Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Урок'
Цели. 1. Называть и показывать  предполагаемые пути расселения человека,  основные районы повышенной плотности  населения  Земли, основные виды хозяйс...полностью>>
'Документ'
В соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», в целях обеспечения эффективного методического со...полностью>>
'Документ'
Богатство любого государства составляют не только природные ресурсы или материально - культурные ценности, хотя они, несомненно, важны; но и в первую ...полностью>>
'Программа дисциплины'
Рецензент: Шалманов Ан.А. – доктор педагогических наук, профессор, заведующий кафедрой биомеханики Российского государственного университета физическо...полностью>>

Главная > Учебно-методический комплекс

Сохрани ссылку в одной из сетей:
Информация о документе
Дата добавления:
Размер:
Доступные форматы для скачивания:

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

С.И.Сотникова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

(УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ)

Учебно-методический комплекс

По специальностям 060200 – Экономика труда,

060500 – Бухгалтерский учет,

061100 – Менеджмент организации

Новосибирск

2005

Издается в соответствии с планом учебно-методической работы НГУЭУ

Сотникова С.И. Управление персоналом организации (Управление персоналом): Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. - с.

В учебно-методическом комплексе рассмотрены теоретико-методологические и методические основы управления персоналом в современной организации: персонал как объект управления, методология управления персоналом, система управления персоналом (цели, задачи, функции), технологии управления персоналом (маркетинг, наем, ориентация и адаптация, оценка, развитие, высвобождение, персонала, стимулирование трудовой деятельности), служба персонала как субъект управления, расчет эффективности управления персоналом.

УМК предназначен для студентов, преподавателей, аспирантов вузов, специалистов по экономике труда.

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

РАЗДЕЛ I. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЙ

1.1. Выписка из образовательного стандарта по учебной дисциплине

  • Учебная дисциплина «Управление персоналом организации» - общепрофессиональная дисциплина федерального компонента государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 060200 – Экономика труда.

  • Учебная дисциплина «Управление персоналом» является рекомендуемой УМО общепрофессиональной дисциплиной государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 061100 – Менеджмент организации.

  • Учебная дисциплина «Управление персоналом» является дисциплиной регионального компонента цикла гуманитарных и социально-экономических дисциплин учебного плана по специальности 060500 – Бухгалтерский учет.

Персонал как объект управления, его роль в управлении радикальными нововведениями. Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов, место и роль в управлении трудом, кадровая политика и стратегия. Маркетинг персонала. Анализ и проектирование работ. Планирование, набор и отбор, ориентация и адаптация, профессионализм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и переобучение, тренинг, управление карьерой, высвобождение, оценка деятельности, сопротивление персонала, стратегии изменений. Оценка потенциала работников в организации. Стимулирование трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Оплата труда: организация; формы и системы; дополнительные льготы и компенсации; надбавки, премиальные системы. Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые технологии, принятие кадровых решений, расчет эффективности; международный опыт.

1.2. Цели и задачи учебной дисциплины

Дисциплина «Управление персоналом организации (Управление персоналом)» предназначена для того, чтобы углубить у студентов теоретико-методологические знания об особой самостоятельной функции управления - управлении персоналом, а также сформировать у них аналитическое мышление и научный подход к решению конкретных управленческих задач, объектом которых является - персонал.

В соответствии с назначением целью учебной дисциплины «Управление персоналом организации (Управление персоналом)» является изучение организационно-экономических и социально-психологических отношений по поводу управления персоналом на уровне организации и ознакомление студентов с теорией и методами кадровой работы.

Исходя из цели, в процессе изучения дисциплины решаются следующие задачи:

  • изучить научные основы управления персоналом;

  • рассмотреть формы, методы и правила работы с персоналом учреждений, организаций и фирм;

  • сформировать новое мышление в отношении принципов формирования и использования персонала организации любой формы собственности и механизма управления им;

  • овладеть системным подходом к управлению персоналом, освоить понятия, категории и законы, регулирующие отношения по поводу управления персоналом;

  • овладеть навыками анализа кадровой ситуации, процесса текучести, отбора и аттестации персонала, визуальных и экспертных оценок;

  • научиться моделировать трудовую карьеру;

  • овладеть методами стратегического управления персоналом в зависимости от форм собственности на средства производства;

  • научиться разрабатывать обоснованные решения по вопросам управления персоналом.

1.3. Требования к уровню освоения дисциплины

По окончании изучения дисциплины «Управление персоналом организации (Управление персоналом)» студент должен:

- иметь представления: о механизме управления персоналом в современной организации;

- знать: формы и методы работы с персоналом в системе управления государственной или частной организации, принципы управления персоналом, которые соответствовали бы миссии, морали, этике данной организации и требованиям законов и трудового кодекса;

- уметь: принимать адекватные управленческие решения в соответствии с задачами предприятия (фирмы), интересами каждого работника, находить слабые места в управлении персоналом в организации, разрешать проблемы и конфликты, преодолевать сопротивление нововведениям, развивать корпоративную культуру.

При изучении данного курса необходимо учитывать, что в настоящее время нет единого подхода к проблеме управления персоналом. Учеными и специалистами высказываются часто совершенно противоположные мнения, взаимно исключающие друг друга. Это обстоятельство нашло отражение в структуре изданных в последнее время учебников по «Управлению персоналом». В связи с этим изложение данного курса будет проводиться в активной, проблемной постановке, путем дискуссии и развернутых обсуждений на лекционных и практических занятиях.

1.4. Формы контроля по дисциплине

Итоговый контроль. Для контроля усвоения данной дисциплины по специальностям 060200 и 061100 учебным планом предусмотрен экзамен, по специальности 060500 – зачет. Аттестационная оценка является итоговой по дисциплине и проставляется в приложении к диплому (выписке из зачетной книжки).

Текущий контроль. В течение семестров проводятся:

- ситуационно-ролевые игры,

- семинарские занятия с целью обсуждения политики и практики управления персоналом в организациях с различной формой собственности,

- практические занятия по решению кейс-стади, связанных с формированием навыков исследования, формирования, поддержания и развития персонала в организации;

- тестовый входной, промежуточный и выходной межсессионный контроль учебной работы и оценки знаний студентов,

- написание реферата (контрольной работы) по проблемным вопросам управления персоналом с последующей презентацией на семинарском занятии или научной студенческой конференции.

Результаты выполнения этих работ являются основанием для выставления оценок итогового контроля. Выполнение всех работ является обязательным для всех студентов. Студенты, не выполнившие в полном объеме все эти работы, не допускаются кафедрой к сдаче экзамена, как не выполнившие график учебного процесса по данной дисциплине.

РАЗДЕЛ 2. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

2.1. Тематический план дисциплины

Наименование разделов и тем

Специальность 060200

Специальность 061100, 060500

количество часов

количество часов

лекции

прак.

зан.

сам.

раб.

Все-го

лекции

Прак.

зан.

сам.

раб.

Все-го

Оч-ное

Заоч-ное

Оч-ное

Оч-ное

Заоч-ное

Оч-ное

Заоч-ное

Оч-ное

Оч-ное

Заоч-ное

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1. Персонал как объект управления, его роль в управлении радикальными нововведениями

3

1

4

7

13

14

4

1

2

9

14

15

2. Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов. Место и роль в управлении трудом

6

2

4

10

18

20

2

1

4

9

14

15

3. Кадровая политика и стратегия

4

1

4

7

14

15

1

0,5

2

4

6,5

7

4. Кадровое планирование в организации1

2

1

2

3

6

7

1

0,5

2

5

7,5

8

5. Анализ и проектирование работ

2

1

2

3

6

7

1

1

2

7

8

10

6. Маркетинг персонала: набор и отбор, ориентация и адаптация,

высвобождение

4

1

4

7

14

15

1

1

4

5

9

10

7. Профессиона-лизм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и переобучение, тренинг

2

1

2

3

6

7

2

1

4

9

14

15

8. Управление карьерой2

-

-

-

-

-

-

2

1

2

6

9

10

9. Оценка деятельности

персонала

8

1,5

10

16

32,5

34

2

1

4

9

15

16

10. Стимулирова-ние трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Оплата труда3

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

11. Управление изменениями в организации

2

1

2

3

6

7

4

2

4

12

18

20

12. Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые технологии, принятие кадровых решений

4

2,5

2

5

8,5

11

2

1

2

6

9

10

13. Расчет эффективности организации работы с персоналом

2

1

3

4

8

9

2

1

4

9

14

15

Итого:

39

14

39

68

132

146

24

12

36

90

138

150

2.2. Содержание отдельных разделов и тем

Введение

Предмет, основные цели, задачи и объект курса. Методы изучения и основное содержание курса. Его связь с другими науками и учебными дисциплинами. Специфика изучения курса. Значение курса для современных российских условий.

Тема 1. Персонал как объект управления, его роль в управлении производством

Организация как основное звено в системе хозяйствования. Эволюция концепций места и роли человеческих ресурсов в производственно-коммерческой деятельности.

Понятия «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы»,, «кадры организации», «персонал». Их общие и отличительные признаки. Специфика человеческих ресурсов.

Персонал – субъект и основной объект управления. Содержание понятия «персонал организации», его структура, общие и отличительные признаки. Функции персонала.

Человеческий фактор и его роль в управлении производством. Характер воздействия персонала на эффективность производственно-коммерческой деятельности. Роль персонала в управлении радикальными нововведениями. Инновационная команда как фактор эффективного внедрения нововведений. Формирование инновационных команд.

Тема 2. Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов. Место и роль в управлении трудом

Основные этапы развития теории и практики управления человеческими ресурсами. Особенности советской и российской школ управления персоналом и их претворение в практику.

Классификация концепций управления человеческими ресурсами. Управление трудовыми ресурсами. Управление персоналом. Управление человеческими отношениями. Социальный менеджмент.

Управление персоналом: понятие, сущность, содержание, подходы. Факторы, определяющие механизм управления персоналом.

Система управления персоналом. Сущность и требования системного подхода к управлению персоналом. Основные традиции в построении системы управления персоналом.

Внешняя и внутренняя среда системы управления персоналом. Место системы управления персоналом в общей системе управления организации.

Цели, задачи управления персоналом организации. Методы управления персоналом: экономические, социально-психологические, организационно-административные, их сущность и области применения. Важнейшие принципы (правила) управления персоналом в условиях рынка: соответствие функций управления целям производства, первичность функции, оптимальность соотношения интра- и инфра-функций, оптимальность соотношения управленческих ориентаций, централизация и децентрализация, расширение патернализма и т.д.

Функциональные и обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Анализ, планирование, организация, контроль, регулирование. Организационная структура системы управления персоналом. Кадровое обеспечение системы. Информационно-техническое обеспечение системы. Нормативно-методическое и правовое обеспечения системы.

Международный опыт построения системы управления персоналом.

Тема 3. Кадровая политика и стратегия

Государственная кадровая политика - понятие, цели и основные принципы. Сущность концепции и механизм реализации государственной кадровой политики. Использование зарубежного опыта по реализации государственной кадровой политики в России.

Система государственных органов, отвечающих за разработку и реализацию политики в сфере труда и занятости. Взаимосвязь государственных органов управления трудовыми ресурсами со службами управления персоналом организации. Экономические рычаги воздействия государства на кадровую политику.

Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы. Место кадровой политики в стратегии бизнеса. Субъекты и объекты кадровой политики. Цели и приоритеты современной кадровой политики. Соотношение целей организации и концепции кадровой политики. Механизм реализации кадровой политики организации. Специфика кадровой политики в крупных и мелких организациях. Персональный менеджмент и кадровая политика: соотношение и различие. Условия разработки кадровой политики.

Виды кадровой политики, их характеристика. Открытая кадровая политика. Закрытая кадровая политика. Инновационная кадровая политика. Методологическое обеспечение кадровой политики. Формирование кадровой политики. Кадровая политика в условиях цикличного развития организации.

Ориентация персонала на полное раскрытие интеллектуального и физического потенциала - важнейшая задача стратегического и оперативного управления. Понятие стратегии управления персоналом. Выработка стратегии работы с персоналом. Международный опыт разработки и реализации кадровой работы.

Тема 4. Кадровое планирование в организации

Планирование работы с персоналом как форма реализации кадровой политики организации. Цели, задачи и сущность кадрового планирования на предприятии. Характеристика кадрового планирования. Объект кадрового планирования и принципы его организации на предприятии. Функции подразделений по планированию кадровой работы на предприятии.

Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования работы с персоналом. Структура типового оперативного плана кадровой работы на предприятии. Информация для кадрового планирования. Содержание разделов плана; планирование потребности в кадрах; планирование привлечения, адаптации и высвобождение персонала; планирование использования персонала; планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров; планирование деловой карьеры, кадрового резерва; планирование расходов на персонал предприятия. Кадровый контроллинг.

Тема 5. Анализ и проектирование работ

Экономическое рабочее место: понятие, классификация, место и роль в управлении персоналом. Модель рабочего места: составляющие элементы, достоинства и недостатки, условия применимости.

Анализ выполняемых работ: понятие, структурные элементы и этапы анализа.

Оценка (аттестация) работ: понятие, сущность, методика проведения. Классификация методов оценки работ. Суммарная и аналитическая оценка работ.

Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения.

Описание работы. Должностные инструкции: понятие, структура, методика разработки. Профессиограмма. Спецификация работы (должности): понятие, структура, методика разработки. Штатное расписание: понятие, структура, методика разработки. Положение о подразделении: понятие, структура, методика разработки.

Тема 6. Маркетинг персонала: набор и отбор, ориентация и адаптация, высвобождение

Понятие, цели и задачи маркетинга персонала. Принципы маркетинга персонала. Функции маркетинга персонала: информационная, коммуникативная. Внешние и внутренние факторы, определяющие содержание маркетинговой деятельности. Основные направления маркетинговой деятельности. Источники информации для формирования плана персонал-маркетинга. Организация работ в службе персонал-маркетинга. Самомаркетинг.

Наем персонала как процесс. Разработка программ удовлетворения перспективных потребностей организации в персонале. Численная адаптация рабочей силы: управление входом на внутренний рынок труда, выходом с внутреннего рынка труда (уход с работы по инициативе работника, увольнение конкретного работника, высвобождение и сокращение численности работников, мягкие методы сокращения численности и схемы выхода на пенсию), гибким временем. Функциональная адаптация рабочей силы: сущность, виды движения работников в рамках внутреннего рынка труда, повышение эффективности. Финансовая адаптация рабочей силы: сущность, причины разделения внутреннего рынка труда на высокооплачиваемую и низкооплачиваемую части, критерии определения границы между ними. Дистанционная гибкость рабочей силы. Лизинг рабочей силы.

Подбор персонала. Внешние и внутренние источники. Альтернативы привлечения персонала. Особенности подбора персонала в условиях расширения, сокращения или сезонных колебаний производственной деятельности предприятия. Критерии для принятия решения о привлечении персонала. Изучение рынка труда. Целевые группы по найму персонала.

Направления, объекты и субъекты профориентации. Организация управления профориентаций персонала. Профессиональное консультирование. Профессиограмма.

Отбор (селекция) персонала: понятие и методика проведения. Принципы профессионального отбора. Цели отбора персонала и содержание типовых этапов отбора. Организация процедуры отбора. Методы оценивания претендентов на вакантную должность (рабочее место): методы визуальной диагностики, оценка деловых и личностных качеств, профессионального уровня при приеме на работу. Оценка ценностных ориентаций личности. Собеседование при приеме на работу. Конкурсный отбор персонала: парадигмы конкурса, этапы, организация работы конкурсной комиссии.

Цели, задачи и принципы расстановки кадров. Социально-экономический аспект расстановки персонала с учетом профессиональной пригодности и профессиограмм должности.

Понятие о трудовой адаптации работника. Ее виды. Первичная и вторичная адаптация. Факторы трудовой адаптации. Формальные и неформальные методы ускорения адаптации. Объективные и субъективные показатели степени адаптирования работников. Система управления адаптацией. Условия успешной адаптации. Структурные элементы организации трудовой адаптации. Информационное обеспечение процесса управления адаптацией. Включение персонала в организационную культуру.

Современные формы и методы поиска и найма работников. Методы и технология поиска, оценки и отбора кадров.

Высвобождение: понятие, сущность, причины, виды, последствия для персонала и работодателя. Управление высвобождением персонала: цели, задачи, принципы, методы, этапы. Частичное сокращение персонала. Недирективные методы сокращения персонала: контрактация ответственности, аттестация персонала, поэтапная реорганизация, командообразование. Социальная защита высвобождаемых работников.

Международный опыт организации работы по привлечению и высвобождению персонала организации.

Тема 7. Профессионализм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и переобучение, тренинг

Профессионализм работника и показатели, его характеризующие. Факторы, влияющие на профессионализм работников в организации. Методы и критерии комплексной оценки профессионализма. Роль и значение комплексной оценки профессионализма в принятии управленческих решений в области управления трудом

Компетенция персонала как объект стратегического управления. Квалификация: понятие, виды, показатели ее уровня. Компетентность: понятие, виды. Показатели, характеризующие компетентность и компетенцию. Факторы, определяющие компетенцию и компетентность.

Развитие компетенции: понятие, значение, этапы. Система развития профессиональной компетенции: концепция, программа, организация учебного процесса. Управление компетенцией в организации: понятие, цель, объект и субъект управления, методы управления. Управление компетенцией на уровне организации и на уровне личности. Индивидуальные планы развития персонала. Модели компетентности. Кадровое ядро предприятия и периферийная рабочая сила. Управление компетенцией персонала с учетом особенностей ядра и периферии внутрифирменного рынка труда.

Система непрерывного образования. Цели и задачи подготовки квалифицированного персонала. Виды профессиональных образовательных программ. Дополнительное профессиональное образование: понятие, виды, функции. Типы образовательных программ. Принципы построения и функционирования профессиональных образовательных программ. Современное состояние и направления перестройки системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации: отечественный и зарубежный опыт.

Развитие персонала. Профессиональное развитие персонала. Факторы, плодотворно влияющие на развитие персонала. Обучение: понятие, виды. Концепции обучения квалифицированных кадров: концепция специализированного обучения, концепция многопрофильного обучения и концепция обучения, ориентированного на личность. Образование как цель обучения. Особенности внутриорганизационного обучения. Модель непрерывного обучения. Условия успешности. Тренинг как метод обучения. Роль линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в организации обучения и тренинга персонала.

Международный опыт управления профессиональным опытом персонала в организациях.

Тема 8. Управление карьерой

Карьера: определение. Цели развития карьеры для сотрудника. Цели развития карьеры для организации. Формы карьеры. Виды карьеры. Стадии карьеры. Отношения между этапами карьеры и стадиями жизни работника.

Управление карьерой в организации. Цели и задачи управления. Программы поддержки развития карьеры: понятие, виды, общая характеристика отдельных видов программ. Факторы, способствующие и препятствующие управлению карьерой персонала в организации. Действия менеджера по персоналу и линейного руководителя по управлению карьерой. Условиями эффективности управления карьерой. Зарубежный опыт развития карьеры.

Тема 9. Оценка использования персонала организации

Понятие трудового (кадрового) потенциала организации. Факторы, влияющие на характер и содержание реализации трудового потенциала в системе рыночных отношений.

Организационно-кадровый аудит. Методика анализа кадрового потенциала. Аудит кадровых процессов. Аудит кадрового потенциала. Аудит организационной структуры. Аудит эффективности деятельности персонала.

Источники информации для анализа кадрового потенциала. Состав и содержание персональной информации о работниках учреждения. Классификация персональных сведений. Значение персональной информации для принятия решений. Движение и обработка информации в системе управления персоналом. Понятия об информационных технологиях в работе с персоналом управления.

Деловая оценка: понятие, цели, задачи и критерии деловой оценки персонала. Условия и принципы проведения оценки. Функции оценки: административная, мотивационная, информационная. Типы критериев оценки: деятельности, качества, роли. Основные этапы деловой оценки при текущей, периодической аттестации персонала. Организации процедуры текущей, периодической оценки персонала. Объекты и субъекты деловой оценки. Группировка, отбор и содержание критериев и показателей оценки. Методы оценивания персонала. Особенности оценки различных категорий персонала (руководители, специалисты).

Оценка деятельности персонала: понятие, подходы. Основные подходы к оценке деятельности: по труду, результатам труда, поведению, рейтингам успешности.

Центры оценки (ЦО): сущность, предпосылки и принципы метода. Место центра оценки в кадровом менеджменте. Этапы построения и проведения программы ЦО. Типология критериев в центрах оценки. Типы методов. Особенности наблюдения в ЦО. Основные формы работы с персоналом по итогам оценки.

Аттестация работников: сущность, цели, задачи, назначение, методика проведения. Экспертные комиссии: цели, задачи и формы работы.

Нетрадиционные системы деловой оценки персонала.

Опыт проведения деловой оценки в западных фирмах.

Тема 10. Стимулирование трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Оплата труда

Понятие и сущность процесса мотивации. Его элементы. Современные теории мотивации. Мотивация, стимулирование и активизация деятельности. Главные и второстепенные факторы мотивации. Иерархия потребностей, социальные ожидания, осознание равенства и справедливости. Компенсация и мотивация. Стимулирование: понятие, виды, функции.

