Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
об организации и проведении промежуточной и (или) государственной итоговой аттестации обучающегося, получающего общее образование в форме семейного об...полностью>>
'Документ'
Школа молодого учителя. Знакомство молодых специалистов с техническими возможностями ИМЦ, с нормативно правовой базой педагогической деятельности, с н...полностью>>
'Реферат'
«Стратегическая концепция молодежной кадровой политики в библиотечной сфере на 2010-2020 гг.» (далее Концепция) разработана по решению Конференции Рос...полностью>>
'Документ'
ПЕРЕЧЕНЬ ДОКУМЕНТОВ ДЛЯ ОТКРЫТИЯ РАСЧЕТНОГО СЧЕТА ЮРИДИЧЕСКОМУ ЛИЦУ, СОЗДАННОМУ В СООТВЕТСТВИИ С ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ ИНОСТРАННОГО ГОСУДАРСТВА И ИМЕЮЩЕМУ...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

Современные страховые технологии, 08.10.2013, Системный подход к управлению продажами

Работая в страховой компании, менеджеры и продавцы стремятся к увеличению объемов продаж. Но рост продаж в первую очередь зависит от эффективности системы управления продажами. Такая система должна быть построена в голове менеджера, пройти через его сердце и только затем может быть успешно воплощена в реальной практике страховой компании.

Что такое продажи?

В статьях, посвященных менеджменту, мы говорили о том, что главной причиной неудач любой компании, так же как и ее успеха, является менеджмент. Это утверждение справедливо и по отношению к такому виду деятельности, как продажи. Проведите в своей компании простой эксперимент: дайте продавцам задание определить причины недостаточного роста продаж. Скорее всего, в ответ вы услышите: "у нас плохие продукты, клиенты не хотят страховаться, у нас высокие тарифы, рынок в кризисе и т.д.".

То есть ваши продавцы в 90% случаев будут ссылаться на внешние причины. Однако внешние факторы, такие как состояние рынка, потребность в страховых услугах и потребительский спрос, одинаковы для всех компаний, а на рынке всегда есть те, кто в авангарде, и те, кто плетутся позади. Есть продавцы успешные, а есть неудачливые. Значит, причины успеха или неудач находятся внутри компаний и в природе продавцов.

Попробуйте и вы, как менеджер, ответить на этот же вопрос: каковы причины плохих продаж в вашей компании? Ответы могут быть самые разнообразные: у нас плохие продавцы, у нас плохие продукты, у нас плохая мотивация, у нас плохая система обучения и т.д. Но здесь логично возникают следующие вопросы: а кто подбирает продавцов, кто создает системы мотивации и обучения, кто руководит созданием конкурентных продуктов и создает системы обслуживания клиентов и продавцов? Ответ очевиден: менеджеры различного уровня. Тогда вывод напрашивается сам собой: плохие продажи в компании есть результат плохого менеджмента, а еще точнее - результат деятельности плохих, то есть некомпетентных менеджеров. А ведь они суть субъект руководства продавцами в общей модели управления продажами. Под субъектом управле-ния мы будем понимать структуры управления и конкретных менеджеров, которые несут финансовую ответственность за продажи (читай - отвечают за план продаж, то есть цели управления) и наделены правом принятия соответствующих решений для реализации этих целей, то есть правом определения необходимого количества ресурсов. При таком подходе к субъектам управления мы можем отнести руководителей продающих подразделений разного уровня, в том числе и генерального директора компании. К субъекту управления мы можем отнести и конкретного продавца, который будет одновременно являться и объектом управления, если он управляет своими продажами.

Субъект управления есть лишь отдельный элемент общей модели управления продажами. Поэтому важно, начиная любое дело, выстроить модель управления тем видом деятельности, которым мы собираемся заниматься. Но прежде чем строить модель управления продажами на практике, ее следует построить в голове менеджера, пропустить через его сердце и только затем успешно воплощать в деятельности страховой компании. Данная статья является скорее эссе, нежели методологией, и написана на основе моего практического опыта управления продажами в разных страховых компаниях на протяжении 20 лет, а также опыта проведения тренингов и консультаций по продажам в пятидесяти компаниях различных сфер деятельности. Она представляет собой некую попытку систематизировать этот опыт и описать определенный конструктор построения системы управления продажами в страховой компании, который автор взял на вооружение и применяет в своей практической деятельности.

