Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Сергей Павлович Королев родился 12 января 1907 года в Житомире в семье учителей. Отца лишился в три года, с десятилетнего возраста воспитывался отчимо...полностью>>
'Документ'
Контактное лицо: Горюнов Вадим Викторович - 8 (901) 5 4-035 , (495) 979-9 19 Шевелёв Илья – 8(901)519-9 -19, orgcomitet 01 @mail....полностью>>
'Документ'
5.1. Количество учебных недель в году в первом классе – 33 недели (начало учебного года – 1 сентября 2012 г., окончание учебного года – 31 мая 2013 г....полностью>>
'Памятка'
Для получения разрешения на работу гражданин Украины подает в территориальный орган ФМС России по месту постановки на миграционный учет заявление о вы...полностью>>

Главная > Конспект лекций

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

2.5. Задачи разработки стратегии

Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса: как решить имеющиеся проблемы организации и сделать стратегическое видение реальностью?

Выстраиванию стратегической пирамиды (см. рис. 2.5.1.) предшествует анализ многих факторов, влияющих на формирование стратегии. Многофакторность обуславливает многообразие проблем.



Д


Ф Ф Ф Ф Ф


О О О О О О О


Примечание:

  • К - корпоративная стратегия (синергический эффект, перелив ресурсов, дифференциация, улучшение показателей);

  • Д - деловые стратегии (реагирование на изменения, разработка мероприятий, которые дают преимущества, объединение инициатив, решение актуальных стратегических проблем);

  • Ф - функциональные стратегии (план текущей деятельности подразделений, конкретизация деловой стратегии, увязка функциональных стратегий);

  • О - операционные стратегии (для выполнения стратегически важных оперативных задач).

Рис. 2.5.1. Стратегическая пирамида

Социальные факторы и нормы, ограничивающие стратегические действия организации, проявляются:

в деловой активности организации (в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества);

в позитивном реагировании на социальные приоритеты и запросы общества;

в готовности действовать, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами;

в поддержании баланса между интересами собственников организации и общества в целом;

в обеспечении гражданской позиции организации в обществе.

Другими факторами, определяющими стратегию, являются привлекательность отрасли и условия конкуренции, которым она должна максимально соответствовать.

Естественно, требуют анализа проблемы, связанные с использованием возможностей роста и защиты от внешних угроз, а также выяснения причин слабости организации и особенностей ее силы.

В процессе выявления проблем и поиска решений, большое значение приобретает влияние ценностей и культуры организации на выбор стратегии.

Поиск путей решения проблем во многом определяется личными амбициями и этическими воззрениями менеджеров, а также философией бизнеса.

Известные специалисты в области стратегического управления А. Томсон и А. Стрикленд утверждают, что выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в организации.

Если говорить о критериях решения проблем организации, то хорошо разработанная стратегия: точно соответствует ситуации в организации; ведет к стабильному конкурентному преимуществу; повышает интенсивность работы организации.

В качестве дополнительных критериев те же А. Томсон и А. Стрикленд отмечают внутреннюю согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость. Они же приводят четыре основных способа управления процессом формирования стратегии в организации: главный стратегический подход (управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии); подход, основанный на делегировании полномочий (выработка стратегии поручается персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных работников); совместный подход (управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных к выработке стратегии) и инициативный подход, в основе которого лежит инициатива исполнителей организации, а руководство организации формулирует только главные стратегические направления.

Список литературы

  1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 12. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.

  2. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М.: Экономика, 1997.

  3. Лапыгин Ю.Н. Системное управление (конспект лекций) Части 1 и 2.. / Моск. Гос. Ун-т экономики, статистики и информатики – М.: МГУЭСИ, ВИБ, 1999.

  4. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование (конспект лекций) Части 1 и 2. / Моск. Гос. Ун-т экономики, статистики и информатики – М.: МГУЭСИ, ВИБ, 1999.

  5. Макхем К.Управленческий консалтинг: Пер с англ. М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.

  6. Никифоров В.Е. Проблемная ситуация и проблема: генезис, структура, функции. - Рига: “Зинатне”, 1988.

  7. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. - М.: Высш. шк., 1989.

  8. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.

  9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995.

  10. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

Контрольные вопросы

  1. Дайте определение организационной патологии.

  2. Где возникает организационная патология?

  3. Где больше возникает отклонений от нормы: внутри организации или на входе и выходе из неё?