Вознаграждение персонала: понятие, виды. Цели и принципы организации системы вознаграждения.

Заработная плата: понятие и выполняемые функции. Элементы организации заработной платы и их характеристика. Нормирование труда. Тарифное нормирование. Формы и системы оплаты труда. Фонд заработной платы и его структура.

Тема 11. Управление изменениями в организации

Изменения в организации. Стратегические и операционные изменения: понятие, функции, виды. Модели изменений: директивная, переговорная, завоевания «сердец и умов», аналитическая, основанная на действии. Реорганизация ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем. Управление изменениями в организации. Механизмы управления изменениями: «размораживание», изменение, «замораживание». Принципы управления изменениями. Стратегии изменений. Методы внедрения организационных нововведений. Основные этапы управления изменением.

Сопротивление персонала стратегии изменений. Феномен и причина сопротивления персонала нововведениям. Способы преодоления противодействия. Методы содействия переменам.

Тема 12. Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые технологии, принятие кадровых решений

Роль службы управления персоналом (кадровой службы) в развитии организации. Современные изменения роли кадровых служб в формировании трудовых коллективов и реализации трудового потенциала предприятия и каждого работника.

Принципы, функции и организационная структура службы управления персоналом. Эволюция состава, структуры, подчиненность кадровых служб Традиционная организационная структура управления персоналом на предприятии: отдел кадров и его место в системе управления персоналом. Совершенствование организационной структуры управления персоналом.

Понятие технологии кадровой работы, ее операции и процедуры. Основные нормы и нормативы, используемые в практике управления персоналом. Правила оформления документов, используемых в процессе управления персоналом.

Принципы организации работы с персоналом. Профессионализм сотрудников и руководителя службы управления персоналом. Соотношение администрирования и самоуправления в осуществлении кадровой политики. Взаимодействие кадровой службы с другими структурами учреждения (организации, предприятия) и линейными менеджерами. Лидерство в управлении персоналом: полномочия, авторитет, партнерство.

Управленческое кадровое решение: понятие, сущность. Этапы принятия решения.

Международный опыт организации служб по работе с персоналом.

Тема 13. Расчет эффективности организации работы с персоналом

Эффективность управления персоналом. Формы проявления эффекта в персональном менеджменте. Методы расчета результатов и затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом. Соотношение экономической и социальной эффективности управления персоналом.

Оценка эффективности проектов совершенствования управления персоналом на предприятии. Виды эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Содержание понятия «затраты на персонал». Состав затрат на персонал. Прямые и косвенные затраты на персонал. Эффективность затрат на персонал. Обобщающие и частные показатели эффективности затрат на персонал. Значение и задачи регулирования, планирования, учета и контроля затрат на персонал.

Оценка эффективности работы службы управления персоналом. Оценка текучести персонала и абсентеизма.

Раздел 3. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

3.1.Список вопросов для подготовки к экзамену.

3.1.1. Список вопросов для подготовки к экзамену для специальности 060200 – Экономика труда

  1. Персонал как объект и субъект управления

  2. Эволюция концепций о месте и роли человеческих ресурсов в производственно-коммерческой деятельности.

  3. Предмет, основные цели, задачи и объект курса «Управление персоналом организации». Его связь с другими науками и учебными дисциплинами.

  4. Основные этапы развития теории и практики управления человеческими ресурсами.

  5. Управление персоналом: понятие, сущность, содержание, подходы.

  6. Система управления персоналом: понятие, цели, задачи, сущность.

  7. Методы управления персоналом.

  8. Принципы управления персоналом.

  9. Функциональные подсистемы управления персоналом.

  10. Обеспечивающие подсистемы управления персоналом

  11. Государственная кадровая политика и система государственных органов, отвечающих за ее разработку и реализацию.

  12. Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы.

  13. Стратегия управления персоналом: понятие, структурные элементы. Факторы, обусловливающие выбор стратегии управления персоналом.

  14. Цели, задачи, сущность кадрового планирования на предприятии.

  15. Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования работы с персоналом.

  16. Методы удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале.

  17. Структура типового оперативного плана кадровой работы на предприятии.

  18. Оценка (аттестация) работ: понятие, сущность, методика проведения.

  19. Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения.

  20. Описание работы: понятие, сущность, виды. Краткая характеристика отдельных видов описаний работы.

  21. Кадровый (трудовой) потенциал: понятие, уровни и структура, количественные и качественные показатели

  22. Маркетинг персонала: понятие, цели и задачи, принципы, основные предпосылки

  23. Самомаркетинг: понятие, виды, методы. Роль самомаркетинга в повышении конкурентоспособности работника

  24. Наем персонала как процесс.

  25. Подбор персонала

  26. Отбор (селекция) персонала: понятие, принципы и методы проведения.

  27. Расстановка кадров: цели, задачи и принципы.

  28. Развитие персонала: понятие и принципы, факторы, обусловливающие потребность в развитии.

  29. Деловая оценка: понятие, цели, задачи, функции и критерии деловой оценки персонала. Условия и принципы проведения оценки

  30. Центры оценки (ЦО): сущность, предпосылки, принципы, этапы проведения.

  31. Аттестация работников: сущность, цели, задачи, назначение, методика проведения.

  32. Кадровая служба предприятия: понятия, структура, задачи в рыночных условиях

  33. Эффективность управления персоналом.

  34. Принципы, методы, критерии, показатели оценки эффективности оргпроектов по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

  35. Оценка затрат на персонал.

  36. Высвобождение: понятие, сущность, причины, виды, последствия для персонала и работодателя.

  37. Особенности советской и российской школ управления персоналом и их претворение в практику.

  38. Стратегическое управление персоналом.

  39. Оценка эффективности работы службы управления персоналом и других подразделений аппарата управления

  40. Конкурсный отбор персонала.

  41. Трудовой потенциал: понятие, характеристика. Факторы, влияющие на его формирование и использование

  42. Методы построения системы управления персоналом

  43. Нетрадиционные системы оценки персонала («360 градусов аттестация», проблемно-ситуационная оценка, ПОД, Центр оценки): содержание, особенности, достоинства и недостатки

  44. Использование нестандартных режимов рабочего времени и найма работников: формы, принципы, условия эффективности.

  45. Система показателей, используемая в оценке формирования и использования трудового потенциала.

  46. Оценка сотрудника непосредственным руководителем: содержание, особенности, достоинства и недостатки.

  47. Оценка личных и деловых качеств работника: содержание, задачи, методы проведения.

  48. Законодательные основы управления персоналом: Конституция РФ, Закон о занятости, Трудовой кодекс.

  49. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

50. Внутренний рынок труда предприятия: понятие, сущность особенности, принципы регулирования

3.1.2. Список вопросов для подготовки к экзамену (зачету) для специальности 061100 – Менеджмент организации

  1. Предмет курса «Управление персоналом», его связь с другими дисциплинами.

  2. Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия. Сущность и задачи управления персоналом.

  3. Ретроспектива концепций управления персоналом.

  4. Рынок труда: понятие, виды, механизм функционирования. Взаимодействие предприятия с рынком труда.

  5. Внутренний (внутризаводской) рынок труда, формы его проявления.

  6. Роль управления персоналом в регулировании ситуации на внутреннем рынке труда.

  7. Субъекты регулирования ситуации на территориальном рынке труда, используемые методы и средства.

  8. Трудовой потенциал: понятие; факторы, влияющие на формирование и использование.

  9. Система показателей, используемых для характеристики трудового потенциала.

  10. Роль управления персоналом в использовании и развитии трудового потенциала работников.

  11. Методология и технология управления персоналом.

  12. Информационное обеспечение управления персоналом на предприятии.

  13. Роль новых информационных технологий в управлении персоналом.

  14. Кадровая служба предприятия: понятие, задачи организации, организационная структура.

  15. Кадровая политика предприятия: понятие, задачи, виды.

  16. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития (выживания) предприятия.

  17. Использовании в кадровой политике гибкой занятости работников.

  18. Особенности кадровой политики в условиях ориентации предприятия на нововведения в производство.

  19. Кадровое планирование как инструмент реализации кадровой политики. Содержание и задачи кадрового планирования.

  20. Определение потребности в рабочей силе. Факторы, влияющие на объем и характер этой потребности.

  21. Методы приведения в соответствие наличной численности работников требуемой.

  22. Увольнение и набор персонала как метод приведения в соответствие списочной численности требуемой (численная адаптация), его положительные и отрицательные моменты.

  23. Высвобождение кадров как составная часть кадровой политики: понятие, факторы, организация, социальная защита.

  24. Ориентация в удовлетворении потребности в рабочей силе на собственные ресурсы (функциональная адаптация), положительные и отрицательные моменты данного подхода.

  25. Нестандартные режимы рабочего времени как инструмент управления персоналом.

  26. Профессиональная мобильность кадров: понятие и роль в удовлетворении потребности предприятия в рабочей силе.

  27. Баланс квалифицированных кадров: назначение, схема, методика построения.

  28. Изучение ситуации на профессиональном рынке труда при наборе персонала.

  29. Организация и процедура найма персонала.

  30. Обучение персонала: задачи, организация, эффективность.

  31. Профориентация и подбор кадров: задачи, организация, пути повышения эффективности.

  32. Производственная адаптация работника: понятие, организация, эффективность.

  33. Управление процессом производственной адаптацией работников на предприятии.

  34. Деловая оценка кадров: задачи, организация проведения.

  35. Методические вопросы деловой оценки работников.

  36. Оценка личных качеств работника: задачи, методика проведения.

  37. Оценка кадров по процессу и по результатам труда.

  38. Деловая оценка работников и оплата труда.

  39. Аттестация кадров: задачи, процедура проведения.

  40. Понятие и виды трудовой карьеры.

  41. Планирование профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

  42. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих.

  43. Формирование резерва и подбор руководителей.

  44. Внутризаводское движение кадров как составная часть кадровой политики: понятие, анализ, регулирование.

  45. Роль организации труда в использовании трудового потенциала работника и в повышении эффективности его труда.

  46. Мотивация к высокоэффективному труду как инструмент управления персоналом.

  47. Отношение социального партнерства: понятие, использование в управлении персоналом.

  48. Социальная политика предприятия и ее использование в управлении персоналом.

  49. Эффективность управления персоналом.

  50. Затраты предприятия на рабочую силу: понятие, классификация, возможности экономии.

3.2. ЛИТЕРАТУРА

Основная

  1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 1999.

  2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В.Шеметова. - М., Новосибирск: ИНФРА-М, 1999.

  3. Сотникова С.И.Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.

  4. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

  5. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003.

  6. Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.: Изд-во М.: Изд-во МГУ, 1996.

Дополнительная

  1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

  2. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих: учебное пособие. - М., 1995.

  3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998.

  4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999

  5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998.

  6. Волгин Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (актуальные проблемы, вопросы теории и практики). - М.: Изд-во РАГС, 1998.

  7. Волгин Н.А. Методика разработки и внедрения бестарифной рыночной модели оплаты труда и ее разновидности на предприятиях с различными формами собственности. - М.: Луч, 1991.

  8. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2000.

  9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996.

  10. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технология реализации /Под общ.ред. С.В.Пирогова. – М., 1996

  11. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб.пособие для вузов /Пер. с англ. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

  12. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Изд-во «БИНОМ», 1997.

  13. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос.ун-та, 1998.

  14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом.- М.: Издательский центр «Академия», 2000.

  15. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999.

  16. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. - М.: Изд-во «Экзамен», 2000.

  17. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999.

  18. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Рос.экон.акад., 1998.

  19. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо-Запад, 1998.

  20. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М –Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

  21. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1995.

  22. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием: Учебное пособие. – М.: МИУ, 1989.

  23. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

  24. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих /Минтруд России. – М.: Экономические новости, 1998.

  25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

  26. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.

  27. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Рабочая тетрадь к учебнику «Управление персоналом». – М.: ИНФРА-М, 2000.

  28. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: Регламентация труда. – М.: Экзамен, 1999.

  29. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.

  30. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.

  31. Книга для работника кадровой службы. - М.: Экономика, 1998.

  32. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: Кодекс, 2002

  33. Конвенции и рекомендации, принятые Международной конференцией труда. Международное Бюро Труда. - Женева, 1991.

  34. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

  35. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 1996.

  36. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. – М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.

  37. Межотраслевые рекомендации по разработке рациональных режимов труда и отдыха. – М.: НИИ труда, 1973.

  38. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал. М.: Дело, 1998.

  39. Методики кадровой работы американских фирм для руководителей кадровых служб производственных объединений, предприятий, акционерных объединений, малых предприятий. - М.: Потенциал ХХI века, 1992.

  40. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования //Госстрой, Минэкономики, Минфин, Госпром РФ от 31.03.94 № 7-12/47. – М., 1994.

  41. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 1994.

  42. О занятости населения в РФ (в редакции ФЗ от 20 ноября 1999 №195-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 1999. - № 47. Ст.5613.

  43. О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений в редакции ФЗ от 1 мая 1999 г. № 92-ФЗ). - //Бюллетень Минтруда РФ. – 1999. - № 5.

  44. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94. – М.: Минтруда РФ, 1995.

  45. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.

  46. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности:Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002.

  47. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное партнерство. - М.: Хронограф, 1998.

  48. Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.

  49. Персонал: проблемы становления и развития в современной России. - М.: Рос.экон.акад., 1998, кн. 1-2.

  50. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. – М.: Информ-Знание, 2002.

  51. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контакт», 1993.

  52. Прием и увольнение работников: Пособие для рук., нач.отд.кадров. – М.: Ассиана, 1995.

  53. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998.

  54. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт.- М.: Хронограф, 1996.

  55. Пушкарев Н.Ф. Формирование кадровой политики коммерческого банка: отечественный и зарубежный опыт. - М.: Хронограф, 1998.

  56. Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

  57. Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда: Учебное пособие / Под ред. А.И.Рофе. – М.: МИК, 1998.

  58. Руденко Г.Г., Кулапов М.Н., Карташов С.А. Рынок труда: Учебник. – М.: Изд-во Рос.экон.акад., 1997.

  59. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом: Учеб.пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001.

  60. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.

  61. Технология управления персоналом. - М.: Изд-во «Экзамен», 2000.

  62. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998

  63. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.

  64. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

  65. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.

  66. Федеральные и региональные программы России //Информ.сб. – Вып. 3(5). – 1996

  67. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2001

  68. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: «ЗАО Бизнес школа «Интел-Синтез», 1996, 1997, 2000

  69. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998.

  70. Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2003.

  71. Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004.

  72. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003.

КУРС ЛЕКЦИЙ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

ВВЕДЕНИЕ

1.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ПРОФЕССИЯ

Менеджер по персоналу (HR-менеджер) – профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце XIХ века.

Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. До этого кадровая работа была функций линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью. Возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента1.

Для России становление этой новой профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу» идет извилистым путем2.

Опираясь на опыт успешно функционирующих организаций, следует выделять следующие ключевые роли для профессии менеджер по персоналу3:

  • Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом);

  • Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений;

  • Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала);

  • Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента;

  • Исполнитель - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;

  • Кадровый консультант – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Авторитет и власть менеджера по персоналу в организации основывается на его профессиональных знаниях. Подразделения в организации - это потребители квалифицированных рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу.

Квалификационные характеристики/карты менеджеров по персоналу отражают основные требования к специалисту, предъявляемые конкретной сферой деятельности на современном этапе общественного развития с учетом перспектив социально-экономического прогресса.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре, на наш взгляд, играют ключевую роль: знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики; профессиональные компетенции в управлении персоналом; лидерство и управление переменами; способность к обучению и развитию.

2. ПРЕДМЕТ, ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОБЪЕКТ КУРСА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ)».

Управление персоналом как наука существует на двух уровнях4:

  • теоретическом – получение новых знаний путем описания и классификации явлений, установления причинно-следственных, функциональных и иных взаимосвязей и закономерностей между ними, прогнозирование типичных организационных ситуаций. Теория выступает методологией конкретного анализа и проектирования;

  • прикладном – проведение изменений и преобразований реальных производственных ситуаций, разработка конкретных моделей, проектов и предложений для повышения эффективности использования сотрудников. Прикладные исследования составляют базу для построения гипотез и развития теории.

Комплексный и междисциплинарный характер управления персоналом проявляется в структуре знаний управления персоналом как науки. Ее стержень, ядро составляют собственные, специфические знания, отражающие:

    • влияние различных характеристик работников на привлечение на предприятие, отбор и организационное поведение;

    • способы и приемы практического использования установленных взаимосвязей в целях обеспечения экономической и социальной эффективности организации.

Управление персоналом опирается и отчасти включает теории5:

  • экономической теории - теории рынка труда, выводы которой важны для выработки стратегии и принятия оперативно-тактических решений в плане привлечения рабочей силы, удержания ценных работников на предприятии, стимулирования сотрудников, снижения текучести и стабилизации коллектива, формирования приверженности к делам организации, укрепления корпоративной культуры и т.п.; теории планирования, лежащие в основе кадрового планирования; экономические теории и методы, позволяющие определить затраты на персонал, принимать рациональные решения в области его развития, распределения и использования;

  • психологические теорииобщая психология, выводы которой важны для понимания природы личности, учета специфики характера, менталитета, ценностных ориентаций работников, восприятия ими стимулов; теории поведения, составляющие методологическую основу теории мотивации; психоанализ, используемый для оценки кадров в процессе тестирования; социальная психология, объясняющая многие аспекты группового поведения –лидерства, сплоченности, конформизма, формальных и неформальных коммуникаций и т.п.; психология общения, позволяющая налаживать оптимальные с точки зрения организационных целей межличностные коммуникации; психология труда, дающая сведения о психической составляющей трудовой деятельности;

  • социологические концепции – теория групп и организаций, раскрывающая многие закономерности групповой деятельности, в частности оптимальные варианты координации действий персонала в условиях непрерывно меняющейся внешней среды организации; организационная социология, исследующая влияние формальных аспектов организации (институциональной структуры, норм, каналов коммуникации и т.п.); методы эмпирической социологии (наблюдение, опрос, интервью, социометрия и т.п.);

  • трудовое и социальное право, регулирующее организацию труда и сам трудовой процесс, всю совокупность отношений работника с работодателем, непосредственным представителем которого является администрация;

  • политологические теории, анализирующие проблемы власти и управления на первичных уровнях социальной организации, к которым принадлежит предприятие;

  • конфликтология, выводы которой позволяют изучать роль конфликта между личностью и организацией, между сотрудниками, в т.ч. руководителями, между различными подразделениями в организации;

  • науки о труде – эргономика, физиология труда, психология труда, социология труда, технология труда, педагогика труда, медицина труда, антропометрия и др.

В качестве учебной дисциплины управление персоналом является важной составной дисциплиной учения об управлении производством со своим собственным объектом - персонал. Целью учебной дисциплины «Управление персоналом организации» является изучение экономико-организационного механизма управления персоналом, формирование у студентов навыков формирования и организации деятельности современных служб управления персоналом.

В учебной дисциплине «Управление персоналом организации» рассмотрены теоретико-методологические и методические основы управления персоналом в современной организации:

  • персонал как объект управления,

  • методология управления персоналом,

  • система управления персоналом (цели, задачи, функции),

  • технологии управления персоналом (маркетинг, наем, ориентация и адаптация, оценка, развитие, высвобождение, персонала, стимулирование трудовой деятельности),

  • служба персонала как субъект управления,

  • расчет эффективности управления персоналом.

Контрольные вопросы по разделу «Введение»

  1. Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом в становлении кадрового менеджмента?

  2. В чем заключается новая миссия менеджера по персоналу в ХХI в.?

  3. Как взаимосвязаны основные профессиональные роли менеджера по персоналу?

  4. Охарактеризуйте структуру знаний науки управления персоналом и ее практическую значимость.

Тема 1. Персонал как объект управления, его роль в управлении производством

1.1.ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОСНОВНОЕ ЗВЕНО В СИСТЕМЕ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ6.

Организация:

  • это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей7;

  • представляет собой специфическую систему, объединяющую людей для реализации определенных устойчивых целей8;

  • это социотехническая система, где люди работают совместно для достижения общих целей9;

  • внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением10.

Организация как социотехническая система обладает следующими специфическими свойствами и признаками:

  • представляет социальную общность;

  • предполагает встречную спонтанную активность социальных групп и отдельных работников, имеющих собственные интересы, не всегда совпадающие с целями организации;

  • обладает целевой природой, поскольку создается для реализации определенных целей, что предполагает в ней элементы рациональности;

  • имеет иерархическую систему, включающую как минимум субъекта и объекта управления;

  • опирается на горизонтальные структуры – разделение и специализация труда по функциональному, квалификационному признаку;

  • построена по вертикальному признаку, что обусловлено необходимостью координировать разнонаправленную деятельность горизонтальных структур, их спонтанную активность;

  • предполагает совокупность статусов и ролей, правила регулирования поведения и отношений между ними;

  • выполняет определенные функции по отношению к микросоциуму (личности и трудовой группе) и макросоциуму (обществу)11.