Мы уже отметили, что одним из элементов модели управления продажами является менеджмент. Логично предположить, что субъект управляет объектом, коим и являются продажи. Поэтому для эффективного управления ими нам надо выяснить, что же такое "продажи" вообще.

Хотите проверить себя? Тогда прервите чтение и выполните простое задание: возьмите лист бумаги и попробуйте дать определение этому понятию. Получилось? Если вы дали единственно правильное определение категории "продажи", то вам есть над чем работать. Взгляд на продажи исходя из одного критерия есть следствие технократической парадигмы в голове менеджеров. Например, финансовый директор видит в продажах только объемы поступлений. Операционный директор видит в продажах тарифы и андеррайтерский результат. А теперь давайте "сверим часы", посмотрев на рис.1, где даны определения этого феномена, которые смог дать автор, пользуясь системным подходом, то есть рассмотрев категорию "продажи" с разных точек зрения. Автор не претендует на полный и окончательный перечень определений и будет благодарен читателям за обратную связь и дополнения.

Построение системы управления продажами Итак, мы посмотрели на продажи как на объект управления, понимая, что в его структуре есть конкретная составляющая: маркетинговая, финансовая, человеческая, организационная, технологическая, сервисная и др. Все эти составляющие мы должны учесть при построении эффективной системы управления.

Если рассматривать продажи с общечеловеческой точки зрения, то их можно определить как вид деятельности, к которому при этом можно относиться как к средству зарабатывания денег, ремеслу или творчеству. В зависимости от отношения продавца к продажам их можно назвать либо ремеслом, либо искусством. А это связано с внутренней мотивацией продавцов, которую не заменит ни одна самая продвинутая система стимулирования в виде внешних по отношению к продавцу вещей или обещаний. Если сотрудник относится к продажам как к способу реализации своего творческого потенциала, то он не нуждается во внешних стимулах. Именно отношение продавцов к продажам, а не оргструктуры, технологии, стандарты и процедуры, является фундаментальным критерием их успешности. С точки зрения отношения к продажам можно выделить следующие уровни владения этой профессией в зависимости от мотивации, показанные на рис.2.

Если проанализировать продажи с точки зрения маркетинга, то можно сказать, что они являются важной частью жизненного цикла страховой услуги наряду с созданием страхового продукта и этапом послепродажного обслуживания или урегулирования убытков. Кроме того, с маркетинговой точки зрения, продажи есть привлечение и удержание клиентов. Поэтому первая, и очень простая, триада продаж звучит как три "К": Клиенты-Контакты-Контракты. И эта триада должна быть реализована в практике менеджмента путем создания баз данных по клиентам, работе с этими базами данных и заключении договоров страхования.

Нельзя разработать реальный план продаж, не имея плана по привлечению и удержанию определенного количества клиентов. А об этом многие менеджеры частенько забывают. Без маркетинга вообще вряд ли можно построить эффективную систему продаж. Мало того, продажи являются составной частью маркетинга. Непонимание этой простой истины на практике приводит к тому, что большинство российских страховых компаний, даже крупных, не имеют служб маркетинга. Продавцы брошены на произвол судьбы и сами бессистемно пытаются выискивать клиентов. У таких компаний не продумана и стратегия удержания действующих клиентов, нет соответствующих служб. Именно по этой причине на второй год обслуживания от услуг таких страховщиков отказываются от 30 до 60% их клиентов.