  4. Приведите примеры оргпатологии в руководстве организацией.

  5. Приведите примеры оргпатологии в персонале организации.

  6. Приведите примеры оргпатологии в функциях и структуре организации.

  7. Приведите примеры оргпатологии в решениях и связях организации.

  8. Что значит: решить проблему?

  9. Назовите этапы описания проблемной ситуации.

  10. Зачем нужна переформулировка изначально сформулированной проблемы?

  11. Что значит: систематизировать описание проблемной ситуации?

  12. Что является ядром проблемной ситуации: противоречие или согласие?

  13. Что включает в себя описание проблемной ситуации?

  14. Назовите процедуры генезиса проблем.

  15. Назовите основные методы выявления проблем?

  16. Каковы чаще всего бывают связи между проблемами внутри проблемного поля?

  17. Чем узловые проблемы отличаются от «корневых» и результирующих?

  18. Назовите достоинства и недостатки метода экспертных оценок.

  19. Приведите социальные факторы и нормы, ограничивающие стратегические действия организаций.

  20. Каковы факторы, определяющие стратегию организации?

  21. Можно ли назвать стратегию критерием решения проблем организации?

Тема 3. Целеполагание в организационных системах

  1. Организационные парадигмы

  2. Этапы организационного развития

  3. Целеобразование в организациях

  4. Стратегическая система целей

3.1. Организационные парадигмы

Составим классификацию организаций в зависимости от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рисунке 3.1.1.) расположены строго вертикально, а информация по ним доводится преимущественно сверху вниз, поэтому в данной модели борьба за информацию равносильно борьбе за власть.





Рис. 3.1.1. Закрытая модель управления

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть, как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т.д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды, модель может разрушиться, как, например, разрушились предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры характерна в целом для организаций, работающих в системе с плановой экономикой.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (см. рис 3.1.2.) предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. В такой организации слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять организацией.



Рис. 3.1.2. Модель случайного управления

Открытая модель управления наглядно может быть представлена Британским парламентом, в котором все равны в правах и ответственности, в котором каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важна позиция партнерства и работа командой.

В организациях подобного рода (см. графическую модель на рисунке 3.1.3.) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды таким образом: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.

Задача председателя в работе такой команды – выслушать все точки зрения, на что тратится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений, без активного своего участия).




Рис. 3.1.3. Открытая модель управления

Организационная модель типа «идея» характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически «движутся» в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движения, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель организации приведена на рисунке 3.1.4.





Рис. 3.1.4. Модель управления типа «идея»

Руководитель подобной организации должен иметь харизматические черты личности.

В процессе своего жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рассмотренным парадигмам. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.

3.2. Этапы организационного развития

Модель жизненного цикла организационной системы схематически изображена на рисунке 3.2.1, из которого следует, что от зарождения до разрушения система проходит стадию становления, роста, стабильного функционирования, кризиса и полного разрушения. В том случае, если системе на стадии кризиса (а лучше – на стадии стабильного функционирования) удается измениться и найти решение для повторения цикла (стадии с 1 по 4), то она может существовать бесконечно долго.

Полагаясь на идеи, заложенные в модели жизненного цикла, рассмотрим модель организационного развития, приведенную на рисунке 3.2.2.

На этапе зарождения организации (первый этап – этап «тусовки») важна идея ее создания, в которой, как правило, заложена цель – доказать себе и окружающим полезность намечаемой деятельности. В начале: все делают всё. В работе царит энтузиазм. Присутствует чувство коллективизма и доверия. Решения принимаются единодушно. Преобладает модель управления типа «идея» с элементами случайной и открытой модели. Несмотря на то, что маркетинга в его понимании в организации нет, ее работники чувствуют рынок, что называется, «животом».

Рост организации приводит к увеличению численности работников. Если рост не сопровождается развитием и переходом на следующий этап (этап механизации деятельности организации), то организацию ожидает кризис. Кризис проявляется в том, что разросшийся штат работников не обеспечивает эффективную деятельность организации. Нарастает напряженность между старожилами организации и новичками. Количество конфликтов нарастает и по другим поводам, в том числе и между «отцами-создателями».

А





Б

1 2 3 4 5

Примечание: А – показатель изменения организации;

Б – этапы жизненного цикла:

1 – идея создания организации и ее становление;

2 – организационный рост; 3 – стабилизация;

4 – кризис; 5 – крах или новое качество.

