Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Внеклассное мероприятие'
18.10 13г. Зам.дир по УВР ХужуловаА.А., рук. ШМО МагомадоваМ.С. Суббота Конкурс стенгазет, конкурс чтецов 5-11 классы 19....полностью>>
'Документ'
Поселение жителей возникло в Талагах в конце XIX - начале XX в. Первые поселенцы прибыли сюда из Ижмы. Они занимались рыболовным промыслом, огородниче...полностью>>
'Документ'
В точных науках направленность времени рассматривается как свойство физических систем, а не как свойство самого времени. В естествознании же направлен...полностью>>
'Документ'
Природно-экологического музея, Спасо-Евфросиньевского женского монастыря) 97 50 3 133 50 «Замки Беларуси» (посещение Несвижского и Мирского замка,...полностью>>

Главная > Программа

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

·         Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).

·         Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).

·         Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка, в первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для проработки такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны потребности потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. Для разработки стратегий наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта, потребности потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятия, а также функция прогнозирования ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его емкость и платежеспособность, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и иногда - оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость и платежеспособность рынка, потребности потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция не применяется на российском рынке практически ни в каком виде. Покупка предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к. они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе 3-х - 5-ти лет такая целесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой стратегии, будут финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

Зарубежные исследования (Дихтль и Хершген “Практический маркетинг”, ИНФРА М и “Высшая школа”, Москва, 1996 г.) показывают следующую вероятность успеха различных стратегий:
- старый продукт на старом рынке - 50%;
- новый продукт на старом рынке - 33%;
- старый продукт на новом рынке - 20%;
- новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы оцениваются следующим образом:
- обработка рынка - базис;
- развитие продукта - 8-ми кратный расход;
- развитие рынка - 4-х кратный расход;
- диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.

В практике маркетингового консультирования аналогичных исследований на настоящий момент не проводилось. Данные зарубежных исследований используются консультантами как ориентировочные.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

  При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса, либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. “Частичное” применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.

Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием - производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода новой стратегии.

Цели

Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей:

·         Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например, достижение максимальной прибыли “сегодня” и достижение максимальной доли рынка “завтра”.

·         Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в “фирму качества” способствует достижению максимальной доли рынка.

·         Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель “фирма качества” и цель “предприятие широкого ассортимента”.

·         Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель “определенная доля рынка” подчинена цели “определенная рентабельность предприятия”.

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в “фирму качества” и обеспечивает “завтра” значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар). Одно из предприятий выступает в роли “дойной коровы”, поддерживающей “звезду”, которая будет давать прибыль завтра.

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет (если они прямо не подчинены друг другу). Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.

Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий.

Потенциал предприятия

Управление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки, и сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицательного опыта, сформировавшего мировоззрение). Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:

·         Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, “портится” имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и “зависает” на целые недели), тогда как на практике своевременное выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они уйдут на погашение долгов.

·         Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются “волевым усилием”, без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.

·         Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

·         Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути развития предприятия.

·         Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это приводит к проведению собственной политики этими руководителями на основе минимизации собственных усилий. Управление “буксует”. Если это и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия вероятность таких действий возрастает.

·         Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

·         Проходимость информации “вниз”. Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от поступающей “вниз” информации.

·         Проходимость информации “вверх”. Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве.

·         Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация.

·         Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала.

·         Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руководителем выясняется возможность изменения управленческого стиля.

К самостоятельному применению можно, с некоторыми оговорками, рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой:

Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот критерий (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев.

Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки. Скорее всего, норма складывается или из прошлого опыта работы персонала (на других предприятиях, возможно даже на государственных старого типа), или из представлений об идеале. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, т.к. неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие критерия по сравнению с другими.

Ограничения к применению методики: Проведение подобного опроса только среди руководителей дает искаженную картину по прохождению информации, системе поощрений, контролю выполнения решений. Проведение опроса всего персонала порождает ожидания изменений, т.к. руководитель, проводя опрос, берет на себя обязательства по использованию результатов.

На практике при самостоятельной разработке стратегий к диагностике управления руководитель подходит в последнюю очередь.

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как уже отмечалось, маркетинговое консультирование не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые показатели:

- Объем собственных финансовых резервов. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда - в критический момент их может и не быть. На практике долгосрочные инвестиции осуществляются предприятиями, в основном, за счет собственных ресурсов.

- Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве “ускорителя” развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

- Прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы редко существуют единовременно в полном объеме. Чаще это прибыль, постоянно получаемая предприятием от налаженной деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться.

- Управление финансами. Здесь оценивается, в основном, оперативность управления. На некоторых предприятиях процедура перечисления средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней. Иногда значительные задержки создаются банком. В некоторых случаях “особо искушенная” бухгалтерия требует соблюдения давно не действующих инструкций 30-х годов и предварительного получения оригиналов договоров от региональных партнеров, что может занимать недели.

Производство. В производстве оцениваются следующие факторы:
- Технологический уровень и гибкость линий.
- Возможность расширения производства.
- Существующее качество продукции и возможность его изменения.
- Практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы:
- Возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах.
- Управление товарными запасами.
- Наличие альтернативных поставщиков.
- Оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры:
- Квалификация существующих разработчиков.
- Продуктивность: объемы, сроки, качество разработок.
- Система стимулирования.
- Возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов.



Похожие документы:

  1. Бизнес, как он есть на самом деле

    Документ
    ... применения типоведения в бизнесе ... рекламный бизнес ... программы группы тренеров). Но не следует преувеличивать роль консультанта, поскольку его видение бизнес ... разработке ... способы оптимизации, ... БИЗНЕС Владелец предприятия МАРКЕТИНГ ... планы, расчеты, проекты ...
  2. Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм

    Реферат
    ... рекламные кампании и программы стимулирования сбыта, разрабатывать новый товар и улучшать уже производимые, составлять планы маркетинга ... заплатить группе консультантов за разработку проекта реконструкции здания ... понимать суть бизнеса. 5. Применение в ...
  3. Новые поступления из эбс «айбукс»

    Документ
    ... , стратегии маркетинга, операционного и финансового планирования, оценки и анализа экономической эффективности бизнес-проектов, а также применения в бизнес-планировании ...
  4. Об утверждении выпуска 1 Единого квалификационного справочника должностей служащих (ексд) «Должности служащих для всех видов деятельности», выпуска 6 ексд «Долж

    Справочник
    ... ведения рекламных кампаний; порядок разработки бизнес-планов и ... проектов и программ, планов и договоров. Осуществляет экспертизу ... маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы ...
  5. 1. Управление социально-экономическими системами (организациями)

    Документ
    ... .). Применение этих методов значительно повысит эффективность системы менеджмента. 111.Разработка программ и проектов нововведений. Под проектами ...

Другие похожие документы..