.

    Решение
    ... перед нелегкой проблемой отбора персоналий. Решение перевести ... и запутанных проблем являются несомненными ... точки зрения. Нельзя, утверждал он, ... терпимее, позволяя неверным евреям оставаться евреями ... писал стихи. Судья. Ваша специальность? Бродский. Поэт. ...

Другие похожие документы..