Типология хозяйственных организаций по М.Веберу такова:

  • собственно «экономические организации», регулируемые материальным интересом;

  • неэкономические организации, выполняющие экономические функции («экономически активные»), например, государство и церковь;

  • экономические организации, регулируемые неэкономическими способами («экономически регулятивные»), наподобие земельных общин, профессиональных цехов и гильдий;

  • организации, «утверждающие формальный порядок», осуществляющие неэкономический контроль за условиями экономической деятельности, например правоохранительные органы.

Организация представляет собой систему, т.е. образование, состоящее из взаимозависимых и взаимообусловленных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристики всей организации.

Внутренняя среда организации как системы состоит из трех основных подсистем: технической, управленческой и человеческой (личностно-культурной).

Техническая подсистема включает определенную последовательность работ, принятую технологию и ряд других переменных технического характера. Техническая подсистема является жесткой, поскольку ее действия (т.е. реакция объекта управления на получаемые от органа управления приказы, программы по реализации цели) являются предсказуемыми и в высшей степени контролируемыми.

Управленческая подсистема включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и другие элементы, специально разработанные для эффективного содействия процессу управления.

Личностно-культурная подсистема включает всех лиц, работающих в определенной организации, группирующихся по производственным участкам и функциональным операциям, такие как административно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, сугубо личностные, этические и психологические формы связей. Эта подсистема связана с удовлетворением потребностей личности, с культурой, ценностями и нормами, действующими на предприятии.

Поскольку организация – это социотехническая система, постольку взаимодействие этих подсистем порождает соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности предприятия (Рис.1.1.).


Рис.1.1. Характер воздействия подсистем организации на эффективность производственно-коммерческой деятельности.

1.1.1.Внешнее окружение организации – это все разнородные факторы, влияющие на процессы развития и функционирования организации:
  • расширительная трактовка предполагает рассмотрение внешней среды в виде макро- и микроокружения. В макроокружение включают характеристики культуры (ценности, нормы, институциональные образцы, языковую среду и др.). Микросреда включает их носителей – общности, группы, социальные институты, др. организации12;

узкая трактовка внешней среды организации рассматривает ту часть микроокружения, с которой данная организация находится в непосредственном взаимодействии, взаимозависимости или конкуренции и от которой зависит эффективность и выживание организации.

1.2. ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ МЕСТА И РОЛИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки: управление организацией и управление ее персоналом не различались. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время различают три группы теорий управления о роли человека в организации: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов (табл.1.1).

Таблица 1.1

Теории управления о роли человека в организации13

п/п

1.1Теория

Постулаты теории

Задачи руководителей организации

Ожидаемые результаты

1

2

3

4

5

1.

Классические теории 1880-1930гг. (Ф.Тейлор,

А.Файоль,

Г.Эмерсон,Л.Урвик,

М.Вебер,

Г.Форд,

А.К.Гастев,П.М.Керженцев и др)

1.Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. 2. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. 3. Мало индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

1.Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными.

2. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику

1.Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив.

2.Если задачи будут в достаточной мере упрощены, если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства

2.

Теории человеческих отношений – с начала 1930-х годов (Э.Мэйо, К.Арджерис, Р.Ликарт, Р.Блейк и др)

1.Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности.

2.Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду

1.Главной задачей руководителя сделать так, чтобы каждый работник чувствовал себя полезным и нужным.

2. Руководитель должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов.

3. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

1.Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости.

2.Факт удовлетворения потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает противодействие официальным властям, т.е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителем

3.

Теории человеческих ресурсов – современные теории (А.Маслоу, Ф.Герцберг,Д.Макгрегор и др.)

1.Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение.

2. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами.

3. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают

1. .Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов.

2. Руководитель должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности.

3.Руководитель способствует участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных

1.Факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. 2.Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

Теории о роли человека в организации отражают три основных подхода к управлению: экономический, органический, гуманистический (таблица 1.2).

Таблица 1.2.

1.1.1Краткое описание экономического, органического подходов к управлению14

Подход к управлению

1.2Условия эффективности

1.3Особые затруднения

Экономический

    1. Четкая задача для исполнителя

    2. Среда достаточно стабильная

    3. Производство одного и того же продукта

    1. Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано

Сложность адаптации к меняющимся условиям

Неповоротливая бюрократическая надстройка

Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия

Дегуманизирующее воздействие на работников

Органический

      1. Подчинение целей организации взаимодей-ствию с окружающей средой

      2. Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей

      3. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодей-ствия целей, стратегии, структуры и других измерений

      4. Выделение различных подсистем организации

      5. Учет естественных возможностей в процессе инновации

      6. Повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий

Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований

Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор

Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом

Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию

Опасность впасть в социальный дарвинизм

Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Гуманистический

  1. Связная система понятий, с помощью которой управленцы могут сделать свой опыт постижимым

  2. Единая система ценностей, лежащая в основе совместной деятельности

  3. Влияние на организационную действительность через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.

  4. Активное построение и преобразование окружающей реальности

  5. Изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей

Человек должен быть не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей

Менеджеры – это люди осуществляющие символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов

Способ выделения лидера и процесс принятия решений.

Правила распределения ответственности и закрепления функций.

Место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации

1.3. ПОНЯТИЯ «ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ», «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ», «КАДРЫ ОРГАНИЗАЦИИ», «ПЕРСОНАЛ»

Для характеристики различных сторон совокупной рабочей силы с учетом указанных выше признаков человека используют такие экономические категории, как: рабочая сила, трудовые ресурсы, трудовой потенциал, человеческий фактор, человеческий капитал (Табл.1.3.).

Таблица 1.3.

1.3.1.Развитие представлений о субъекте экономической жизни15

Категория

Период активного использования в отечественной науке

Представление о человеке

Факторы возникновения

Рабочая сила

ХIXв. – по настоящее время

Человек как носитель способностей и качеств, которые могут производительно использоваться в процессе труда

Необходимость обозначения и учета личного фактора производства

Трудовые ресурсы

20-е годы ХХ в. - по настоящее время

Человек как пассивный объект внешнего управления, планово-учетная единица

Необходимость измерения показателей процесса воспроизводства рабочей силы в условиях централизованного управления экономикой

Трудовой потенциал

70-80-е годы ХХ в. - по настоящее время

Человек как субъект со своими потребностями и интересами в сфере труда

Необходимость активизации и эффективного использования возможностей личного фактора

Человеческий фактор

Конец 80-х – начало 90-х годов в. - по настоящее время

Человек – главная движущая сила общественного производства, средство повышения его эффективности

Общественно-политические условия, необходимость повышения отдачи личного фактора

Человеческий потенциал

Начало 90-х годов в. - по настоящее время

Человек – объект наиболее эффективных вложений и субъект, преобразующих их в совокупность знаний, умений с целью их последующей реализации

Признание инструментальной ценности человека и производительного характера инвестиций в человека

Всякая рабочая сила есть способность человека к труду, т.е. совокупность физических и духовных способностей человека, которые используются им в процессе труда для производства материальных благ и услуг. Труд - единственная форма проявления, осуществления рабочей силы. «... Рабочая сила осуществляется лишь путем внешнего ее проявления, она осуществляется только в труде»16.

Трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике. Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики, в рамках какой-либо профессиональной группы.

Трудовой потенциал - это интегральная характеристика возможностей и границ, как отдельного работника, так и совокупного работника по их участию в трудовой деятельности.

Понятие «трудовой потенциал» является более объемным, разносторонним, чем термины «трудовые ресурсы» и «рабочая сила», поскольку, во-первых, его основой является термин «потенциал» - источник возможностей, средств, запаса17. Во-вторых, трудовой потенциал – это персонифицированная рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик18.

Человеческий (иногда личностный) фактор представляет систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп людей, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества. Человеческий фактор – это люди в организациях, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане это, в первую очередь, личность, рабочая, группа, трудовой коллектив19.

Человеческий капитал представляет собой сформированный в результате инвестиций запас знаний, умений, навыков и мотиваций, отражающих совокупность физических, интеллектуальных и психологических качеств и способностей личности. Приобретая форму капитала в связи с непрерывностью процесса его накопления, он содействует росту производительности труда и влияет на рост доходов человека и экономики в целом20.

С появлением и развитием нового взгляда на роль человека в производстве в отечественной экономической литературе с конца 80-х годов стали использоваться термины «персонал» и «человеческие ресурсы».

Кадровое пространство любой организации объединяет две структурные составляющие:

  • кадровое пространство, формирующее персонал;

  • кадровое пространство, неформирующее персонал (Рис.1.4)



Рис.1.4. Структура кадрового пространства организации

Персонал – это совокупность всех наемных работников, работающих собственников и совладельцев в рамках определенной организационной единицы, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Кадры организации – эта часть кадрового пространства организации, которая обладает профессиональной способностью к труду, т.е. имеет специальную подготовку21. Тем самым, численность персонала организации больше численности кадров на часть, которую составляют неквалифицированные и малоквалифицированные рабочие.

В теории управления существуют различные подходы к определению категории «человеческие ресурсы».

В узком смысле слова под человеческими ресурсами понимают списочный состав работников в рамках определенной организационной единицы. В этой связи основными признаками человеческих ресурсов являются

    • Постоянство работы в рамках одной организационной единицы;

    • Участие в выполнении комплекса операций, присущих данной хозяйственной единице.

    • Наличие специальной профессиональной подготовки работников;

    • Наличие комплекса республиканских, региональных и внутрихозяйственных законодательных и юридических положений, определяющих характер управленческого воздействия со стороны субъектов управления.

В широком смысле слова под человеческими ресурсами понимают «главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т.к. содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей»22.

1.4. ПЕРСОНАЛ – СУБЪЕКТ И ОСНОВНОЙ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ23

Основным элементом системы управления является персонал, который может выступать не только в качестве объекта, но и в качестве субъекта.

Обусловлено это тем, что персонал является особым видом ресурсов, который помимо способности к труду обладает субъективными качествами – интересами, мотивами, ценностями, предпочтениями, психологическими характеристиками. Вследствие этого он не только воспринимает управленческие воздействия, но и сам активно влияет на процесс управления. Игнорирование персонала как субъекта управления приводит к негативным последствиям, связанным с отчуждением труда, противостоянию администрации, к забастовкам, саботажу24.

Термин "персонал" объединяет всех наемных работников, работающих собственников и совладельцев организации/предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х годах Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по характеру трудовых функций в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Управленческий персонал разделяется на три основные группы: руководители (линейные и функциональные), специалисты (функциональные и инженеры), прочие служащие.

Выделяют персонал по участию в основных видах деятельности: персонал основных видов деятельности (работающие в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления) и персонал неосновных видов деятельности (работники ЖКХ, подразделений социальной сферы - базы отдыха, центры обучения, детские дошкольные учреждения, здравпункты и др. сопутствующие учреждения, состоящие на балансе предприятия).

Основанием для отнесения работников к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, т.е. штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций: функция основной деятельности, социально-интегративная функция, управленческая функция.

Персонал является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам:

    • Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения;

    • Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями;

    • Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям.

    • Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составу, стажу работы, уровню образования, семейному положению, мотивации, прогрессивности, уровню жизни и отношению к собственности;

    • Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

1.5. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР И ЕГО РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

Факторы, воздействующие на людей в организации, могут быть объединены в три группы25.

Первая группа факторов связана с иерархической структурой организации, где основное средство оказания воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Вторая группа факторов обусловлена организационной культурой, то есть вырабатываемые организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третья группа факторов связана с развитием рынка, который представляет сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношении к собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит отказ от иерархического управления персоналом, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах (Табл.1.4 ).

1.3.1.1Таблица 1.4

1.4Смена парадигм управления персоналом26

Элементы системы управления

Классический подход к управлению (традиционная организация)

Акцент в управлении на персонал (организация будущего)

Цели

Ориентация на продукт. Конечный результат – произведенная продукция

Бескомпромиссная ориентация на клиента: не «хозяин-барин», а клиент-король». Конечный результат – получение прибыли

Персонал

Стоимостной фактор производства, рабочая сила, человеческий фактор, подчинение

Основа и источник успеха. Кадровый потенциал. Сотрудники

Приоритет

Результат. Человек исполнитель производственных задач

Человек. Результат зависит от человека. Человек – «мотор богатства», основной источник которого – образование, квалификация. Развитие персонала

Ресурсы организации

Физический капитал. Денежный капитал

Физический капитал. Человеческие ресурсы (человеческий капитал). Денежный капитал

Расходы на персонал

Прямые затраты

Долгосрочные инвестиции

Привлечение персонала на фирму

Денежный стимул

Активный поиск. Реклама. Социальные льготы

Расходы на обучение

Минимальные

Определяются по критерию «затраты-выгода»

Формы обучения

На рабочем месте

Все формы, включая общее образование

Социальная инфраструктура

Отсутствует

Формируются отдельные компоненты по критерию «затраты-выгода»

Стиль управления

Авторитарный (фирменный)

Солидарный

Организация труда

Индивидуальная

Индивидуальная. Коллективная

Регламентация исполнителя

Жесткая

Разная степень свободы в организации труда

Мотивация к труду

Индивидуальная

Сочетание экономический и морально-психологических стимулов, использование различных мотивов деятельности

Горизонт (сроки) планирования

Краткосрочный

Период жизненных циклов человеческих ресурсов

Функции кадровых служб

Преимущественно учетные

Преимущественно аналитические и организационные

Измерение достижений

Прибыль

Прибыль и показатели социальных результатов

Эффективность труда

Разделение и специализация труда

Осознание предела специализации с позиции удовлетворенности работника

Предприятие

Хозяйственная единица

Социально-экономическая система

Организация предприятия

Закрытая система

Открытая система, взаимодействующая с окружающей средой

Реакция

Только на рынок и конкурентную среду

На многие заинтересованные группы и социальные слои

Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого менеджера, поскольку:

а) люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д.;

б) человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение;

в) когда имеется перекомплект персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Если же избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

г) у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Он - динамичен и иногда непредсказуем;

д) люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).

1.6. РОЛЬ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ РАДИКАЛЬНЫМИ НОВОВВЕДЕНИЯМИ

Нововведение (инновация, новшество) - целенаправленное изменение, вносимое в процесс производства (реализации) для формирования новой потребности, лучшего удовлетворения имеющейся потребности либо удовлетворение этой потребности с меньшими затратами27. На практике под инновацией понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного характера, а также иных результатов интеллектуальной деятельности28.

В настоящее время принято выделять следующие типы инноваций продуктовые; технологические; социальные; комплексные.

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность, имеют большое значение в управлении нововведениями. Зная эти факторы можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе (Табл.1.8).

Таблица 1.8.

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность29

Факторы, блокирующие новаторство

Факторы, поддерживающие новаторство

Факторы, усиливающие новаторство

Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям

Поддержка новаторов со стороны высшего руководства

Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию

Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов

Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств

Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки

Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений

Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и прочими организациями

Предоставление возможности свободно высказывать собственное мнение о проводимых в организации изменениях

Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства

Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок

Преодоление барьеров и «размывание» границ между разными видами работ и функциональными обязанностями

Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности

Ведение дискуссии и обмен идеями без злобы и страха наказания

Предоставление новаторам содержательной деловой информации

Строгое наказание за просчеты в научном поиске

Отсутствие строгого наказания за просчеты в научном поиске

Проведение регулярных совещаний рабочих групп

Создание стереотипов мышления в организации

Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации

Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций

Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск

Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством

Предоставление гибких условий и режимов труда

Тенденция к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами

Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях

Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов

Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей

Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором

Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности

Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя

Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов

Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией

Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов»

Делегирование самоуправления в творческий процесс

Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов

В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче

Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации

Обучение работников способам нешаблонного мышления

Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором

Выделение дополнительного времени для вызревания идей

Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам

Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске

Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием

Поощрение совмещения профессий

Эффекты от инноваций могут быть созидательные и разрушительные (Табл. 1.5).

Таблица 1.5

Эффекты от инноваций

Созидательный эффект

Разрушительный эффект

  • новое более эффективное и перспективное сочетание факторов производства;

  • ответ на вызов, требующий мобилизации всех сил ради внедрения новой технологии, производства нового товара/услуги, освоения новых форм организации производства и распределения, завоевания новых рынков сбыта, удовлетворения растущих запросов клиентов, улучшения соотношения «качество-цена»;

  • высвобождение ресурсов для др. целей;

  • разорение предприятий, не внедривших новшества;

  • исчезновение ряда товаров и услуг,

  • ухудшение положения ряда социально-профессиональных групп,

  • обесценение осуществленных ранее инвестиций в человеческий капитал,

  • увеличение масштабов безработицы, усиление в обществе социальной напряженности.

Управление нововведениями в кадровой работе – это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации30.

Проведение радикальных инноваций предполагает реализацию ряда этапов:

    1. формирование основы эффективного генерирования идей и предложений. В этой связи необходим сбалансированный подход менеджмента к увязке интересов инноваторов с целями организации;

    2. создание в организации инновационного климата, т.е. комплекс условий, способствующих поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей;

    3. подготовка персонала. Для этого разрабатываются особые программы по содействию развития нешаблонного мышления, суть которого в смелом поиске нетривиальных решений, неожиданных аналогий, освобождении от стереотипов;

    4. формирование механизмов аккумулирования творческих идей и предложений. Это предполагает соблюдение следующих условий:

  • инновационнная деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством;

  • существует оперативность и гласность рассмотрения заявок;

  • процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены;

  • поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений;

    1. установление коммуникаций;

    2. мотивация инноваторов. В настоящее время существует широкий спектр стимулов активизации инновационного поведения персонала. Наиболее мотивирующим фактором для инновационной деятельности оказывается поощрение «интрапренерства» (внутреннего предпринимательства), когда сотруднику, имеющему ценную идею, после предварительного анализа дается практически полная свобода в подборе группы единомышленников и в распоряжении специально выделенными под идею ресурсами. Традиционным мотивирующим фактором остается система отбора и премирования инициативных идей и предложений, при которой вознаграждаются конкретные идеи в зависимости от их полезности. Особого внимания требует сбалансированность форм материального стимулирования работников НИОКР, производства и маркетинга, которые связаны между собой процессом создания и реализации новшеств31.

Контрольные вопросы по разделу 1

  1. Каково соотношение между понятиями «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «кадры организации», «персонал»? Их общие и отличительные признаки.

  2. Охарактеризуйте основные теории управления о роли человека в организации. Назовите видных ученых – представителей этих теорий.

  3. Что такое персонал? Раскройте состав персонала в организации.

  4. Каковы факторы, обусловливающие повышение роли персонала в современных условиях?

  5. Перечислите элементы организации.

  6. Назовите тенденции во внешней и внутренней среде современной организации, инициирующие радикальные изменения в кадровом менеджменте.

  7. Почему проблема инноваций так важна для российских предприятий?

  8. Что понимают под нововведением в кадровой работе? Раскройте сущность неэффективного кадрового нововведения.

  9. Опишите этапы управления нововведениями в организации.

Тема 2. Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов. Место и роль в управлении трудом

2.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Движение к управлению персоналом - достаточно длительный процесс, в котором выделяют различные этапы/стадии (Табл.2.1.).

2Таблица 2.1.

Характеристика основных этапов развития управления персоналом в организациях промышленно развитых стран мира32

Период

(г.г.)

Основной объект управления

Доминирующие потребности персонала

Ведущие направления управления персоналом

1

2

3

4

До 1900

Технология производства

Интересы персонала практически не учитывались

поддержание дисциплины труда

1900-10

Безопасность и условия труда персонала

Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы

Обеспечение безопасности условий труда, организации труда

1910-20

Эффективность производства

Повышение заработков на основе более высокой производительности

Мотивация иобучение, стимулирование высокой производительности

1920-30

Индивидуальные особенности работников

Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ

Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ

1930-40

Профсоюзы, социальное партнерство

Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями

Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве

1940-50

Экономические гарантии и социальная поддержка

Гарантии экономической и социальной безопасности

Организация пенсионного обеспечения

1950-60

Человеческие отношения

«Психологический человек»

Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины

Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда

1960-70

Социализация и самореализация. «Профессиональный человек»

Сотрудничество, развитие и углубление партнерства

Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений

отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности

1970-80

«Социальный человек»

Перемена труда

Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе

Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда

1980-90

«Развивающийся человек»

Движение персонала

Надежная гарантия занятости в период экономического спада

Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы

1990-2000

«Предприимчивый человек»

Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала

Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства

Стратегическое планирование человеческих ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале

В России управление персоналом стало формироваться в начале 90х годов. До 90х годов само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива.

В общем плане управление кадрами и управление персоналом (человеческими ресурсами) соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества (Таблица 2.2.). При этом и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы, методы и культуру управления.

3Таблица 2.2.

Основные отличия управления персоналом (человеческими ресурсами) по сравнению с традиционным управлением кадрами33

Управление кадрами

Управление персоналом (человеческими ресурсами)

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты занимаются сбором, обработкой и хранением информации о персонале; линейные руководителя управляют кадрами

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него односторонняя

Планирование персонала полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя

Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют» как фигуры в шахматах

Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе

Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

Кадровая политика нацелена на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Особенности современного этапа (тенденции эволюции) в развитии управления персоналом:

- переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами;

- трансформация управления персоналом из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент предприятии/организации;

- переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;

- профессионализация функции управления персоналом;

- повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом;

- интернационализация функции управления персоналом;

- возрастание в управлении персоналом удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений;

- изменение принципов и системы;

- переход от повышения квалификации к развитию персонала34.