С точки зрения финансовой составляющей продажи являются основой финансовой системы страховой компании и ее доходной частью. Страховая компания - это коммерческая структура, направленная на получение прибыли, что невозможно без осуществления продаж. Мало того, основным критерием успешного ведения бизнеса, при прочих равных условиях, является именно рост объемов продаж. Здесь работает вторая триада:

Продажи-Премии-Прибыль. Количество продаж измеряется не толь-ко числом клиентов и полисов, но и в виде финансовых поступлений или объемов страховой премии. В свою очередь, именно соответствующие объемы продаж приносят компании прибыль.

Продажи также являются определенным бизнес-процессом и технологией. Это означает, что, выстраивая систему продаж, мы должны четко формализовать этот бизнес-процесс, чтобы сотрудникам компании, которые участвуют в нем, были понятны их роль и функции. Продавцы тоже должны знать не только продаваемые продукты, но и технологии продаж. Иными словами, сотрудники должны знать, что продавать и как продавать. А для этого все продукты и технологии продаж в компа-нии должны быть четко описаны в специальной Книге продаж, кото-рая является инструментом обучения персонала.

Бизнес-процессы и технологии продаж реализуются через каналы и организационные структуры. Но сами по себе каналы, технологии и организационные структуры не осуществляют продаж. Они мертвы до тех пор, пока не наполнятся интеллектуальной и эмоциональной энергией людей, которые именуются продавцами. Этой простой истины не понимают большинство наших, а также западных менеджеров. Первые свято верят в силу приказа и указания сверху, а вторые - в автоматическое действие процессов, стандартов и процедур. Поэтому они могут бесконечно долго спорить о том, какая структура лучше - канальная, продуктовая или клиентская. Результатом споров являются бесконечные эксперименты по перестройке фронт-офиса компании. Но указания, равно как процедуры и стандарты, действуют не через штатное расписание, а через мозг и сердце людей, то есть через "то", "что" и "как" продавцы делают, но самое главное - через их отношение к тому, что они делают. Управлять продажами, в конечном счете, означает управлять людьми. А это требует создания такой системы отношений в компании, кото-рая комфортна для продавцов.

Продажи являются областью взаимодействия и отношений. И эти отношения многомерны: это взаимодействие продавцов и потребителей, отношение продавцов к продаваемому продукту, отношение продавцов к своей компании, отношение потребителей к компании, продаваемому продукту и уровню сервиса. Поэтому можно говорить о такой триаде продаж, как Продавец-Продукт-Потребитель (рис. 3).

При таком подходе продажи можно определить как отношения продавца и потребителя в ходе приобретения определенного продукта. Продажи - это взаимоотношения, где ключевым фактором является клиент. Продажи - это бизнес, а бизнес есть удовлетворение спроса на конкретные продукты. Но двигает продукты к потребителю именно продавец. Поэтому можно дать следующее самое короткое определение продажам: продажи - это продавец. Такой подход я называю системно-гуманистическим. Проводимые мной тренинги по продажам и менеджменту в разных компаниях ярко и убедительно свидетельствуют о том, что такой подход в компаниях встречается очень редко. А это говорит о технократической парадигме мышления менеджмента, которая на практике проявляется в том, что менеджеры занимаются не развитием и обучением продавцов, а стандартами, процедурами и структурами, искренне думая, что с помощью этих мертвых инструментов они управляют продажами. Но при таком управлении люди превращаются в простой придаток технократических инструментов. А талантливым и успешным продавцам это не нравится, поэтому они ищут для себя такую компанию, где могут почувствовать себя истинными профессионалами, а еще лучше - маэстро. Под стандарты и процедуры хорошо подстраиваются исполнители, но они кратно уступают профессионалам и маэстро по эффективности и производительности. Вывод очень простой: к разным продавцам должно быть и разное отношение менеджмента.