Рис. 3.2.1. Модель жизненного цикла

Причина кризиса кроется в том, что цели поставленные на первом этапе развития организации достигнуты: организация как система состоялась. По крайней мере, система, как модель состава, сформирована. Новые же цели и стратегия понимаются руководителями организации по-разному, по крайней мере, публично не определены. К тому же, незакрепленность ответственности за каждым работником не позволяет обслуживать рост организации.

Первый этап по времени длится от полугода до нескольких лет.

Второй этап (этап механизации) начинается с установления связей внутри организации как системы и формирования модели структуры. Происходит упорядочение учредительных документов, уточняется структура, штатное расписание, вводятся должностные инструкции и положения о подразделениях организации, создаются всевозможные регламенты и внутренние стандарты деятельности.

В

IV

III



II



I


Г

Примечание: В – уровень развития организации;

Г – время присутствия на рынке:

I – тусовка;

II – механизация;

III – внутреннее предпринимательство;

IV – управление качеством.

Рис. 3.2.2. Модель организационного развития

Проблема состоит не только в смене структуры, но в большей степени в смене «тусовочной» социокультуры на иную, соответствующую механической системе организации.

Изменения приводят к тому, что в организации появляется единый начальник, вводится новая технология бизнеса, напоминающая конвейерное производство товара. Ясно: кто от кого что получает, и что кому передает. Для этого должен быть введен учет и развито разделения труда, ярким проявлением которого выступает выделение маркетинговой деятельности в самостоятельную функцию.

Затем ситуация повторяется: за счет тиражирования деятельности (модель кривой опыта и модель масштаба производства) происходит рост организации, который сменяется относительной стабилизацией и следующим за ним кризисом.

Задача на этапе механизации – упорядочить конвейер, чтобы он работал как часы (как механизм). Механизация способна функционировать десятилетиями. Но постепенно: идет рост структуры системы по законам Паркинсона, а периодическое сокращение численности вызывает протест работников; структура, стремящаяся к стабильности, не обладает гибкостью и, время от времени, дает сбои; департаментализации функциональных подразделений вызывает множество проблем.

Организация начинает напоминать болото. Переналадка конвейера спасает положение: осваивается производство новых продуктов, осваиваются новые географические рынки и т.д. Но в рамках единой стратегии трудно удержать разросшуюся организацию и она переходит в стадию внутреннего предпринимательства.

Внутреннее предпринимательство основано как на использовании проектных (матричных) структур управления, так и на образовании ЦФО, ЦФУ и т.д. При этом, происходит разделение бизнесов организации и выделение дочерних и зависимых организаций, ориентированных на достижение конечного результата. Новые бизнесы переходят в руки инициативных работников, как это имело место на первой стадии развития организации (в стадии «тусовки»).

Рост организации в этой стадии идет за счет роста числа новых проектов и выделения новых юридических лиц. Стабилизация, достигнутая на этом этапе, может существовать сколь угодно долго, но центробежные тенденции проектных групп, дочерних организаций и центров финансовой ответственности может привести к кризису. Тем более что проекты и прочее внутреннее предпринимательство могут проиграть хорошо разработанной стратегии развития организации в целом.

Ключевой стратегией развития организации на четвертом этапе ее развития является решение сложной и противоречивой задачи повышения качества и снижения цены продукта.

Административных усилий на выполнение такой стратегии недостаточно. Необходимым становится участие всех работников в реализации названной стратегии. Последнее замечание позволяет рассматривать четвертую стадию как первую, но с непосредственным участием в развитии организации всех ее работников.

Поскольку организационные системы являются системами смешанными (с элементами естественных и искусственных систем, а также с элементами комбинированного управления), постольку продолжительно управлять ими, не развивая их, не меняя их к лучшему и, стремясь продлить стадию стабильного функционирования только за счет роста без развития, просто невозможно.

В заключение рассмотрения рисунка 3.2.2. необходимо отметить, что на каждом этапе организация проходить все стадии жизненного цикла любой системы, что на каждой стадии могут существовать организационные модели (организационные парадигмы), свойственные организациям в целом.



Похожие документы:

  1. 2. Системный подход как метод управления 25

    Контрольные вопросы
    Министерство образования Российской Федерации Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Владимирский государственный университет Владимирский институт бизнеса Ю. Н. ЛАПЫГИН СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Москва ...

Другие похожие документы..