2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Концепция управления персоналом включает:

  • Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

  • Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

  • Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации; высвобождение персонала и др.

В рамках трех основных подходов (экономического, органического, гуманистического) к управлению происходило формирование и четырех основных концепций управления персоналом (Табл. 1.2.). В зависимости от соотношения различных (экономического, органического, гуманистического) подходов к анализу роли человека в производстве по критериям доминирования «социальная система – экономическая система», «человек как ресурс – человек как личность» можно выделить четыре основных концепции управления35: Управление трудовыми ресурсами (с конца XIX века до 60-х годов ХХ века), Управление персоналом (с 30-х г.г.), Управление человеческими ресурсами, Социальный менеджмент (Рис.2.1).


Экономическая

Система

С
оциальная

Человек как Человек как ресурс Человек личность

Рис. 2.1. Классификация концепций управления персоналом

В настоящее время оформились три основные концепции относительно подходов к технологии управления:

  • Концепция «национальных особенностей», сторонники которой абсолютизируют специфику развития той или иной страны, особенности управления персоналом;

  • Концепция «универсальной организации», которая исходит из того, что методы управления персоналом определяются «универсальными законами», обусловливающими необходимость оптимального – эффективного функционирования каждой организации, независимо от места расположения. При этом действие этих законов приводит к унификации взглядов, стимулов и мотивов поведения наемных работников любой страны, к унификации методов управления персоналом;

  • Концепция «третьего пути», объединяющая положительные стороны японского и западного менеджмента. Сторонники этой концепции предполагают, что в результате взаимовлияния японского и западного стилей управления персоналом образуется смешанный – третий.

2.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ, ПОДХОДЫ.

Управление персоналом – это деятельность (процесс) по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой компетентности, их использования в целях достижения экономической и социальной эффективности36 (рис.2.2.).

Вознаграждение персонала


Наем персонала

Оценка персонала

Организация работ, исполнение





Развитие персонала


Высвобождение, увольнение персонала


Рис.2.2. Принципиальная схема управления персоналом

Сущность управления персоналом раскрывается в его функциях:

  • Организационная – планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.п.;

  • Социально-экономическая – комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

  • Воспроизводственная – создание учебно-материальной базы и развитие персонала37.

Сложность и многогранность объекта управления предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной задаче:

  • технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.;

  • организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использования рабочего времени и т.д.;

  • правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

  • социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

  • педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество.

В настоящее время можно выделить три основных подхода к управлению персоналом:

  • Стратегический подход, привязывающий управление персоналом к долгосрочным стратегиям организации. Основная задача при его реализации заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых у персонала проявляется приверженность к высоким стандартам качества и количества работы. Стремление организации вкладывать средства в человеческий капитал сотрудников обусловлено тем, что чистый экономический результат превзойдет инвестиции в работника, а накопление человеческого капитала за счет средств данной организации будет способствовать закреплению работника на рабочем месте, будет связывать с карьерной лестницей в организации;

  • Системный подход признает то, что организация является системой в рамках своего внешнего окружения. Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определение путей их достижения, создание соответствующего механизма управления;

  • Практический подход объединяет стратегический и системный подходы, таким образом, что практика и политика работы с персоналом зависит как от внешних так и от внутренних ситуаций, в которых работает организация, при определяющей роли социально-экономических факторов.

Управление персоналом состоит из двух главных сфер – руководство персоналом и работа с кадрами38.

Работу с кадрами можно охарактеризовать как всю разнообразную деятельность службы персонала39. Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживании производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности:

  • Фрагментарность, эпизодичность или, по меньшей мере, непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником;

  • Преимущественно вспомогательный характер деятельности;

  • Сравнительная ограниченность властных полномочий.

В самом общем смысле руководство персоналом – это деятельность по непосредственному повседневному управлению сотрудниками. Главной функцией руководства персоналом является непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Эта функция имеет следующие особенности:

  • Постоянство и непосредственность общения с работниками, т.е. в течение всего рабочего дня сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

  • Основополагающий характер управленческих функций, т.е. деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

Относительно большой объем властных полномочий.

Руководство персоналом выполняет ряд функций:

  • Постановка цели, т.е. изучение проблемы и выработка идеального результата ее решения;

  • Планирование, т.е. определение альтернатив, их оценка, выбор оптимальных путей их реализации, принятие решений;

  • Реализация, т.е. формирование необходимой для достижения целей организации, а также мобилизация, включение людей в их осуществление;

  • Контроль, т.е. сравнение достигнутых результатов с поставленными целями, определение отклонений, корректировок и мер воздействия40.

Работа с кадрами и руководство персоналом различаются не только по своему организационному назначению и функциям, но и по субъектам:

    • Субъектом кадровой работы является менеджеры по персоналу и служба управления персоналом;

    • Субъектом руководства персоналом являются линейные руководители всех уровней.

Теория и практика управления персоналом позволила выработать несколько способов налаживания отношений между двумя ветвями управления персоналом, а именно:

  • Совместное обсуждение проблем и выработка общих кадровых решений;

  • Четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей между линейными и функциональными менеджерами;

  • Обучение взаимопониманию и сотрудничеству посредством ротации, перевода из кадровых служб в линейные руководители, и наоборот41.

Итак, управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации42.

2.4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СУЩНОСТЬ И ТРЕБОВАНИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. ОСНОВНЫЕ ТРАДИЦИИ В ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ43

Системный подход к управлению персоналом - подход, при котором объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая «выход» (цель), «вход», связь с внешней средой, обратную связь, «процесс» в системе.

Система управления персоналом - это система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Социальная цель организации - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие - является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом.

Социальную цель организации как цель управления персоналом необходимо рассматривать с двух сторон, двух субъектов кадровой работы - с позиции администрации и с позиции наемного работника.

Организационные цели управления персоналом: обеспечение эффективности предприятия - прибыльности, стабильности предприятия, его адаптируемость к будущим изменениям ситуации - при минимальных затратах на персонал. Тем самым, целями администрации являются:

  • использование персонала в соответствии со структурой и стратегией организации;

  • повышение эффективности трудовой отдачи.

Личные/индивидуальные цели – удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса. Эти потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет. Тем самым, целями работника выступают

  • монетарная (оплата труда, дополнительные материальные льготы и стимулы),

  • социально-психологическая (межличностное общение, условия труда, социальная безопасность, социально-психологический климат),

  • цель самореализации человека (творческий характер труда, возможность профессионального роста, должностное продвижение, признание заслуг, адекватная оценка труда).

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.


Рис. 2.7. Система управления персоналом

Система управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства, а также функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении однородных функций (Рис. 2.7).

Основные традиции в построении системы управления персоналом: патернализм; эффективная система взаимоотношений; административный контроль; профессионализм; перспективность; стратегичность.

Итак, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

2.5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ, ИХ СУЩНОСТЬ И ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

Наука и практика управления выработали систему способов (методов) воздействия на объект управления для достижения своей конечной цели. Методы управления персоналом - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по эффективному функционированию человеческого капитала в организации.

В системе методов необходимо различать (а) методы науки управления персоналом, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления персоналом; (б) методы непосредственного управления персоналом, т.е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления персоналом на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

Методы науки управления персоналом объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.

Вторую группу методов науки управления персоналом образуют специальные методы познания - особенные и единичные (таблица 2.4).

Таблица 2.4.

Специальные методы науки управления персоналом

методы сбора первичной информации

методы анализа

методы формирования

методы обоснования

методы внедрения

самообследование

системный анализ

системный подход

метод аналогий

обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

активное наблюдение рабочего дня

метод декомпозиции

функционально-стоимостной анализ

метод сравнений;

моментное наблюдение

метод последовательной подстановки

метод структуризации целей

нормативный

материальное и моральное стимулирование нововведений

изучение мнений

метод сравнений

опытный

функционально-стоимостной анализ

привлечение общественных организаций

анализ документов

метод структуризации целей

метод творческих совещаний

расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

функционально-стоимостной анализ

интервьюирование

нормативный метод

метод контрольных вопросов

анкетирование

метод коллективного блокнота

эксперимент

функционально-стоимостной анализ

Методы непосредственного управления персоналом опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и методы гибкого воздействия:

- административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях (методы кнута): формирование структуры и органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, правовое регулирование, издание приказов и распоряжений, инструктирование, подбор и расстановка кадров, утверждение методик и рекомендаций, разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации, разработка регламентирующей документации, установление административных санкций и поощрений.

- экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов (методы пряника): технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, экономическое стимулирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда, капиталовложения, ценообразование, участие в прибылях и капитале, участие в собственности, налоговая система, экономические нормы и нормативы, страхование, установление материальных санкций и поощрений;

- социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей (методы убеждения): социально-психологический анализ, социальное планирование, создание творческой атмосферы, участие работников в управлении, социальное и моральное стимулирование, удовлетворение культурных и духовных потребностей, установление социальных норм поведения, установление моральных санкций и поощрений, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников.

2.6. ВАЖНЕЙШИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Под принципом управления персоналом следует понимать правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы управления персоналоммогут быть сгруппированы в две группы:

  • общесистемные принципы, присущие всем системам независимо от их типа (см. табл.2.5);

  • принципы построения системы управления персоналом.

3.1.1.1Таблица 2.5

Общесистемные принципы

Принципы системы

3.1.2Описание

  1. Функциональность

Создание системы обусловлено объективной необходимостью, она существует для выполнения определенной функции в среде.

  1. Целостность

Общесистемное свойство, заключающееся в том, что изменение любого компонента системы оказывает воздействие на все другие ее компоненты и приводит к изменению системы в целом; и наоборот, любое изменение системы отзывается на всех компонентах системы; она означает также преобразование компонентов, входящих в систему, соответственно ее природе.

Принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого, зависимость каждого от его места, функций внутри целого

  1. Иерархичность

Система может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент, в свою очередь, является системой. Принцип иерархии внутри системы заключается в наличии в системе нескольких уровней, подчиненных по нисходящей, со своими зонами ответственности, ресурсами, локальными целями. Иерархичность – функциональная и структурная дифференциация систем.

  1. Организованность

Элементы (части) системы имеют связи друг с другом, взаимосвязаны и взаимодействуют определенным образом, организованы в пространстве и времени.

  1. Интегративность

Принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов. Обладание системой свойствами, отсутствующими у ее элементов. Верно и обратное - элементы обладают свойствами, не присущими системе.

  1. Структурность

Возможность описания системы через установление ее структуры

  1. Взаимозависимость структуры и среды

Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления при формировании системы управления персоналом организации (таблица 2.6).

Таблица 2.6.

3.2Принципы построения системы управления персоналом

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства

Принцип концентрации

Принцип первичности функций управления персоналом

Принцип специализации

Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций

Принцип параллельности

Принцип экономичности

Принцип адаптивности

Принцип прогрессивности

Принцип преемственности

Принцип перспективности

Принцип непрерывности

Принцип комплексности

Принцип прямоточности

Принцип оперативности

Принцип оптимальности

Принцип научности

Принцип оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом

2.7. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: АНАЛИЗ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, РЕГУЛИРОВАНИЕ

К общим функциям управления персоналом относятся:

  1. Анализ. Суть этой функции состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах управленческого объекта с целью уменьшения неопределенности его развития, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также опасностей, мешающих повышению его конкурентоспособности в организации.

  2. Планирование. Это - вид практической деятельности субъекта по разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение устойчивого конкурентного преимущества организацией посредством формирования конкурентоспособности персонала и создания условий для эффективного его труда.

Основными принципами планирования управления персоналом являются подчиненность стратегическим организационным целям, вариантность управленческих решений, сбалансированность, согласованность с внешней средой, преемственность стратегического и текущего планов, социальная ориентация плана, экономическая обоснованность плановых показателей и т.д.

  1. Организация. Это - процесс построения и совершенствования организационной структуры управления персоналом, а также подготовки условий для реализации организационной структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий.

В управленческой литературе существуют указания на те условия, которые необходимы для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности. Это бывает тогда, когда: (1) на основе реализации функции планирования поставлены поддающиеся проверке результаты достижения цели; (2) дано четкое определение основных обязанностей или области деятельности; (3) существует определенная свобода действий/полномочий с тем, чтобы субъект, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов; (4) существует полноценное информирование44.

  1. Контроль. Это - процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов формирования, использования и развития персонала, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение организационных целей. Основными принципами контроля являются всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность, обеспечение динамичности, преемственность и перспективность контроля.

Контроль управления персоналом может быть рассмотрен в организационно-экономическом, организационно-технологическом, социально-психологическом, экономическом аспектах.

Контроль в организационно-экономическом аспекте предусматривает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности системы управления персоналом в организации. Контроль управления персоналом в организационно-технологическом аспекте предполагает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда. Контроль управления персоналом в социально-психологическом аспекте представляет учет и оценку работодателями уровня конкурентоспособности персонала и факторов, влияющих на этот уровень. Контроль управления персоналом в экономическом аспекте позволяет определить, во-первых, качество жизни работающих, эффективность труда в их сравнении с законодательно установленными нормами и нормативами, или со средними по стране, или лучшими показателями в других регионах; во-вторых, эффективность управления персоналом, в том числе выявить роль отдельных субъектов управления в повышении конкурентоспособности персонала; в-третьих, экономическую эффективность самого контроля;

  1. Регулирование. Это - центральная функция управления персоналом, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом. Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы управления персоналом, их доведения до требований внешней среды, достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы.

К числу принципов, реализация которых обеспечивает оптимальное регулирование относятся: минимизация воздействия, комплексность, системность, внутренняя непротиворечивость.

2.8. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: КАДРОВОЕ, ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ, НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ, ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ

Кадровое обеспечение системы управления персоналом включает в себя совокупность действий, направленных на ее укомплектованность квалифицированными специалистами.

В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

  • Руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории/бюро по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории/бюро социологии труда, начальник нормативно-исследовательской лаборатории/бюро по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и т.п.;

  • Специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и т.п.;

  • Других служащих: нарядчик, табельщик, хронометражист и т.п.

Формирование кадрового обеспечения процесса управления является центральной и опорной задачей в обеспечении функционирования и развития системы управления персоналом.

Информационное обеспечение системы управления персоналом - это совокупность мер по организационному оформлению массива информации, информационных потоков, технологического процесса переработки информации. Основным принципом формирования этой подсистемы является обеспечение решения задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки; рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации; возможность машинной обработки информации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации (Таблица 2.7).

4Таблица 2.7

Основных нормативно-методических документов системы управления персоналом

Содержание документов

Примеры норм, нормативов и документов

Наименование документов

Нормативно-справочные документы

Включают нормы и нормативы, необходимые для решения задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления

1.Первичные операционные нормы времени и расценки

2. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных

3. Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке

Маршрутно-технологическая карта. Операционно-технологическая карта. Оперограмма.

Программа выпуска продукции. Сменно-суточные задания

Инструкция Государственной налоговой службы РФ по применению Закона РФ «О подоходном налоге с физических лиц»

Документы технического, технико-экономического и экономического характера

Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов

Нормы планировки помещения и рабочих мест. Стандарты качества, ТУ на продукцию. Часовая тарифная ставка. Коэффициенты отчислений в фонд социального и /медицинского страхования. Коэффициент доплаты за сверхурочные работы. Нормативы организации труда руководителей подразделений.

Временные санитарные нормы и правила работников ВЦ. Бизнес-план. Смета затрат на производство. Отчет о численности работников организации. Система стандартов по ТБ. Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации.

Документы организационного, организационно- распорядительного и организационно-методического характера

Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом

1. Законодательные акты по вопросам труда и кадров

2. Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п.

3.Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и др. документы Минтруда, государственных органов

4. Приказы, положения, инструкции; методические указания, правила и др. документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация

5. Приказы, положения, правила и др. документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.п.

Гражданский кодекс РФ. Трудовой кодекс РФ. Закон «О занятости населения РФ»

Указ Президента РФ «О привлечении и использовании в РФ иностранной рабочей силы». Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов»

Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих». Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства»

Инструкция Министерства экономики об улучшении условий труда работников, занятых на тяжелых и вредных работах

Правила внутреннего трудового распорядка. Коллективный договор. Положение о подразделении. Должностная инструкция. Штатное расписание

Техническое обеспечение системы управления персоналом - это взаимосвязанная, непрерывно действующая структура, включающая персонал, оборудование и процедуры сбора, обработки и передачи адекватной, своевременной и достоверной информации для использования при принятии решений в рамках маркетинговой программы предприятия.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Цель правового обеспечения системы управления персоналом – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного и локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ (например, Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих», Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства», т.д.).

Локальные правовые нормы - это средства и формы воздействия на объект и субъект управления, принятые в каждом регионе/организации. Например, соглашения отраслевые, региональные/специальные, коллективные договора и др.

Делопроизводственное обеспечение - это организация работы с документами, циркулирующими в системе управления персоналом при ее функционировании. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие субъекты управления или их подразделения.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства: ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»; ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»; ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения», ГОСТ Р6.30-97 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации» и др.45

Контрольные вопросы по разделу 2

  1. Назовите и дайте характеристику основных подходов к управлению персоналом.

  2. Охарактеризуйте основные этапы развития теории управления человеческими ресурсами.

  3. Каковы особенности советской и российской школ управления персоналом?

  4. Какие подсистемы входят в состав системы управления персоналом?

  5. Что следует понимать под методологией управления персоналом? Назовите ее составляющие.

  6. Какая целевая направленность управления персоналом? Какие цели ставит перед собой наемный работник в процессе трудовой деятельности?

  7. Какие обеспечивающие подсистемы входят в состав системы управления персоналом? Дайте краткую характеристику их.

  8. Приведите примеры законодательных актов централизованного и локального регулирования; нормативного и ненормативного.

  9. Что такое принципы управления персоналом? Перечислите основные из них.

Раскройте сущность методов управления персоналом. Приведите их классификацию.

Тема 3. Кадровая политика и стратегия

3.1. ГОСУДАРСТВЕННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ.

Кадровая политика государства – это совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов (принципиальные основы), официальных требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, ее формы и методы в условиях развития социально-экономических процессов46 (Таблица 3.1.).

4.1.1.1.1.1Таблица 3.1
4.1.1.1.1.2Виды государственной кадровой политики47

Виды государственной кадровой политики

в области трудовых ресурсов

в области органов государственного управления

в отношении формирова-ния и развития персонала предпринимательских негосударственных организаций

  • Демографическая политика

  • Политика в области занятости

  • Политика в области образования

  • Политика в области культуры

  • Политика в области управления персоналом

  • В области формирова-ния и развития персонала федеральной госслужбы

  • В области формиро-вания и развития персонала субъектов Федерации

  • В области формирова-ния и развития персонала органов местного самоуправления

  • В области формирова-ния и развития хозяйствен-ных товариществ и обществ

  • В области формирова-ния и развития производ-ственных кооперативов

  • В области формирова-ния и развития государ-ственных и муниципальных унитарных предприятий

  • В области формиро-вания и развития некоммер-ческих организаций

  • Персонал промышлен-ного производства

  • Персонал коммерческого предпринимательства

  • Персонал аграрного предпринимательства

  • Персонал предпринима-тельства в сферах науки, образования, культуры и консультационной практики

Существует несколько концепций кадровой политики. Условно их можно разделить на следующие:

  • автократическая (производственная), т.е. концепция кадровой политики с жесткой ориентацией на выполнение производственных задач;

  • научная, т.е. концепция кадровой политики с общетеоретических, научных позиций;

  • социально-психологическая, т.е. концепция кадровой политики ориентированной на регулирование отношений между различными социальными группами;

  • адаптивная, т.е. концепция кадровой политики с позиции организованного поведения;

  • органическая, т.е. концепция кадровой политики с позиции комплексности, гибкости и оптимальности48.

Основная цель современной государственной кадровой политики – обеспечить решение социально-экономических задач общества опытными профессионалами, которые могут это сделать и в настоящем, и в будущем.

Задачами кадровой политики являются:

  • использование кадров в соответствии с их квалификацией;

  • обеспечение сбалансированности общих и специальных знаний в процессе подготовки специалистов к служебной деятельности;

  • стимулирование высокопродуктивной деятельности служащих в процессе выполнения служебных функций;

  • тщательность при отборе кандидатов на различные виды профессиональной деятельности;

  • обеспечение равенства шансов при продвижении по службе независимо от социального положения работников49.

Под субъектом государственной кадровой политики понимается носитель определенных законом компетенции, прав, и ответственности в разработке и реализации государственной кадровой политики, активный участник кадровых процессов - народ50.

Объект государственной кадровой политики – это то, на что направлена практическая деятельность субъекта: кадры, их отдельные категории и группы, трудовые ресурсы, кадровые отношения, кадровые процессы и механизм управления ими. Государство как главный субъект кадровой политики в качестве объекта своего воздействия имеет все кадры общества, все трудовые ресурсы, многие кадровые процессы51.