Итак, продажи как объект управления являются сложной системой. Ключевая роль в ней принадлежит человеческому фактору: потребителю, продавцам и системе взаимоотношений. Именно поэтому, выстраивая систему управления продажами, менеджмент должен иметь ее модель в голове и сердце как систему знаний и ценностей. Если этого нет, то и на практике менеджмента не будет. Бессистемная и фрагментарная парадигма есть питательная основа бездумного авторитарного либо технократического управления продажами, точнее - продавцами. А за этим идет следствие в виде искреннего недоумения (ум - умение - недоумение) по поводу плохих продаж в компании. И наоборот: системная парадигма, в основе которой лежит умение менеджмента подойти к понятию "продажи" комплексно, с учетом всей совокупности определений этого понятия, порождает системное управление продажами.

Однако тема нашей статьи - модель управления продажами, а помимо объекта модель управления содержит в себе и другие важные элементы. Принципиальная модель управления продажами показана на рисунке 4. Она включает в себя следующие элементы: цели и результат управления продажами, субъект и объект управления продажами, инструментарий управления.

Три "КП "

Основополагающим и отправным моментом названной модели являются цели управления продажами. Нет целей - нет и управления. Цели управления продажами можно обозначить через триаду три "КП": Количество Покупателей-Количество Продаж-Количество Поступлений. Эти глобальные цели управления продажами можно разбить на древо целей в зависимости от выбранных критериев и детализировать их настолько, насколько нужно в конкретной компании, но в любом случае эти три составляющие являются основополагающими в построении модели управления продажами. Понимание этих основополагающих целей продаж поможет менеджеру, независимо от его должности, правильно выстроить планирование продаж, их организацию, контроль за процессом и мотивацию продавцов. Эти три цели будут формализованы в конкретных плановых документах по продажам, системах мотивации продавцов и механизмах организации и контроля продаж.

Результатом управления продажами в компании является степень достижения целей продаж. Поэтому результаты продаж следует рассматривать тоже с позиции их триады. Именно фактическое Количество Потребителей-Количество Продаж-Количество Поступлений, соответствующее плановым показателям, говорит об успешности системы управления продажами. Результаты продаж могут быть детализированы в системе управленческого учета в зависимости от принятой политики учета в каждой компании. Но в основе учета должно лежать использование достижения целей продаж. Достигнутые результаты являются, с одной стороны, критерием успешности системы управления продажами, а с другой стороны - своеобразной точкой отсчета для постановки новых целей.

Для достижения целей продаж менеджеры используют разнообразные инструменты управле-ния, включающие в себя различные уровни, виды, формы и методы. Так, уровни управления продажами делятся на стратегический и оперативный. Формой же стратеги-ческого уровня управления продажами будет являться раздел "маркетинговая стратегия" стратегического плана компании. Виды управления вытекают из составляющих системы продаж, о которых мы говорили выше и которые показаны на рис.5.

Каждой из этих составляющих соответствует свой определенный вид управления продажами, который, в свою очередь, включает своеобразные формы и методы, что в совокупности и есть инструментарий менеджмента. Например, финансовое управление продажами, как вид, включает в себя план продаж, бюджет продаж, издержки на продавцов, финансовый учет и контроль, которые измеряются с помощью определенных финансовых показателей. Кадровое управление продажами предполагает отбор, обучение, развитие и мотивацию продавцов, у которых тоже есть свои инструменты. Все виды управления будут реализовываться через планирование, организацию, мотивацию и контроль, которые являются своего рода организационным инструментарием управления продажами. Искусство менеджмента как раз и заключается в том, чтобы знать все возможные инструменты управления продажами и умело комбинировать их именно для своей компании, а не слепо копировать чужой опыт или командовать продавцами.

Таким образом, теперь мы можем дать наше определение понятию "управление продажами". Управление продажами есть воздействие субъекта на объект для достижения целей продаж с помощью определенного инструментария. Это воздействие может быть либо системным, либо фрагментарным. Зависит это исключительно от парадигмы, которая находится в голове и сердце конкретного менеджера, то есть от его компетенций, которые состоят из Компетенций Природных и Компетенций Приобретенных (см. статью в журнале "№"3 за этот год). Приобретенные компетенции формируются на основе природных с использованием инструментов обучения и развития личности. Вопрос заключается только в том, хотим мы развиваться или нет.