Государственная кадровая политика должна быть52: научно обоснованной, созидательно; комплексной; единой для всей России, многоуровневой; перспективной, имеющей предупреждающий и опережающий характер; демократической по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем; духовно-нравственной; правовой.

3.2. СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПОЛИТИКОЙ В СФЕРЕ ТРУДА И ЗАНЯТОСТИ

Государственная система управления трудовыми ресурсами Российской Федерации включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-трудовые отношения, а также методы управления и механизм их использования.

Предметом управления трудовыми ресурсами является система социально-экономических отношений, складывающихся по поводу управления процессами воспроизводства рабочей силы.

Состав основных органов и организаций, образующих систему управления трудовыми ресурсами РФ объединяет:

  • Органы государственной законодательной власти и управления (Федеральное Собрание в лице двух палат – Совета Федерации и Государственной Думы);

  • Органы исполнительной власти и управления (Правительство РФ, формируемое Президентом. Правительство обеспечивает соответствие Конституции РФ федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике);

  • Органы судебной власти и управления (суды: Конституционный, Верховный, Высший Арбитражный, федеральные суды, Министерство юстиции).

Международная организация труда (МОТ) – трехсторонняя организация, в которой представлены работники, работодатели и государственные органы с равными правами в процессе принятия решения. Результаты этой деятельности ежегодно обсуждаются на трехсторонней конференции труда53.

3.3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Кадровая политика организации - целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом54.

Основная цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда55.

Составными элементами кадровой политики являются:

  • политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности трудом;

  • политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения;

  • политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других организациях, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника;

  • политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других работодателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы;

  • политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на:

  • внутренние – структура и цели организации, территориальное размещение, применяемые технологии, организационная культура, морально психологический климат в коллективе;

  • внешние – трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, состояние экономики, перспективы рынка труда.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие виды кадровой политики56:

- пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом;

- реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса;

- превентативная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации;

- активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов;

- при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды;

- при авантюристической кадровой работе руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику (таблица3.3.).

Таблица 3.3.

4.2Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики57

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование труда

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации, т.е. удовлетворению потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт – определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

    1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Цель формирования кадровой политики - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Принципами формирования кадровой политики являются:

  1. Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам;

  2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития – как цели и как средства этого развития;

  3. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;

  4. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств достижения;

  5. Обеспечение демократизма, гласности, динамизма кадровой политики.

Процедура формирования кадровой политики58 предусматривает реализацию следующих этапов:

  • Нормирование, цель которого состоит в согласовании принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Задачи – проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого персонала и определить цели развития человеческого ресурса;

  • Программирование, цель которого – разработать программы, пути достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений;

  • Мониторинг, цель которого состоит в разработке процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо определить существенные показатели состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, методику оценки эффективности кадровых программ.

Кадровая политика предприятия находит отражение в следующих документах:

  • Устав организации;

  • Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия;

  • Коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих;

  • Правила внутреннего трудового распорядка - важный нормативный документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания;

  • Контракт сотрудника;

  • Положение об оплате труда;

  • Положение об аттестации кадров, т.п.

Принципы реализации кадровой политики в организации59:

    • Бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").

    • Гибкость – означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

    • Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

    • Дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

    • Единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником ("директор всегда прав").

    • Кадры решают все – должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.

    • Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

    • Кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

    • Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении – сила").

    • Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

    • Специализация – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

    • Эффективность – предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

3.5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Задачи стратегического управления персоналом:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- развитие и поддержание гибкости оргструктур;

- разграничение полномочий и задач с точки зрения их стратегичности и иерархического уровня их исполнения.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными характеристиками стратегии управления персоналом являются60:

  • ее долгосрочный характер;

  • связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и организации в целом.

Создавая философию предприятия, определяя его стратегические цели, во многом задаются и параметры системы управления персоналом (Табл.3.4.). Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать61:

  • критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений;

  • критерий преимущества в конкурентной борьбе;

  • критерий интенсивности работы.

4.2.1.1.1.1 Таблица 3.4.

Взаимосвязь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом62

п/п

Тип стратегии предприятия

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

1.

Предпринимательская.

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

1. Найм. Поиск инициативных людей, способных рисковать, доводить дело до конца

2. Вознаграждение. На конкурентной основе, беспристрастное, по возможности, удовлетворяющая интересы работника

3. Оценка. Основывается на результатах, не слишком жесткая

4. Развитие. Неформально, ориентировано на наставника

5. Карьера. В центре- интерес служащих. Подбор рабочего места. соответствующего интересам работника

2.

Динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы

Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяю-щихся условиях, быть проблемно-ориентиро-ванными, работать в тесном сотрудничестве с другими

1. Найм. Поиск гибких и верных работников, способных рисковать

2. Вознаграждение. Справедливое и беспристрастное

3. Оценка. Основыва-ется на четко огово-ренных критериях

4. Развитие. Акцент на качественном росте

5.Карьера. Учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы продвижения.

3.

Прибыльности. В центре -сохранение существую-щего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников.

1. Найм. Отбор чрез-вычайно жесткий

2. Вознаграждение. Основывается на заслугах, старшинстве, внутрифирменных представлениях о справедливости (ути-литарные, роулсиан-ские, рыночные)

3.Оценка. Узкая оценка, ориентированная на результат, тщательно продуманная

4. Развитие. Акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области

4.

Ликвидационная. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.

Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме

1. Найм. Маловероятен из-за сокращения штатов

2. Вознаграждение. Основано на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов

3. Оценка. Строгая, формальная основана на управленческих критериях

4. Развитие. Ограничено, основано на служебной необходимости

5.

Циклическая (круговорота). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное

Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

  1. Найм. Поиск разносторонне

развитых работников

2. Вознаграждение. Система стимулов и проверки заслуг

3. Оценка. По результату

4. Развитие. Большие возможности, но тщательный отбор претендентов

5. Карьера. Разнообразные формы

Контрольные вопросы по разделу 3

  1. Каковы задачи и направления централизованного регулирования кадровой политики?

  2. Какова роль законодательной (исполнительной, судебной) власти и управления в регулировании социально-трудовых отношений? Какими органами она представлена?

  3. Какова роль Международная организация труда (МОТ) в регулировании социально-трудовых отношений?

  4. Объясните понятие «кадровая политика организации».

  5. Что следует понимать под стратегией управления персоналом? Какова взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией организации?

  6. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики? Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

Тема 4. Кадровое планирование в организации

4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ КАК ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Кадровое планирование - целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями63 (Табл. 4.1.).

Таблица 4.1.

5Особенности кадрового планирования64

Основные преимущества кадрового планирования

Предпосылки кадрового планирования

Основные направления кадрового планирования

  1. выявление кадровых вопросов и потребностей, относящихся к стратегии хозяйственной деятельности

  2. определение кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности

  3. гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности

  4. рост конкурентоспособ-ности организации, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами

  5. реализация планов, свя-занных с ростом кадров или с их сокращением

  1. готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок

  2. выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение

  3. выбор периода планирования на первом этапе его введения можно ограничить 1-2 годами, постепенно дополняя его до 3-х лет и свыше 3-х лет

  4. решение о степени дифференцированности кадрового планирования

  5. минимальный набор информационных документов

  1. разработка процедуры кадрового планирования

  2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом

  3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации

  4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации

  5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании

  6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразде-лениями организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы (рис. 4.2).


Рис.4.2. Цели и задачи кадрового планирования организации65

Кадровое планирование бывает стратегическое, тактическое, оперативное (табл. 4.2.).

Таблица 4.2.

5.1.1Отличительные признаки кадрового планирования66

Признаки

Стратегическое планирование

Тактическое планирование

Оперативное планирование

Параметры решения и стоимостные предпосылки

Очень высокие

Небольшие

Маленькие

Степень детализирования рассматриваемых величин влияния

Глобальная

Средняя

Детальная

Горизонт планирования

Больше 5 лет

1-5 лет

Меньше 1 года

Компетенция планирования

Преимущественно верхнее руководящее звено

Преимущественно среднее руководящее звено

Преимущественно нижнее руководящее звено

Цель планирования

Развитие условий, соответствующих будущим факторам успеха

Система регулирования на основе сегодняшних факторов успеха

Регулирование результатов

Типичные методы

Балансовый сценарии

Метод постановки планов, анализ тенденций

Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных, личный бюджет

Примеры результатов планирования (план, документы)

Сильные/слабые стороны структуры качеств сотрудников; общий сценарий

План развития персонала, план по инвестициям в развитие персонала

План использования персонала на текущей неделе

Требования к кадровому планированию: гибкость или эластичность планирования; непрерывность; согласование планов в форме координации и интеграции; комплексность; экономичность; создание необходимых условий для выполнения плана, т.е. участие максимального числа сотрудников в работе над планом, оценка работы персонала; охрана и защита данных о персонале.

4.2. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ. СТРУКТУРА ТИПОВОГО ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Работа по стратегическому и оперативному планированию представляет собой непрерывный процесс.

Цель стратегического планирования – забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте и развитии за счет наилучшего использования имеющегося персонала67.

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации (Рис.4.3).

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями68 (Рис. 4.4).


Нет

Да

Рис.4.3. Алгоритм стратегического кадрового планирования69


Рис.4.4. Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации70

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения оргтехмероприятия, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирования использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучение, включая переподготовку и повышение квалификации работников, охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Подобное планирование позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда., создать условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускорить процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на рабочем месте.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.

Планирование расходов на персонал включает планирование расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением условий труда, увольнением персонала.

4.3.КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ71

Кадровый контроллинг - это координация целеполагания, планирования, контроля и информации (Табл.4.3.).

Таблица 4.3.

Показатели кадрового контроллинга72

Горизонты управления

Экономические показатели контроллинга

Оперативный

  • дифференцированные затраты на одного работника

  • общие затраты на одного работника

  • статистика простоев

  • производительность

  • результаты образовательных мероприятий

Тактический

  • текучесть кадров

  • бюджет образовательных программ

  • бюджет социальных программ

  • эффективность социальных программ

Стратегический

  • компоненты трудового потенциала

  • рентабельность инвестиций в персонал

  • анализ потенциалов

Цели кадрового контроллинга:

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем СУП, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например: по отношению к управлению производством);

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе, т.д (Табл.4.4.).

Таблица 4.4.

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

Наименование целей

Наименование задач

1.Создание системы кадрового планирования и контроля

Выбор метода и процедур

Определение порядка проведения планирования

Определение основных требований по составлению плана и контроля за ним

Определение внешних и внутренних предпосылок плана

2. Создание кадровой информационной системы

Определение потребности в информации

Участие в создании системы информации о рабочих местах
Участие в создании системы оценки кадров

Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования

Иерархический анализ потребности в информации

Определение получателей информации

Оформление содержания кадровой отчетности

3.Координация кадрового планирования

Подготовка заседаний по планированию

Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб

Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации

Обобщение отдельных планов в отраслевые планы

Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации

Проведение контроля за выполнением планов

Предложение мер по устранению отклонений от планов

4. Проведение исследований эффективности планов

5.Выполнение функций кадрового аудита

Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности

Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления

Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации

6.Ведение системы кадровой информации

7. Составление отчетов по кадрам

Контрольные вопросы по разделу 4

  1. В чем состоит сущность кадрового планирования? Каковы цели и задачи кадрового планирования?

  2. Раскройте сущность и роль кадрового контроллинга в планировании работы с персоналом.

  3. Раскройте содержание основных составляющих оперативного плана работы с персоналом.

Тема 5. Анализ и проектирование работ

5.1. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ, ЭТАПЫ АНАЛИЗА

Эффективное решение проблемы управление персоналом требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест персонала, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе (Рис.5.1).


Рис. 5.1. Схема формирования модели рабочего места

Алгоритм разработки моделей рабочих мест предусматривает:

  • анализ работы,

  • проведение аттестации работы,

  • аттестацию и рационализацию рабочих мест,

  • разработку описания работы (рис. 5.4)..

Анализ работы – это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Анализ работы позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы. Анализ работы может иметь два аспекта:

  • анализ с ориентацией на задачу – для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д., т.е. являются описаниями содержания работы, с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником;

  • анализ с ориентацией на работника – для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.


Рис. 5.4. Последовательность и назначение анализа и описания работы

5.2. ОЦЕНКА (АТТЕСТАЦИЯ) РАБОТЫ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ

Аттестация работы - это метод анализа и определения относительной ценности (достоинства) конкретной работы в рамках широкого спектра выполняемых видов деятельности в организации с точки достижения организационной цели.

Аттестация работы, позволяя обосновать и создать иерархию должностей в организации, создает основу для присвоения квалификационного разряда работникам и для определения структуры их оплаты труда, а также для проведения оценки индивидуальной деятельности сотрудников.

В настоящее время в практике российских предприятий используется ряд методов аттестации работ:

* неаналитические методы (такие, как расположение по уровням, классификация работ);

* аналитические методы (такие, как рейтинг баллов, сравнение факторов).

Расположение по уровням - простейший метод аттестации работ, позволяющий определить относительную ценность работы в организации путем эмпирического анализа описаний работ и сопоставления одной работы как целого с другой как целого.

Каждая оцениваемая работа проходит тщательную проверку, с точки зрения ее вклада в достижение целей организации. Путем эмпирического анализа описаний работ каждому рабочему месту присваивается определенный ранг. Работы располагаются в прогрессирующем порядке в соответствии с выбранными средствами измерения (качественные характеристики, баллы и т.п.).

Парное сравнение - это усовершенствованный метод расположения по уровням, при котором работы сравниваются как целое, но каждая из них ставится в пару с каждой другой, и, тем самым, определяется относительная ценность каждой работы в иерархии выполняемых в организации видов деятельности

Несмотря на простоту и дешевизну рассматриваемых методов, необходимо отметить ряд недостатков этих методов аттестации работы: субъективный подход к оценке работ; велика вероятность ошибки в оценке значимости конкретного вида работы, игнорирование или преувеличение ценности отдельных характеристик работ, а, следовательно, и неадекватности размера зарплаты относительной ценности данного вида работы.

Сфера применения рассмотренных выше методов весьма ограничена: они используются, как правило, в негосударственных организациях малого и среднего бизнеса.

При аттестации работы методом классификации работ первоначально устанавливается иерархия квалификационных разрядов и соответствующие им детальные характеристики работ. При описании требований к работе по каждому разряду учитывается разница в ответственности, в сложности выполняемых функций, в уровне профессиональных знаний и навыков и т.п. Затем работы размещаются по заранее определенной шкале разрядов путем сравнения их описания с заранее установленными поразрядным требованиями к работам.

Сфера применения этого метода достаточно широкая: он используется государственными организациями и большинством крупных или средних акционерных предприятий.

Метод сравнения факторов основан на анализе и определении ценности отдельно установленных факторов содержания труда, являющихся общими для отдельных видов технологически однородных работ. Для определения относительной важности, оцениваемые работы расчленяются на трудовые функции: функция подготовки и обслуживания работы, функция расчета, функция ведения процесса, функция управления оборудованием, так же учитывается фактор надежности или ответственности работы. Аттестуемые работы сравниваются фактор за фактором. Оценка факторов происходит эмпирически на основе затрат рабочего времени. Используется четырех ступенчатая шкала оценки: простые, средние, сложные, очень сложные.

Метод рейтинг баллов основан на анализе отдельно установленных факторов работы. Типичные факторы обычно включают: требуемые для выполнения работы навыки, знания, опыт; ответственность; характер принимаемых решений; сложность; контакты; уровень руководства и т.п.

Факторы сравниваются количественно, то есть каждому фактору выставляются баллы. В каждом рассматриваемом факторе общий диапазон баллов, подразделяется на несколько уровней. Каждому уровню присуждается свой балл, в рамках установленного диапазона. Каждый уровень - это критерий, который тщательно описывается. При эмпирическом анализе соответствующего фактора из описания работы, его сопоставляют с этим критерием и присваивают соответствующий балл. Сравнительная важность каждого фактора определяется максимальным количеством присужденных баллов.

Сфера применения этого метода ограничена в силу его дороговизны и необходимости привлечения профессионалов по разработке данной системы.

Метод оценки важности работы через время подготовки позволяет определить относительную важность работы путем сравнения времени подготовки работника для получения квалификации необходимой для выполнения различного вида работ.

Самостоятельно этот метод не используется. Недостатками метода являются: во-первых, отсутствуют достаточно обоснованные нормативы по срокам обучения для получения необходимой квалификации; во-вторых, не учитываются различия в сложности работ, если сроки одинаковы; в-третьих, сроки подготовки отражают разницу квалификации работника, но не отражают различия в сложности выполняемых функций; в-четвертых, относительную ценность работ преимущественно ручных, выполняемых без механизмов, пользуясь этим методом определить невозможно.

5.3. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, СТРУКТУРА, МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ.

Описание работы – это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах ответственности) и ее параметрах73.

Содержание работы – это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся:

  • ее масштаб (связан с содержательной стороной работы и представляет собой количество задач/операций, которые работник должен выполнить),

  • сложность (отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом),

  • отношения (т.е. установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации).

Описание работы является, с одной стороны, организационно-распорядительным документом, определяющим должностные обязанности, права каждого работника и его критерии выполнения работы, с другой - нормативной основой для оценки деятельности работника, установления соответствия занимаемой должности.

Все описания работ должны быть точными, краткими, хорошо структурированными; их следует писать в соответствии с принятыми стандартами. Описание работы должно основываться только на том, что составляет ее нынешнее содержание, исходя из удовлетворительного уровня их выполнения.

Традиционно в отечественной практике в качестве описаний работы используются: должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, профессиограммы, психограммы и т.д.

Должностная инструкция - это документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретную должность.

Традиционная структура должностных инструкций включает следующие разделы: «Общие положения», «Должностные обязанности», «Права», «Ответственность», «Основное взаимосвязи должностного лица».

Профессиограмма - это модифицированное описание работы, предназначенное для проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она позволяет определить круг предметных качеств продукта и средств труда, которые составляют ряд необходимых ограничений профессиональной деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику техники, технологии, условий труда . Вторая часть содержит краткое описание требований к уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.

Личностная спецификация (спецификация работы, квалификационная карта) представляет набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет работнику (Табл.5.2.).

Таблица 5.2.

5.1.1.1Личностная спецификация

Требования к работнику

Требуемые качества

основные

желаемые

противопоказания

I.Профессиональные предпосылки, образование:

1. Наличие высшего образования

2. Другие виды образования

3. Иностранные языки

4. Опыт профессиональной деятельности (с указанием стажа работы в следующих областях)

5. Специальные знания

х

х

х

х

х

Психограмма (карта компетенций) - это модифицированное описание конкретного вида работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых функций на конкретном рабочем месте.

Положение о структурном подразделении – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.). Типовая структура положения включает следующие разделы: общие положения, функции подразделения,права, ответственность.

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией. Исходными данными для формирования штатного расписания являются: плановые объемы производства (работ и услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания.

Контрольные вопросы по разделу 5

  1. Каково назначение и содержание анализа работы? Какими методами проводится сбор информации для анализа работы?

  2. Поясните назначение и содержание описания работы.

Тема 6. Маркетинг персонала: набор и отбор, ориентация и адаптация, высвобождение

6.1. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ, ПРИНЦИПЫ И ФИЛОСОФИЯ, ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами74. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. Субъекты маркетинга персонала и их интересы представлены в Табл. 6.1.

Таблица 6.1.

5.2Субъекты маркетинга персонала и их интересы

Субъекты

Интересы и поведение

1.Собственники капитала, высшее руководство

- сохранение и приумножение капитала,

- возможность принятия управленческих решений,

- быстрое, качественное и своевременное замещение вакансии,

- получение максимально полной информации о соискателе,

- получение сотрудника, способного в максимально сжатые сроки эффективно работать,

- найм сотрудника, способного на решение не только текущих, но и перспективных задач,

- поиск сотрудника, которого будут устраивать ключевые характеристики организации (оплата труда, перспективы роста и т.п.),

- поиск лояльного к организации сотрудника

2.Линейный руководитель

- поиск специалиста, способного решать текущие задачи, соответствующего корпоративной культуре, способного быстро адаптироваться к работе и коллективу, при этом, не ухудшив в нём СПК,

- поиск управляемого, прогнозируемого подчинённого, довольного оплатой, условиями, перспективой карьерного роста, не превосходящего линейного руководителя по деловым и личностным качествам

3.Коллектив (подразделения, в котором образовалась вакансия и организации в целом)

  • появление в коллективе хорошего человека, собеседника, коллеги, принимающего сложившиеся нормы, правила, ценности,

  • поиск сотрудника, способного выполнять задачи, помогать остальным,

  • не способного ухудшить, нарушить сложившиеся традиции и формальную или неформальную структуру коллектива

4.Служба управления персоналом

  • урегулирование, соблюдение и удовлетворение интересов всех участников процесса,

  • качественное и своевременное удовлетворение потребностей организации в персонале,

  • учёт тактических и стратегических, объективных и субъективных целей всех представляющих работодателя субъектов для удовлетворения истинных потребностей организации,

  • сокращение ошибок подбора, повышение качества, снижение трудоёмкости процесса,

  • формирование благоприятного психологического климата, обеспечение притока способных к профессиональному росту специалистов,

  • выяснение максимально полной и достоверной информации о соискателе,

  • создание и поддержание позитивного имиджа предприятия и службы персонала

5.Эксперты (привлекаемые со стороны специалисты в той или иной отрасли)

  • оценка только профессионального уровня соискателей,

  • отсутствие заинтересованности в конечных результатах процесса подбора

6.Соискатель

  • поиск стабильного, высокого заработка, интересной работы, возможности реализовать себя, возможности карьерного роста,

  • приобретение нового опыта, знаний, навыков,

  • уважение со стороны коллег, руководства,

  • возможность общаться,

  • социальные гарантии (трудовой стаж, дополнительное пенсионное и медицинское страхование и т.п.),

  • удобный режим труда и отдыха, месторасположение организации и т.п.

7. Посредники на рынке труда (ка-дровые, информа-ционные, консалтин-говые агентства)

- прибыль от оказания информационных, посреднических услуг ищущим работу, напрямую зависящая от количества отправленных к работодателю претендентов

8.Государство (профсоюзы, службы занятости)

  • достоверная информация об имеющихся на предприятиях вакантных местах, средней заработной плате,

  • содействие занятости безработного населения,

  • роль информационного посредника между безработным и работодателем,

  • недопущение дискриминации по полу, возрасту, расе и т.п.

  • соблюдение норм трудового законодательства при найме. назначении заработной платы

Маркетинговая концепция управления персоналом состоит в том, что одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов способами75.

Функциями маркетинга персонала являются:

  • Информационная функция маркетинга персонала состоит в изучении требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам и позволяющих работодателю сформировать перечень требований к персоналу, претендующему на определенные вакансии (Табл. 6.2); анализе содержание внешних и внутренних факторов среды организации (Табл.6.3., 6.4); исследовании рынка труда, позволяющее установить качественно-количественное состояние его параметров (Табл.6.5.); изучении имиджа организации как работодателя.

5.2.1.1Таблица 6.2

Система требований к персоналу, претендующему на вакантные рабочие места76

Группа параметров

Содержание параметром

Способности

Уровень полученного образования, необходимые знания (основные и дополнительные). Практические навыки в определенной сфере деятельности. Опыт работы в определенных должностях. Навыки сотрудничества и взаимопомощи

Свойства

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности. Способность к восприятию профессиональных нагрузок. Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Мотивационные установки

Сфера профессиональных интересов. Стремление к самовыражению и самореализации. Способность к обучаемости. Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Таблица 6.3.

Внешние факторы среды организации77

Наименование фактора

Характеристика фактора

Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности

Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования

Развитие технологии

Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

Особенности социальных потребностей

Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером, складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений

Развитие законодательства

При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.

Кадровая политика организаций-конкурентов

Изучение форм и методов работы с кадрами с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Таблица 6.4.

Внутренние факторы среды организации

Наименование фактора

Характеристика фактора

Цели организации

Формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и персонала

Финансовые ресурсы

Определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее удовлетворения, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т.п.

Кадровый потенциал организации

Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними. Определяет успех реализации плана маркетинг-персонала

Источники удовлетворения кадровой потребности

Соответствует состоянию остальных внутренних и внешних факторов

Таблица 6.5.

Направление анализа внутреннего рынка труда

Направление анализа

Инструментарий

Структура персонала, в т.ч.

Численность

Квалификационная структура

Возрастная структура

Группы работников по стажу работы в организации

Группы сотрудников по потенциалу развития

Группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях

Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала

Информация о результатах обучения персонала

Деловая оценка персонала

Структура развития персонала

Планирование потребности в персонале. Планирование замещений вакансий.

Планирование мероприятий по развитию персонала

Организационная структура, в т.ч.

Формальная иерархия

Неформальные структурные группы

Схемы оргструктур. Диаграммы выполнения функций. Диаграммы коммуникационных связей. Опросы сотрудников и руководителей

Организация труда, в т.ч.

Расстановка персонала

Рабочие места и их взаимосвязи

План должностей и рабочих мест (штатное расписание). Описание работ и должностей (должностные инструкции). Диагностика рабочих мест. Опросы сотрудников

Культура управления, в т.ч.

Стиль руководства

Социально-психологический климат

Удовлетворенность трудом

Методы эмпирических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками

Мотивационные установки

Опросы сотрудников. Групповые дискуссии. Анализ применения теорий мотивации

Исходной информацией для маркетинга персонала являются источники информации:

  • учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

  • учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

  • аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

  • информационные сообщения служб занятости;

  • специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

  • сеть научно-технических библиотек;

  • выставки, конференции, семинары;

  • экономические публикации в газетах;

  • рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

  • презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями «дней открытых дверей» система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

  • аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;

  • беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.78

  • Коммуникативная функция маркетинга персонала состоит в установлении и реализации путей удовлетворения потребности персонала, а также представление преимуществ организации как работодателя. Реализация коммуникативной функции маркетинга персонала предусматривает: сегментирование рынка труда; выбор источников и путей удовлетворения потребности в персонале; построение внутриорганизационных связей, т.е. разработка мероприятий по поддержке коммуникаций в рамках производственного процесса и удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса.

Самомаркетинг - это совокупность действий носителя рабочей силы, направленных на создание максимально благоприятных условий для накопления и использования своего человеческого капитала.

Стратегия самомаркетинга понимается как индивидуальная программа становления личности квалифицированного специалиста, стимулирующая проявление его собственной активности в самопознании, развитие творческих способностей, поиске путей реализации профессиональных намерений.

Элементами стратегии самомаркетинга являются: реклама, персональное резюме, личный (телефонный и прямой) контакт, объявление, волонтерство, контракт, самоконтракт.

6.6. НАЕМ ПЕРСОНАЛА КАК ПРОЦЕСС.

Найм на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей поставленных организацией (Рис.6.1.).

Основой правильного подбора кадров является наличие планирования потребности в персонале79.

6.3.1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Подбор кандидатов - это создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора.

Главные ограничители на этапе подбора персонала:

  • бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала,

  • время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного рабочего места.

Подбор кандидатов может быть с ориентацией на внутренние и внешние источники персонала.

Использование внутренних источников для привлечение кандидатов на вакантную должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации. Методами набора персонала из внутреннего источника являются внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (т.е. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты)80.


5.3Не соответствует

6Соответствует

Рис 6.1. Найм персонала как процесс

Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со стороны путем их подбора с помощью сотрудников организации, включения в списки самопроявившихся кандидатов, объявлений в средствах массовой информации, выезда в учебные заведения, государственных и частных агентств по набору персонала.

Каждый из двух способов привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки (Табл. 6.8.).

6.1.1.1Таблица 6.8.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

6.1.1.1.1Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)

Низкие затраты на привлечение кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации

Претендент на должность хорошо знает данную организацию

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявлять более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации

«Прозрачность» кадровой политики

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)

Решается проблема занятости собственных кадров

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограниченные возможности для выбора кадров

Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами

6.1.1.1.1.1Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически преемником становится заместитель руководителя

Количественный перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения кадров

Более широкие возможности выбора

Появление новых импульсов для развития организации

Новый человек, как правило, легко добивается признания

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Более высокие затраты на привлечение кадров

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров

Ухудшается социально-психологический климат в организации

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока

Плохое знание организации

Длительный срок адаптации

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

В зависимости от возможностей сочетания внешних и внутренних источников подбора различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:

1. численная адаптация персонала - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем:

  • использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу);

  • изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).

2. функциональная адаптация персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

3. дистанционная адаптация персонала - замена отношений найма коммерческих отношений, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.

4. финансовая адаптация персонала- гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких стратегий занятости.

5. лизинг персонала - передача персонала в долг, т.е. аренда персонала некоторым предприятиям.

6. аутсорсинг - трудоустройство персонала в штат организации– посредника.

6.3.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, НАПРАВЛЕНИЯ, ОБЪЕКТЫ И СУБЪЕКТЫ

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности81.

Основные задачи в области профориентации, решаемые в современных условиях, сводятся к проведению:

  • учебной ориентации,

  • профессионального информирования,

  • психологической поддержки,

  • переориентации.

Профессиональная ориентация может быть эффективной лишь тогда, когда ее организация отвечает целому ряду требований, важнейшими из которых являются: свободный выбор профессии; комплексность; дифференцированность; системность; гибкость; непрерывность.

Наиболее распространенной классификацией этапов профориентационной работы, сложившейся в 60-70-тые годы, является структура, в которой выделяют:

  • профессиональная информация - это комплекс мероприятий, целью которого является формирование у трудоспособного населения (прежде всего молодежи) полного представления о мире труда и профессий, воспитание интереса к определенному виду труда или профессии.

  • профессиональная консультация - это комплекс мероприятий, направленный на оказание помощи трудоспособному человеку в обоснованном выборе профессионального пути с учетом профессионального призвания;

  • профессиональный отбор - это комплекс мероприятий, направленный на определение степени соответствия комплекса личностных характеристик человека рыночной потребности в рабочей силе с целью прогнозирования успешности овладения профессией и эффективности профессиональной деятельности;

  • профессиональная адаптация - это комплекс мероприятий, направленный на постепенное реальное приспособление новичка к требованиям производства, новому социальному окружению, условиям и режиму труда, особенностям конкретной специализации.

6.3.3. ОТБОР (СЕЛЕКЦИЯ) ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.

Отбор кандидата на должность - это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы (Рис.6.2.).

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя).

В процессе отбора работодатель старается оценить три вида поведения кандидата82: выразительность поведения; рабочее поведение; социальное поведение.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (Рис.6.3)


Неустойчив

Устойчив

Рис. 6.2. Профессиональный отбор кадров в организации

1.1.1Методы отбора персонала



Анализ и оцен-ка заявитель-ных документов

Графологиче-ская экспертиза

Групповая дискуссия (Центр оценки)

Собеседова-ние

Тестирова-ние




  • Анализ заявлений

  • Анализ биографии

  • Анализ свидетельств

  • Проверка рекомендаций

  • Анализ фотографии

  • Анализ и проверка анкет

  • Анализ трудо-вых испытаний

  • Тест производи-тельности

  • Тест на интеллект

  • Личност-ный тест

  • Анализ выразительно-сти поведения

  • Анализ рабочего поведения

  • Анализ социального поведения

  • Анализ вы-разительности поведения

  • Анализ ра-бочего пове-дения

  • Анализ со-циального по-ведения

  • Анализ личностного портрета

  • Анализ рабочего портрета

  • Анализ рабочих помех


Рис. 6.3. Методы отбора персонала83

6.3.4.КОНКУРСНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА: ПАРАДИГМЫ КОНКУРСА, ЭТАПЫ, ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОНКУРСНОЙ КОМИССИИ84

Конкурс как технология привлечения персонала – это соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

Задачи, которые позволяет решить конкурсные процедуры привлечения персонала:

  • поднятие престижности должности;

  • привлечение большего количества кандидатов;

  • повышение объективности решения о приеме на работу;

  • демократизация и открытость сферы управления персоналом;

  • внедрение новых технологий кадровой работы;

  • интенсификации сбора персональной информации.

В настоящее время сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности:

  • выборы. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие/несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. Информация доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты на должность со своими сообщениями. Предпочтение отдается тому или иному кандидату путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается. Достоинствами выборного метода являются быстрота и возможность учета мнения коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата, а также своему субъективному методу, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы;

  • подбор. В рамках этой процедуры решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным лицом. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда психологическое тестирование. Преимущества метода: индивидуальный подход, возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостаткам относятся высокая степень субъективности, относительная медлительность процедуры;

  • отбор. В рамках этой процедуры происходит всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности.

Конкурс проходит в несколько этапов:

  • подготовительный этап, в центре которого находится процесс создания конкурса (формирование оргструктур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов;

  • основной этап, акцент в ходе которого делается на сборе информации о кандидатах;

  • заключительный этап, целью которого является легитимизация результатов конкурса, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

6.3.5. РАССТАНОВКА КАДРОВ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ

Расстановка персонала – рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой85.

Цели расстановки кадров:

  • формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

  • создание условий для профессионального роста каждого работника.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает86:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда.

Расстановка кадров основывается на принципах87:

  • соответствия, т.е. предполагает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей;

  • перспективности, т.е. основывается на установлении возрастного ценза для различных категорий должностей, продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы, а также учете возможностей изменения профессии/специальности, систематического повышения квалификации, состояния здоровья;

  • сменяемости, т.е. означает, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения.

6.3.6. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФАКТОРЫТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ .

Адаптация работника – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда88.

Целями адаптации являются:

  • уменьшение стартовых издержек;

  • снижение озабоченности и неопределенности у новичков;

  • сокращение текучести работников;

  • экономия времени руководителя и сотрудников;

  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом.

Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.

Профадаптация основывается на пассивно-приспособительных и на активно-преобразующих связях человека с профессиональной деятельностью.

Пассивно-приспособительными мерами по профессиональной адаптации являются: медицинское освидетельствование и тестирование работника с целью адекватной расстановки; беседа с будущим руководителем; информационные сессии по поводу функциональных обязанностей, системы вознаграждения и льгот в организации; консультирование по поводу возникших проблем; установление систем испытательного срока, частичного и временного найма с целью проверки степени профессиональной пригодности; консультирование профсоюзами работников для ознакомления с условиями коллективного договора с администрацией и т.п.

Активно-преобразующие меры по профадаптации связаны с разработкой и реализацией комплекса мер по улучшению использования работников на основе проверки подготовленности рыночных субъектов к их приему, размещению, обеспечению надлежащими рабочими местами и состояния организации труда и культурно-бытового обслуживания).

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала89:

- испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

6.4. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ПРИЧИНЫ, ВИДЫ, ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА И РАБОТОДАТЕЛЯ.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников90.

Высвобождение рабочей силы – это процесс уменьшения численности работников на тех или иных участках производства (как материального, так и нематериального) на основе прогресса техники, технологии, организации производства, труда и управления. Основой высвобождения рабочей силы является повышение производительности труда, более эффективное использование ресурсов труда91.

Высвобождение рабочей силы может носить двоякий характер:

  • относительное высвобождение работников возникает как при опережающем, так и при одинаковом росте производительности труда по сравнению с ростом объема производства товаров/услуг. При относительном высвобождении - уменьшается потребность в работниках (при увеличении объема производства ограничиваются прежней численностью), т.е. происходит экономия затрат живого труда в расчете на единицу продукции/услуги;

  • абсолютное высвобождение работников происходит при опережающем росте производительности труда по сравнению с ростом объема производства товаров/услуг. Оно возникает в результате ликвидации того или иного количества конкретных рабочих мест и должностей и связано с фактическим (реальным) перемещением работников на другие виды работ, участки производства как на данном предприятии, так и за его пределами.

Абсолютное высвобождение работников в зависимости от характера перехода высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места может быть:

  • внутреннее (внутрибригадное, внутрисменное, внутриучастковое, внутрицеховое), т.е. сопровождается переходом высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места на вакантные рабочие места без вывода работника соответственно за пределы коллектива бригады, участка, цеха, организации;

  • внешнее (внутрирегиональное - внутрирайонное, внутриобластное, внутригородское, внутриреспубликанское; и внешнее, выходящее за пределы региона - района, города, области, республики), т.е. характеризуется тем, что часть работников не может больше эффективно использоваться на предприятии и должна планомерно выводиться и перераспределяться (с согласия работника) либо между предприятиями данной отрасли, либо междк отраслями;

  • реальное сокращение.

Факторами высвобождения работников являются: структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; изменение объема производства; отраслевые факторы; ввод в действие и освоение новых предприятий (объектов).

В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.

Управление процессом высвобождения персонала охватывает в общем виде три этапа: подготовительный этап, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование, реорганизации персонала.

На подготовительном этапе проводится предварительный анализ факторов, определяющих масштаб и характер высвобождения рабочей силы; разрабатываются планы-графики высвобождения, а также планы переподготовки и перераспределения работников. Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

На этапе доведения до сотрудника сообщения об увольнении процесс высвобождения приобретает реальный и официальный характер.

На третьем этапе – консультирования – работник с помощью службы управления персоналом прорабатывает все неудачи работы на прежних должностях и планирует новые профессиональные и личные цели, что является основой для формирования концепции поиска нового рабочего места и собственно подбора рабочего места.

На четвертом этапе реорганизации персонала реализуется тот или иной возможный метод высвобождения92 :

  • принудительный метод, т.е. ориентирован на использование силы, давления для преодоления сопротивления со стороны персонала, происходит реальное сокращение персонала;

  • метод адаптивных изменений, т.е. ориентирован на стратегические изменения путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода;

  • управление кризисной ситуацией, т.е. метод ориентирован на предупреждение паники в кризисной ситуации путем использования частичного сокращения персонала и недирективных методов93 сокращения персонала (контрактация ответственности, аттестация персонала, поэтапная реорганизация, командообразование), а также создание искусственного «внешнего врага», угрожающего существованию администрации.

Контрольные вопросы по разделу 6

  1. Что следует понимать под наймом персонала на работу?

  2. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения рабочей силы.

  3. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.

  4. Что такое подбор и расстановка кадров? На каких принципах основывается подбор и расстановка кадров?

  5. Раскройте содержание понятия профориентация, основных направлений профориентационной работы.

  6. Что такое высвобождение персонала? Какие факторы влияют на объем и характер высвобождения?

  7. Что представляет собой маркетинговая концепция управления персоналом?

Тема 7. Профессионализм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и переобучение, тренинг

7.1. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Профессионализм работника – это способность выполнять работу определенной сложности, ответственности, умения и интеллектуальности при наличии соответствующего для этой работы уровня подготовки94.

Отличительным признаком профессионализма работника выступают:

  • специальные знания, уровень которых определяется соответствующим образованием работника и производственным опытом;

  • умения, которые определяются, прежде всего, его способностью использовать в работе различные технические средства;

  • навыки, которыми должен обладать работник для успешного выполнения производственных заданий, соответствующих его квалификации95.

Профессионализм работников формируется совокупным влиянием факторов:

  • производственных, включающие в себя технологию и организацию и определяющие производственный «профиль» работников, содержание их труда, объем и степень разнообразия трудовых функций и требований к конечным результатам трудовой деятельности, к степени профессионализма работника;

  • социально-экономических, включающие уровень образования (как свидетельство приобретенных знаний), стаж (как показатель устойчивости практических навыков).

Профессионализм выражает степень овладения работником профессией, способность выполнять определенный круг работ качественно и в срок. Его можно оценить следующим образом:

  • по способности выполнять заданный объем работ требуемого качества быстрее других работников той же профессиональной группы (для качественной характеристики используются такие понятия, как профессиональное мастерство, умения, навыки и т.п.);

  • по способности выполнять больший спектр работ, чем другие работники (профессиональная поливалентность, овладение смежными специальностями);

  • по способности выполнять виды работ, недоступных большинству работников данной профессиональной группы (творческий потенциал, самостоятельность, оригинальность мышления и т.п.)96.

6.2В мировой практике последних лет оценка уровня профессионализма помимо традиционных критериев стала включать в себя определение позиции (ролевой функции) занятых; характер, широту и интенсивность коммуникаций внутри и вне предприятия, а также многие другие данные социологических опросов. Поскольку получение подобной информации не может происходить без участия самих работников, усиливается индивидуальный подход при проведении оценки. Под влиянием этих изменений некоторые зарубежные ученые и практические работники отказались от понятия «квалификация» в пользу терминов «компетенция» и «компетентность».


Рис. 7.1. Виды профессиональной компетентности

Компетентность характеризует степень квалификации (профессионального мастерства) работников, позволяющую успешно решать стоящие перед ними задачи97. Компетентность – совокупность знаний, навыков, опыта, владение способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей98 (Рис.7.1).

Квалификация – это степень профессиональной подготовки, необходимая для выполнения трудовых функций99. Квалификация работника – это документально удостоверенный уровень образования и профессиональной подготовки работника, позволяющий ему выполнять работы определенного вида100. Квалификация работы – оценка работ по характерным для них и имеющим существенное значение признакам (сложность, напряженность, ответственность, условия труда)101.

Компетенция - это оценка профессиональной квалификации, включающая социально-психологические характеристики работника (Рис.7.2). Компетенция является характеристикой должности и представляет собой полномочия (права и обязанности), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям102.

Компетенция персонала организации – это рациональное сочетание знаний, навыков и способностей, рассматриваемых в определенный период времени, которыми обладают ее работники для реализации организационной стратегии.

7.2. УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление компетенцией персонала – это сравнение потребности организации с наличными ресурсами и выбор мер для приведения их в соответствие (Рис.7.4).

Цель управления компетенцией персонала организации состоит в оптимизации результативности действий персонала, зависящей от мотивации и компетенции:

Результативность = f (компетенция х мотивация).