В настоящей статье автор обозначил свой подход к управлению продажами как системногуманистический. Следуя этому, необходимо еще раз напомнить главную мысль публикации: какой бы инструмент управления продажами мы ни использовали, в конечном счете, объектом управления будет продавец. План продаж как финансовый инструмент есть форма управления не столько финансами, сколько продавцом, поскольку финансы сами в компанию не поступают. Они приходят в компанию как результат деятельности продавцов, которая может быть эффективной или неэффективной, творческой или исполнительской. Организационная структура продаж есть инструмент организационного управления продажами. Но говорить об ее эффективности при отсутствии реальных продавцов с их интеллектуальной и эмоциональной энергией просто абсурдно. Если система мотивации продавцов не стимулирует их к высвобождению такой энергии, то она бестолкова. В этом и заключается главный смысл настоящей статьи и главный смысл обозначенного автором подхода к управлению продажами.

Николай Николенко

Николай Николенко окончил Донецкое высшее военно-политическое училище в 1977 г., Военно-политическую академию имени В. И. Ленина в 1988 г., Адъюнктуру при Гуманитарной академии в 1993 г., кандидат экономических наук, доцент. В страховом бизнесе более 20 лет. В 1992 году работал в "Военно-страховой компании" в должности главного бухгалтера. С 1994 по 2005 гг. в Страховой группе "УралСиб" (прежнее название - "Промышленно-страховая компания") поднялся по карьерной лестнице от начальника отдела до генерального директора. В 2006-2010 гг. - первый заместитель председателя правления "Русский Страховой Центр". С 2011 года - заместитель генерального директора страховой компании "ГЕФЕСТ". В 2012 году вошел в состав экспертного совета по законодательству о страховании при комитете Госдумы РФ по финансовому рынку. Автор более 150 публикаций по вопросам менеджмента в страховании.

4



Похожие документы:

  1. В связи с проведением 20 ноября 2013 года «Дня правовой помощи детям» информируем о действующих нормативных правовых актах на территории Российской Федерации, п

    Документ
    ... страховых (страховых ... 08.2013 N 405-П) (Зарегистрировано в Минюсте России 08.10.2013 N 30110) Приказ Минкомсвязи России от 19.08.2013 ... системного ... современных технологий ... продажу автотранспортного средства, принадлежащего несовершеннолетнему" управлением ...
  2. Моделирование процессов управления материальными потоками на предприятиях фармацевтического рынка

    Автореферат
    ... 08. ... продаж ... 2.10. Развитие ... системного подхода сформулирована общая задача оптимального управления ... страхового ... управления материальными потоками для предприятий фармацевтического рынка // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2013 ...
  3. 2013, Черноголовка

    Документ
    ... 02-08. ... 2013 ... Современные фото (за последние 10 ... и управление персоналом ... , индивидуальный подход, консультация ... компьютерных сетей (системное администрирование), ... . + страховой депозит. ... технологи, упаковщицы, уборщицы, разнорабочие, менеджеры по продажам ...
  4. Совершенстование управления реализацией продукции промышленного предприятия в условиях интеграции с покупателями

    Автореферат
    ... страхового ... =1 / 0 (т.е. нет продаж по предоплате). . Рис. ... (блоки 10,11). ... системного подхода к управлению ... Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 2; URL: / 108 – 9103 (дата обращения: 08.05.2013 ... ГИС-технологии в управлении развитием ...
  5. Л. Н. Гумилёв писал: Западноевропейская культура с момента своего возникновения стремилась к расширению. Потомки баронов Карла Великого покорили западных славян, англосаксов, кельтов, вытеснили с Пиренейского пол

    Документ
    ... страховой деятельности ... подходы в сфере культуры, и саму систему ее государственного и муниципального управления ... В.М.Л. 08.10.2013 8:00 ... 10.2013 28 дней. - В.М.Л. Госдума запретила продажу ... современных технологий ... 5 Н.Н. Вашкевич. Системные языки мозга. М. ...

Другие похожие документы..