Нет

Да

Рис. 7.4. Управление компетенцией персонала организации103

Модели компетентности позволяют развивать персонал в двух направлениях:

  1. приспособление к сложившейся в организации;

  2. овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами104:

  • анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд);

  • сравнительный анализ деятельности многих работников;

  • опрос экспертов;

  • комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности.

Управление компетенцией персонала реализуется с учетом особенностей ядра и периферии внутрифирменного рынка труда. Необходимость учета подобных особенностей связана с тем, что любое изменение рыночной ситуации может привести работника к решению о смене места работы. В частности, важность тех или иных работников для процесса создания продукции не остается неизменной величиной в связи с тем, что с течением времени они приобретают новые знания и навыки, способны решать все более сложные задачи, а, следовательно, неудивительно, что выполняемая работа все меньше их устраивает. В результате руководству предприятия приходится затрачивать дополнительные средства для поиска и привлечения, обучения, расходы по социальной защите работников.

7.3. СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПОДГОТОВКИ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА

Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровня, подготовку специалистов соответствующей квалификации. В настоящее время формируется система непрерывного профессионального образования работников, включающая помимо основных (высшего, среднего специального и начального профессионального образования) еще и систему дополнительного образования (повышение квалификации; переподготовку; стажировку; послевузовское образование - аспирантура, докторантура).

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы105 :

  • Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

  • Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

  • Изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

  • Для фирмы более эффективно и экономично повышение от отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Дополнительное профессиональное образование (ДПО) является объектом государственной образовательной политики, которая закреплена, в частности, в таких нормативно-правовых актах, как Закон РФ "Об образовании", Положение о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, Требования к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ и др.

"Дополнительное образование – систематическое повышение квалификации кадров, специалистов и руководителей и, при необходимости, их профессиональная переподготовка (Рис. 7.5.). Основной задачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификации рабочего, служащего, специалиста и руководителя в связи с постоянным совершенствованием образовательных стандартов"106(Табл. 7.1.).

В программах дополнительного профессионального образования следует различать:

  • «сохраняющее» образование, которое направлено на усвоение фиксированных взглядов, методов и правил, необходимых для эффективной работы в известных и повторяющихся ситуациях, на развитие способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны;

  • «инновационное» образование, которое ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях107.

Таблица 7.1

Функции дополнительного профессионального образования

Экономические функции дополнительного профессионального образования

Социальные функции дополнительного профессионального образования

  1. Развитие человеческого потенциала индивида, нации;

  2. Повышение профессиональной мобильности;

  3. Адаптация рабочей силы к требованиям международных стандартов;

  4. Адаптация образовательной системы к меняющимся условиям рынка труда;

  5. Устранение структурного дисбаланса на рынке труда;

  6. Повышение конкурентоспособности производства (производительности труда, качества продукции, возможность использования достижений НТП);

  7. Экономия на издержках, связанных с заменой низкоквалифицированного персонала.

  1. Повышение конкурентоспособности работника на рынке труда;

  2. Рост научного и культурного уровня населения;

  3. Создание средств защиты граждан от безработицы;

  4. Повышение социального статуса обучающихся по программам ДПО;

  5. Формирование у населения активной жизненной позиции.

Построение и функционирование системы ДПО базируется на определенных принципах: многоступенчатость, формирование инициативности, инновационная ориентация программ и их многофункциональность, принцип производственно-необходимой потребности и т.д.

7.4. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, КОНЦЕПЦИИ. ОБРАЗОВАНИЕ КАК ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п108.

Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях, в организациях и т.п.109

В настоящее время выработано три концепции обучения квалифицированных кадров110:

  • Концепция специализированного обучения, ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, укреплению чувства собственного достоинства;

  • Концепция многопрофильного обучения, в основе которой лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям;

  • Концепция обучения, ориентированного на личность, ориентированная на приоритетное развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Целью обучения является получение образования.

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к труду111.

Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения)112.

Профессиональное образование как процесс – это элемент системы непрерывного образования. Профессиональное образование как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

1. Профессиональная подготовка, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми знаниями, навыками, которые необходимы ему для выполнения предполагаемой работы в настоящее время. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися навыками, знаниями работника и теми знаниями, которыми он должен обладать согласно для выполнения работы в будущем. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми, которые будут требоваться для выполнения новой работы. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения – 2-4 года.

7.5. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, ПОДХОДЫ, НАПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ

Внутрифирменное обучение – особая форма подготовки взрослых. В практике отечественных предприятий можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменного обучения113:

  • Экспертный, который предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний;

  • Процессуальный, который предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках такого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное – реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем тренером и возможностью активного участия в учебном процессе.

Разновидностью обучения в организации является тренинг. Тренинг - ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует/тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы. Тренинг предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Понятие «тренинг» означает тренировку, преемственность. Группа обучающихся (ее численность не превышает 10-12 человека) занимается исключительно тем, что обсуждает поведение в процессе работы каждого из ее участников. Целью работы Т-группы (training – группа) частично является спровоцировать сдвиги в отношении и поведении работников путем демонстрации им того, что думают о них окружающие, частично – показать важность личного поведения в групповом процессе, а частично - улучшить навыки социального взаимодействия членов группы114.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное; интегрированное, совмещенное с организационным развитием (Табл.7.2.)

6.2.1.1.1.1.1.1Таблица 7.2.

Сравнительная характеристика традиционного и интегрированного внутрифирменного обучения115

Параметры

6.2.1.1.1.1.1.1.1Традиционное обучение

6.2.1.1.1.1.1.1.2Интегрированное обучение

Объект

Отдельный руководитель

Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание

Основы управленческих знаний

Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

Обучающиеся

Руководители младшего и среднего звена

Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс

Основан на информации и рационализации

Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях

Стиль обучения

Исходит из предметов и особенностей преподавателя

Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов

Цели обучения

Рациональность и эффективность

Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения

Местные семинары, курсы

Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

Ответственность за проведение

Преподаватели, организаторы

Участники

Стабильность программы

Стабильная

Гибкая, адаптированная к ситуации

Концепция обучения

Адаптация руководителей к нуждам предприятия

Одновременно изменить руководителей и организацию

Участие в подготовке учебных и других программ

Участники не включены в составление учебных программ

Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность

Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем

Ориентация на конкретное изменение

Активность участников

Как правило, малоактивны

Как правило, очень активны

Контрольные вопросы по разделу 7

  1. Приведите основные концепции обучения персонала.

  2. Какие виды обучения используются в практике отечественных предприятий?

  3. В чем заключается роль кадровой службы в организации обучения персонала в организации?

  4. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели компетенции?

Тема 8. Управление карьерой

8.1. КАРЬЕРА: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ, ВИДЫ, СТАДИИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

В экономической литературе различают два вида карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры (Табл. 8.1.).

Таблица 8.1.

6.3Этапы карьеры менеджера и потребности116

Стадии карьеры

Возраст, лет

Потребности достижения целей

Моральные потребности

Физиологические и материальные потребности

Предваритель-ный

До 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становления

До 30

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

До 45

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До 60

Пик совершенство-вания квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

После 60

Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Пенсионный

После 65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

При этом наиболее сложными являются стадии профессионального развития, приходящиеся на возрастные этапы 20-23 года и 40-50 лет, характеризующиеся переоценкой ценностей жизни, состоянием депрессии, стресса, снижением эффективности труда. Для этих этапов развития профессиональной карьеры наиболее характерен так называемый синдром «Плато»117. Под понятием «Плато карьеры» понимается период в развитии карьеры, когда вероятность успешности карьерного развития очень низка. В принципе все работники организации достигают точки «Плато». Разница между ними состоит в скорости достижения этого состояния. В этом случае необходимо использовать альтернативные программы поддержки профессионального развития.

Внутриорганизационная карьера, охватывающая последовательную смену стадий использования возрастающего человеческого капитала работником в рамках одной организации

Объективными индикаторами карьеры являются118:

  • высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

  • длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

  • показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

  • показатель потенциальной мобильности – отношение в некоторый определенный период времени числа вакансий на следующем иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от индикаторов карьеры различают перспективную (длинная карьерная траектория) и тупиковую (короткая карьерная траектория) карьеры.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная.

Если длительное время (7-8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры.

Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры.

Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.

Стадии использования человеческого капитала у работника, связанные с его переходом между рабочими местами в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации называются ступенями (стадиями) внутриорганизационной карьеры. В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры ("спад", "подъем") можно выделить четыре основных моделей, а именно:

  • "трамплин", т.е жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации, а потом уходна пенсию;

  • "лестница", предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

  • «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года);

  • "перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Успешность карьерного продвижения работников в организации зависит от действия ряда факторов (Табл. 8.2.):

Таблица 8.2.

Факторы эффективности карьерного продвижения

Наименование группы факторов

Содержание группы факторов

  • Социально-профессиональные

  • Личностные

  • Случайные

  • Демографические

общие и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций)

работоспособность, социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические качества (коммуникабельность, принципиальность и др.)

хорошие отношения с руководством, удачное стечение обстоятельств и др.

пол, возраст, внешние природные данные

8.2. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ПРОГРАММ

Управление карьерой - это системное планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах.

Управление карьерой не может осуществляться без четкого установления целей, имеющихся как у руководства организации, так и персонала (Табл. 8.3.).

Таблица 8.3.

Цели управления карьерой 119

Цели управления карьерой со стороны работодателя

Ожидания персонала от процесса управления карьерой

  1. рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей организации;

  2. своевременное обеспечение потребно-стей работодателя в персонале в необ-ходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жиз-ненным и профессиональным опытом;

  3. создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала

  4. обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккуму-лировать профессиональный опыт и корпоративную культуру и др.

    1. рациональное использование профес-сиональных способностей сотрудника в интересах достижения организационных целей;

    2. своевременное обеспечение потребно-стей работника в работе в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

    3. создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

    4. формирование структуры неформальных отношений в организации и др.

Техника управления карьерой представляет собой логическую последовательность определенных действий, четкое и планомерное выполнение которых позволяет максимально близко приблизиться к достижению целей. Таким образом, ключевыми элементами механизма карьерного развития сотрудников выступают так называемые кадровые технологии - средства и методы воздействия на процесс развития карьеры: саморазвитие, обучение, служебно-профессиональное продвижение, управленческое развитие, развитие работы, развитие командной совместной деятельности120.

Планирование развития карьеры сотрудника находит отражение в картах социально-профессионального роста или карьерограммах.

Карьерограмма - это своеобразные договоры, заключаемые работником и администрацией о перспективах жизнедеятельности работника в организации. План индивидуального профессионального продвижения работника составляется на основе: личных запросов работника; общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки; медицинского заключения о состоянии здоровья; рекомендации профессиональной пригодности; типовых схем профессионально-квалификационного продвижения.

Структура карьерограммы включает четыре раздела:

  • Раздел I. В хронологическом порядке указываются события, этапы развития работника (Например: изменение в квалификации, должности, зарплате, условиях труда, т.п.);

  • Раздел II. Требования, которые должен выполнить работник для продвижения по этапам развития (например, какое образование/квалификацию необходимо приобрести для того, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ выполнить для получения надбавки в оплате труда, т.п.);

  • Раздел III. Фиксируются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника;

  • Раздел IV. Меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований и администрацией обязательств.

Основными принципами управления карьерой в организации являются принципы последовательности, планомерности, непрерывности, преемственности, равенства возможностей, максимального срока пребывания в одной должности, динамики функций управления по мере изменения уровня управления, моральной и материальной заинтересованности.

Контрольные вопросы к разделу 8

1.Что следует понимать под деловой карьерой? Назовите виды карьеры.

2.Какие этапы в управлении карьерой можно выделить?

Тема 9. Оценка деятельности персонала

9.1. КАДРОВЫЙ (ТРУДОВОЙ) ПОТЕНЦИАЛ: ПОНЯТИЕ, УРОВНИ, СТРУКТУРА. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Трудовой потенциал - это совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность как отдельного работника, так и совокупного работника (Рис.9.1).

Рис.9.1. Трудовой потенциал персонала и его составляющие

Трудовой потенциал формируется на различных уровнях совокупного работника:

- трудовой потенциал работника, т.е. способность совокупности способностей отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов, т.е. его трудовая дееспособность. Трудовой потенциал работника определяется: (а) наличием у работника способности к труду; (б) состоянием механизмов, которыми эти способности приводятся в движение, обеспечивая инициативность, ответственность, заинтересованность в наилучших конечных результатах.

- трудовой потенциал организации, т.е. это предельная величина возможного участия персонала в производственно-коммерческой деятельности с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта:

Фпк - Тнп = Ч х Д х Тсм,

где: Фп - совокупный потенциальны фонд рабочего времени предприятия; Фк - величина календарного фонда рабочего времени; Тнп - нерезервообразующие неявки и перерывы в работе; Ч - численность работающих; Д - количество дней работы в периоде; Тсм - продолжительность рабочего дня в часах;

- трудовой потенциал общества, т.е. потенциальная трудовая дееспособность общества, его ресурсы труда. Трудовые ресурсы являются носителем трудового потенциала общества. Показатель трудового потенциала общества может быть формализован следующим образом:

Фпо = Ч х Тр,

где: Тр - законодательно установленная величина времени работы по группам работников в течение календарного периода; Ч - численность населения способного участвовать в общественном производстве.

Факторы, влияющие на характер и содержание трудового потенциала организации, включают социально-экономические, территориальные, организационные, индивидуальные (Рис.9.2).


Рис. 9.2. Факторы, влияющие на характер и содержание трудового потенциала

Управление трудовым потенциалом имеет целью свести к минимуму долю нереализованных возможностей рабочей силы. Основными принципами управления трудовым потенциалом являются:

  • Соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

  • Обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественным факторам производства;

  • Обеспечение эффективного использования трудового потенциала;

  • Создание условий для профессионально-квалификационного продвижения и расширения их профессионального профиля121.

9.2. ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ. МЕТОДИКА АНАЛИЗА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Целью организационно-кадрового аудита является:

  • подготовка к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

  • разработка программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации122.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

  • кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

  • строение организации – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

  • качественные и количественные характеристики персонала123.

9.2.1. Аудит кадровых процессов

Аудит кадровых процессов проводится в следующей последовательности:

  • анализ направлений деятельности по отношению к персоналу, а также их эффективности в организации (Табл.9.2.);

  • оценка будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации (Табл. 9.3.);

  • идентификация типа кадровых процессов и формирование прогноза тенденций развития кадрового потенциала.

Таблица 9.2.

Основные направления деятельности организации по отношению к персоналу124

Направления деятельности

Параметры диагностики

  1. Планирование трудового потенциала

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

  1. Набор персонала

Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора.

Оценка результативности набора (финансовой и качественной)

Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

  1. Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур

Анализ изменений кадрового потенциала организации

  1. Разработка системы стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью

Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации

  1. Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков)

Описание проблем, возникающих в период адаптации

  1. Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения.

Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения

Анализ системы оценки эффективности обучения

  1. Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации

  1. Повышение, понижение, перевод, увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга

Оценка результативности методов планирования карьеры

  1. Подготовка руководящих кадров

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации

Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

  1. Мониторинг соци-ально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу)

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Таблица 9.3.

6.4Примерная система индикаторов некоторых кадровых процессов

Процесс профессионального развития

Процесс внутрифирменной коммуникации

Процесс управления организацией

  • преобладание специализа-ции или универсализации

  • баланс между технологич-ностью и креативностью

  • способ взаимодействия исполнителей (кооперация или конкуренция)

  • схема передачи информации

  • нормы коммуникации, степень формализованно-сти или спонтанности

  • доминирующие темы, степень фиксации на предмете деятельности

  • стратегическая ориентация системы управления на поддержание функциони-рования или развитие бизнеса

  • управленческие формы и методы (авторитарные или демократические)

  • степень централизации

9.2.2. Аудит кадрового потенциала

Оценка кадрового потенциала должна включать:

  • оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в т.ч. оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

  • оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

  • анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

  • анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

  • оценку текучести.

Основное требование к измерению трудового потенциала состоит в необходимости разграничения количественных и качественных характеристик, достигнутого и возможного уровня использования трудового потенциала.

Важнейшими количественными показателями, характеризующими производственные возможности организации в области труда, являются:

1.- численность промышленно-производственного потенциала (численность фактически работавших, среднесписочная численность, явочная численность, а также коэффициент использования среднесписочной численности);

2. - количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно необходимом уровне интенсивности труда, интенсивность труда (максимально возможный фонд рабочего времени, фактическая урочная/полная длительность рабочего дня, коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня/периода);

3. - интенсивность труда.

Количественные показатели недостаточны для полной характеристики системы показателей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную структуру, которая давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные характеристики трудового потенциала.

Качественные характеристики трудового потенциала целесообразно разделить на показатели структуры и показатели состояния.

Показатели структуры трудового потенциала включают характеристики структуры персонала, а, именно: возрастную (удельный вес работников в возрасте 25-49 лет, работников предпенсионного возраста), половую (удельный вес женщин, мужчин), по уровню образования (удельный вес лиц с высшим и среднеспециальным образованием; доля работников по видам деятельности, по уровню квалификации), по уровню физического и психологического потенциала сотрудников, и т.п..

Показатели состояния трудового потенциала отражают уровень его использования, в частности, оценку использования:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (состояния здоровья, физического развития и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества);

- качеств членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, дисциплина труда, инициативность, т.п.).

Количественные и качественные характеристики трудового потенциала в определенных пределах взаимозаменяемы: совокупная трудовая дееспособность персонала может сохраняться и даже нарастать при сокращении его численности.

Фактические значения количественных и качественных характеристик отражают действительный уровень трудового потенциала (Rd). Эти характеристики, взятые по прогрессивным значениям показывают возможный уровень трудового потенциала (Rv).

Разница между этими двумя уровнями в разрезе отдельных показателей (Rdi - Rvi) дает представление о резервах в использовании трудового потенциала организации (Resi):

Resi = Rdi - Rvi.

9.2.3. Аудит организационной структуры125

Аудит организационной структуры представляет оценку организационного обеспечения процессов развития предприятия, а именно таких системообразующих показателей, как:

  • миссия, цели, стратегия организации;

  • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

  • стадия и цикл жизни организации;

  • оценка системы управления – анализ типологии решений.

Аудит организационной структуры проводится в ряд этапов:

      • I этап – диагностика принимаемых решений. Традиционно в организации принимаются решения. Представленные в Табл. 9.4

Таблица 9.4

Классификация решений, принимаемых в организации

Тип решения

Особенности решения

Объективные

решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел

Свободные от индивидуальной детерминации

решения, детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей

Инициативные

решения, определяемые активностью руководства

Реактивные

решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того, как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего

Ситуационные

решения максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса

Стратегические

ориентированные на прогноз и управление развитием среды, организации

Решения, направленные на под-держание фун-ционирования

решения по оптимизации существующих процессов деятельности

Решения, направленные на развитие

поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации

      • II этап – оценка осуществляемости управленческих решений (процент осуществленных и неосуществленных, пересмотренных, переработанных);

      • III этап – оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

      • IV этап – оценка стиля управления, какие способы повыдения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

      • V этап – диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации – организационные патологии (таких как: господство структуры над функцией, бюрократизация, стагнация, дублирование организационного по-рядка);

      • VI этап – оценка соответствия оргструктуры стратегии и целям развития организации, в частности: тип организационной патологии (если он есть); коэффициент и уровень управляемости; характер механизмов принятия решений; перечень внутри- и внеорганизационных проблем; тип организационной культуры; ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников; причины трудовых конфликтов.

9.2.4. Аудит эффективности деятельности персонала126

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности деятельности персонала. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. Сторонники второго подхода к оценке эффективности деятельности персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности. Сторонники третьего подхода считают, что эффективность деятельности персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

В настоящее время для оценки эффективности работы персонала используются такие методики, как:

  • Балльная оценка эффективности работы организаций предполагает расчет эффективности работы организации как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам;

  • Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия в конечные результаты деятельности предприятия. Основу КОУТ составляют показатели, разделенные на три основные группы: основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО; дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала; вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала;

Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ)127 является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия.

9.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И КРИТЕРИИ, УСЛОВИЯ И ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс выявления степени эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей.

Выбор системы деловой оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Эта система должна быть подчинена стратегическим целям организации; отражать состояние внешней среды; организационную культуру.

Система регулярной деловой оценки каждого сотрудника повышает эффективность управления персоналом. В основном оценка персонала служит таким целям, как:

      • конструктивной, т.е. обоснованному принятию решений о повышении по службе, понижении, переводе, высвобождении;

      • координационной, т.е. информационному обеспечению оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

      • контрольной, т.е. контроль кадровой ситуации в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, индивидуального вклада и т.п.;

      • аналитической, т.е. информационной базы для анализа;

      • коммуникационной, т.е. информированию персонала об относительном уровне его работы, о характере и содержании потребности каждого отдельного работника в дополнительном обучении;

      • мотивационной, т.е. средством мотивации поведения людей, позволяя им, тем самым, скорректировать свое поведение на рабочем месте и повысить эффективность своего труда 128.

Принципами оценки персонала являются объективность, простота и понятность, открытость ее критериев, соблюдение строгой конфиденциальности, активное участие персонала в ее проведении.

Система оценки персонала включает следующие элементы: субъект, объект, предмет, процедура получения оценки (рис.9.3.).

Принципами построения системы оценки персонала являются адекватность стратегии бизнеса, гармонизация элементов системы оценки; вовлечение в процесс конструирования всех заинтересованных сторон (высшего руководства, пользователей системы), перманентное совершенствование и развитие129.


Рис. 9.3. Система оценки персонала130

Говоря о системах деловой оценки, можно выделить три основных уровня131

  • регулярную основную, развернутую раз в три-пять лет;

  • регулярную промежуточную, упрощенную, ориентиро­ванную преимущественно на оценку итогов текущей работы;

  • нерегулярную, вызванную чрезвычайными потребностя­ми, по мере необходимости.

Заинтересованными участниками в организации системы регулярной оценки персонала являются, по крайней мере, сам сотрудник, его руководитель, организация. Каждая из участвующих сторон в оценке персонала решает свои частные задачи.

В организации разрабатывается, как правило, единая система оценки персонала, но может разрабатываться и несколько систем, учитывающих специфические особенности каждой из категорий сотрудников. Руководство в организации должно обеспечивать единообразие понимания и применения системы оценки персонала во всех подразделениях.

При разработке методики деловой оценки персонала руководство в организации должно сформировать перечень показателей деловой оценки путем выявления критических факторов деятельности в той или иной должности, т.е. факторы успешности работы, и тем самым установить стандарты и нормы оценок. В настоящее время используются пять групп показателей деловой оценки:

  • результативность труда, т.е. оцениваются прямые и косвенные результаты труда;

  • деятельность персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей;

  • условия достижения результативности труда, т.е. способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам, так и по отношению к самому себе (планирование деятельности, организация и регулирование процесса, т.п.);

  • профессиональное поведение, т.е. показатели оценки охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении тех или иных вопросов, готовность принять дополнительную ответственность и т.д.;

  • личностные качества.

Методы в системе оценки персонала можно разбить на две группы: методы выявления (Таблица 9.7) и методы измерения показателей.132.

Таблица 9.7.

Методы выявления показателей оценки персонала133

Название
метода

Краткое описание метода

Источниковедческий
(биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме "вопрос – ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей"

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Критический
инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе

Анализ
конкретных
ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Экзамен
(зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Самоотчет
(выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

Комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Методы измерения показателей оценки персонала могут варьироваться в зависимости от категории персонала, ее профессионально-квалификационного профиля:

- рейтинговая шкала оценок, при которой факторы деятельности оцениваются, как правило, по шкале от "плохо" до "отлично";

- дискретная шкала, при которой каждый фактор оценивается по шкале от "плохо" до "отлично", где каждый уровень шкалы имеет краткое описание сильных и слабых сторон в поведении сотрудника;

- описательные вопросы/утверждения, использование которых предполагает выбор оценивающим соответствующего ответа/утверждения, описывающего производственные показатели;

- поведенчески ориентированная рейтинговая шкала, предусматривающая

выбор оценивающим утверждения, описывающего рабочее поведение, в рамках шкалы от "наиболее соответствующего" до "наименее соответствующего";

- парное сравнение, предполагающее сравнение трудовых показателей двух сотрудников, выполняющих аналогичную работу;

- ранжирование, предусматривающее распределение сотрудников по порядку от наилучшего до наихудшего в зависимости от трудовых показателей каждого;

- критические ситуации в деятельности сотрудника позволяют составить мнение о нем;

- оценка по результатам, связанная с измерением реальных успехов сотрудника по заранее обговоренным поддающихся измерению должностных обязанностей;

- самооценка, предусматривающая подготовку сотрудником своей формы отчетности трудовых заслуг для последующего обсуждения с оценивающим.

Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Можно проводить оценку в самом подразделении (отде­ле, службе) либо за его пределами, в рамках данной организации либо за ее пределами. Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться тремя принципами134.

Первый принцип - прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом ее целей. Второй принцип – квалификационный, т.е. выбор места оценки должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Третий принцип - учет специфики объекта оценки.

Последовательность действий при оценке персонала, как правило, включает такие основные этапы как: определение критериев оценки, изучение сотрудников (их личностные и деловые качества, результаты труда или содержание труда), процесс оценки, принятие решения по результатам оценки.

Периодичность оценки зависит от следующих факторов: цели оценки (если появилась вакансия, проведение оценки неизбежно); темпа изменений в объекте оценки: эффективность труда требует частных оценок, знания меняются медленно, еще медленнее - личностные качества, следовательно, перио­дичность оценок должна это учитывать; затрат и сложности процедур оценки, так как затра­ты на нее могут не оправдать выгод.

Можно выделить шесть основных направлений использования результатов оценки: текущее использование результатов оценки; развитие персонала; проведение регулирования размера и формы зарплаты работника; рациональное использование сотрудника; удовлетворение потребностей в информации; для трудовой мотивации.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

- результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

- социально-психологический портрет личности;

- медицинское заключение о работоспособности;

- оценка деловых и моральных качеств;

- анализ вредных привычек и увлечений;

- оценка уровня производственной квалификации;

- заключение аттестационной комиссии.

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. У различных категорий персонала (рабочих, служащих) имеются специфические особенности процесса построения системы деловой оценки135.

9.4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ ПОДХОДЫ, МЕТОДЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ

Оценка деятельности персонала – это система взаимосвязанных организационных процессов и действий. Она включает:

  • Определение основных аспектов деятельности работников и требуемого уровня их выполнения (установление круга обязанностей, трудовых нормативов, рабочих целей, стандартов и норм поведения);

  • Измерение и оценку деятельности;

  • Обеспечение работников обратной связью о выполнении работы, возможностях и направлениях улучшения деятельности;

  • Обобщение информации об оценке деятельности для использования в других организационных системах.

Основным содержанием оценки деятельности персонала является оценка личных и деловых качеств; оценка труда и оценка результатов труда. Рассмотрим каждый вид оценки персонала.

I. Оценка личных и деловых качеств. Личные и деловые качества сотрудника характеризуются двумя признаками: профессионально-квалификационный уровень (k') и деловые качества, создающие необходимые предпосылки для выполнения соответствующих обязанностей (l').

Для оценки профессионально-квалификационного уровня специалистов, служащих применяется единый набор признаков с их неизменной для всех категорий удельной значимостью:

1. Образование О (общее полное/неполное среднее – 1 балл, среднее специальное – 2 балла, высшее или незаконченное высшее – 3 балла);

2. Стаж работы по специальности S (Таблица 9.8);

3. Публицистическая деятельность R'.

4. Рационализаторская/инновационная деятельность R''.

5. Изобретательная деятельность R'''.

Таблица 9.8.

Оценка стажа работы по специальности с учетом образования работников136

Номер стажевой группы

Оценка стажа S

Стаж работы по специальности в зависимости от уровня образования (года)

I – общее среднее

II – среднее специальное

III – высшее или незаконченное высшее

1

0.25

0 - 5

0 - 9

0 - 9

2

0.50

5 - 13

9 - 13, >> 29

9 - 17, >> 29

3

0.75

13 - 17, 21 - 29, >> 29

13 - 17, 21 - 29

17 - 25

4

1

17 -21

17 - 21

26 - 29

Таким образом, оценка профессионально-квалификационного уровня работника k' в формализованном виде может быть представлена следующим образом:

k' = (O + S + R) : 4,3

где: оценка одного изобретательского продукта деятельности R''' равняется 0,3; рационализаторского предложения R'' равняется 0.2; публицистической R' - 0,1); 4.3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию, стажу, различным видам деятельности.

Отбор признаков оценки деловых качеств производится с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих к профессионально-квалификационной подготовке работников. Типовыми признаками оценки деловых качеств следует признать следующие: (1) Компетентность; (2) Способность четко организовывать и планировать свой труд; (3) Сознание ответственности; (4) Самостоятельность и инициатива; (5) Способность осваивать и использовать новые методы в работе; (6) Работоспособность; (7) Способность поддерживать контакты с другими работниками

Обработка результатов оценки деловых качеств по каждому оцениваемому сотруднику производится путем определения коэффициента деловых качеств:

l' = aij * xi,

где: aij - j-ый уровень i-го признака у аттестуемого работника в баллах (каждый признак деловых качеств имеет четыре уровня проявления и оценивается в баллах: низкий - 1; средний - 2; выше среднего - 3; высокий - 4); xi - удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств в долях единицы.

II. Оценка труда. Труд как потребление рабочей силы может быть оценен с точки зрения его затрат по времени, либо с точки зрения сложности выполняемых трудовых функций. Следовательно, оценка труда позволяет определить, во-первых, степень использования сотрудником своих знаний для достижения цели должности; во-вторых, степень целесообразности разделения труда на конкретном рабочем месте.

Оценка затрат рабочего времени позволяет получить экстенсивную характеристику (т.е. оценку использования продолжительности рабочего времени) и интенсивную (т.е. оценку рациональности и целесообразности использования рабочего времени с учетом уровня рабочего места в организационной иерархии).

Для оценки сложности выполняемой работы используются признаки, позволяющие охватить все аспекты содержания сравниваемых работ и в то же время учесть характер и особенности того или иного вида деятельности. Таковыми типовыми признаками могут быть:

(1) характер работ, составляющих содержание труда,

(2) разнообразие, комплексность работ, обусловленные организацией труда,

(3) самостоятельность выполнения работ,

(4) масштаб и сложность руководства,

(5) дополнительная ответственность.

Для оценки сложности труда используется коэффициент k":

k" = ( aij * xi) : 8,3,

где: aij - j-ый уровень i-го признака у аттестуемого работника в баллах. Максимальное количество уровней предусмотрено десять для большего учета дифференциации работ по группам, имеющим информационно-технический, аналитико-конструктивный, организационно-административный характер, а также в рамках этих групп; хi - удельная значимость i-го признака в общей оценке сложности работы; 8.3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по всем признакам сложности с учетом их удельной значимости.

III. Оценка результатов труда позволяет выявить уровень проблем в использовании персонала. Значение этого показателя является своеобразным сигналом эффективного или неэффективного использования того или иного сотрудника.

Все многообразие показателей, характеризующих результаты труда различных категорий персонала включает: количество и качество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий), соблюдение сроков их выполнения.

Оценка результатов труда аттестуемого работника в формализованном виде может быть представлена так:

l" = aij * xi

где: l" - оценка результатов труда работника; aij - j-тый уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах по четырех-балльной системе); xi - удельная значимость i-го признака результатов труда для эффективной деятельности сотрудника ( в долях единицы); i - порядковый номер признака результатов труда; j - уровень любого признака у аттестуемого; n - число признаков.

Комплексная оценка качества работы персонала (L) в формализованном виде имеет выражение:

L = k’ l’ + k l.

Значение комплексная оценка качества работы персонала (L) позволяет установить квалификационную категорию сотруднику путем формирования интервальной шкалы оценок для каждой однородной по функциональной принадлежности группы работников - инженеров-конструкторов, инженеров-технологов и т.п.

Нижнюю границу первого интервала образует минимальная оценка качества работы (без учета резко выделяющейся из общей массы оценок) - Lmin; верхняя граница - иаксимальная оценка качества работы Lmax. Ширина интервала групп оценок качества работы D определяется как:

D = (Lmax - Lmin) : n,

где n - число квалификационных ступеней (разрядов) для функциональной группы оцениваемых работников.

9.5. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ (ЦО): СУЩНОСТЬ, ПРЕДПОСЫЛКИ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ

Центр оценки потенциала сотрудников137 - это совокупность методов и процедур оценки управленческого потенциала персонала, которые используются в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения компании138.

Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи:

(1) деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионального должностного продвижения;

(2) краткосрочная (обычно 2-3 дня) управленческая подготовка.

Технология центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие/отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение139.

В основе технологии лежат следующие принципы140:

  • моделирование ключевых моментов деятельности;

  • разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

  • испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

  • оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями;

  • оценка каждого участника центра оценки несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

  • оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

В технологическом плане подготовка и реализация программ центров оценки персонала включает шесть основных этапов141:

  • подготовка программы центра оценки – работа по определению целей сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретной организации;

  • анализ деятельности и формулирование критериев оценки – исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;

  • конструирование процедур оценки – определение релевантных процедур и методов оценки, а также создание организационного плана реализации программы (цель, задачи, количество участников, сроки и условия проведения программы);

  • обучение экспертов – отбор и специальная подготовка ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в рамках программы;

  • реализация программы центра оценки – осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;

анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. Большая часть центров оценки однотипна. Типовая программа центра оценки продолжительностью 2-3 дня на группу оцениваемых из 10-12 человек имеет следующее содержание142.

9.6. АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, НАЗНАЧЕНИЕ, МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.

Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы143. По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Различают четыре вида аттестации служащих144:

  • очередная аттестация, которая является важным этапом заключительной оценки персонала, обязательной для всех и проводится за период времени, как правило, от 3 до 5 лет;

  • аттестация по истечении испытательного срока, проводимая в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте;

  • аттестация при продвижении по службе, направленная на выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;

  • аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях:

  1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в должностной инструкции, технологических картах, планах и программах работы организации.

  2. Оценка потенциала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

  1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. Возглавляет аттестационную комиссию руководитель организации (председатель); директор по персоналу или начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

  2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение аттестационных документов/анкет, компьютерная обработка результатов. В подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные комиссии. В состав этой группы, как правило, входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого подразделения и кадровой службы. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

  3. Непосредственная аттестация, которая заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждение материалом аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

  4. Заключительный этап: аттестационная комиссия обобщает данные по всем аттестованным работникам и составляет сводную таблицу результатов, все полученные предложения подлежат последующему внедрению.

9.7. НЕТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

В настоящее время на российских предприятиях разрабатываются и используются разнообразные практические методики оценки персонала. Хорошо известны система аттестации персонала, оценка непосредственным руководителем, оценка бездефектного труда, методика «Пульсар», система балльной оценки, методика интегральной оценки эффективности руководителя, т.д.

Общим недостатком традиционных систем оценки (аттестации, оценки непосредственным руководителем) является - это отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей (так сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку); в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности фирмы; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении “царя и бога” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков145.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.

В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временные коллективы, команды) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; в-пятых, связана с децентрализацией Аттестационной комиссии различными способами.

Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.

Нетрадиционные методы оценки и аттестации персонала начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов оценки персонала, безусловно относятся “360 градусов аттестация”, матричная модель аттестация, ПОД, проблемно-ситуационная оценка персонала, психологические методы аттестации и т.п.

Матричная модель аттестации управленческого персонала. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов-характеристик, моделирующих портрет личности человека. При построении характеристик используется "теория весов", позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом.

Проблемно-ситуационная оценка персонала осуществляется на основе экспертной оценки параметров поведения работника в проблемных ситуациях, типичных для труда руководителя или специалиста определенного ранга.

Методика проблемно-ситуационной оценки персонала (ПСОП) предусматривает не личности работника по его качествам и не деятельность работника по результатам его труда, а личность специалиста в деятельности, в конкретной профессиональной ситуации. Основу методики составляет понятие профессиональной ситуации как единицы анализа труда специалиста, в которой только и возможна оценка его деятельности.

В настоящее время в России активно культивируется так называемая система ПОД - планирование и оценка деятельности персонала организации, основанная на системе индивидуализированных целевых показателей.

Система ПОД призвана обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника фирмы с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех организации, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого сотрудника. Система индивидуализированных целевых показателей является подвижной (ее можно изменять в какой-то части при необходимости каждый год, иногда в пределах года), гибкой (перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника), реалистичной (значение показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами).

360 градусов аттестация” позволяет преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако ее использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов.

Инструментарий нетрадиционных систем оценки персонала наряду с явными преимуществами имеет и недостатки, которые необходимо максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения систем оценки, созданию благоприятного психологического климата.

Проблемой в использовании систем оценок является возможность усиления ориентации на показатель. Поэтому система оценки персонала будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.

Еще одна серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму. Чтобы повысить качество оценок, менеджеру необходимо знать традиционные, наиболее часто допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки, а именно:

- результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного восприятия оценщика, причем не обязательно умышленного. Для преодоления этой ошибки необходима объективизация формулировок показателей оценки наряду с их письменным обоснованием;

- возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, так называемые эффекты

1) «ореола» (одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом общую оценку),

2) «усреднения» (оценщик выставляет всем оценки в середине диапазона возможных их значений, избегая крайних),

3) «снисходительности» (оценщик завышает выставляемые оценки),

4) «последнего события» (по времени),

5) «схожести» (оценщик более высоко оценивает тех, кто имеет близкие ему качества), т.п.

Контрольные вопросы по разделу 9

1.Что следует понимать под деловой оценкой персонала? Под оценкой деятельности персонала? Под аттестацией персонала?

2.Каковы цели деловой оценки?

3.В чем заключается роль кадровой службы в организации оценки персонала?

Тема 10. Стимулирование трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Оплата труда

10.1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей146 (Рис. 10.1). Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным взаимодействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов147. Компенсация – совокупность всех факторов, мотивирующих работников к эффективному труду148.

Рис. 10.1. Процесс мотивации

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:

  • первоначальные теории мотивации ("Х", "У" и "Z"), в основе которых акцент делается на отношении человека к труду (Ф. Тейлор, Д. Мак Грегором, В. Оучи). Теории складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика "кнута и пряника";

  • содержательные теории мотивации (теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга). Акцент в этих теориях делается на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяется внимание анализу процесса мотивации;

  • Процессуальные теории (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера) рассматривают то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения (Рис. 10.2).



Рис. 10.2. Модель мотивации по Вруму

С точки зрения эффективного управления персоналом наибольшее значение приобретает социальная типология личностей, которая базируется на трех слагаемых: хочу, знаю, умею. Сочетание слагаемых хочу, знаю, умею свидетельствует о различной мотивации и квалификации человека и предполагает различные производительность и качество труда и применение разных стимулов к труду (табл.10.1).

Таблица 10.1

Социальная типология личностей

Социальная
типология

Потребности и стимулы к труду

Результаты труда

Обучение
и воспитание

1. Хочу, знаю, умею

Высокий уровень потребностей.
Самовыражение и моральное поощрение

Высокие производительность и качество труда

Высокое самообразование. Помощь со стороны предприятия

2. Хочу, знаю, не умею

Высокий уровень потребностей.
Моральное поощрение и самовыражение

Средние производительность и качество труда

Необходимость профессионального обучения

3. Хочу, не знаю, умею

Средний или высокий уровень потребностей.
Моральное и материальное поощрение

Средние производительность и качество труда

Обучение по специальности. Получение хорошего образования (вуз, техникум)

4. Хочу, не знаю, не умею

Средний уровень потребностей.
Материальное и моральное поощрение, принуждение

Низкие производительность и качество труда (брак)

Воспитание и профессиональное обучение.
Повышение культуры

5. Не хочу, знаю, умею

Средний или низкий уровень потребностей. Материальное или моральное поощрение

Высокие производительность и качество труда

Повышение уровня культуры и человеческих ценностей

6. Не хочу, знаю, не умею

Средний или низкий уровень потребностей. Принуждение или вознаграждение

Низкая производительность и среднее качество труда

Воспитание и профессиональное обучение

7. Не хочу, не знаю, умею

Низкий или средний уровень потребностей. Принуждение и материальное поощрение

Средняя производительность и низкое качество труда

Воспитание и обучение по специальности. Повышение уровня культуры

8. Не хочу, не знаю, не умею

Низкий уровень потребностей.
Принуждение и жесткий контроль

Низкие производительность и качество труда (брак), хищения

Практически бесполезны. Полная неготовность к труду

Стимулирование – это целенаправленное воздействие на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Это - совокупность требований и соответствующая система поощрений и наказаний149.

Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии150.

Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал151.

Стимулирование как механизм регуляции трудового поведения выполняет функции:

  • экономическую, т.е. содействует повышению эффективности производства;

  • социальную, т.е. способствует формированию социальной структуры общества и производственно-хозяйственных комплексов через дифференциацию доходов населения;

  • социально-психологическую, т.е. воздействует на формирование внутреннего мира работника – потребностей, ценностей, ориентаций и т.п.;

  • нравственная, т.е. способствует формированию нравственных качеств работников, трудовой морали;

  • воспитательная, т.е. формирует целесообразное для организации трудовое поведение, достигает согласования личных, групповых и общественных потребностей и интересов.

Стимулирование труда может быть эффективным в случае, если его организация отвечает ряду требований: комплексность, дифференцированность, гласность, гибкость, оперативность, участие наемных работников в организации стимулирования.

10.2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ

Под трудовым вознаграждением понимается совокупность материальных и иных благ, получаемых работником вследствие его участия в процессе труда152. Вознаграждение – это то, что человек считает ценным153.

Следует различать денежные (Рис.10.1) и неденежные формы (Рис.10.2) трудового вознаграждения, внешние и внутренние.


Рис. 10.1. Виды денежного вознаграждения


Рис.10.2 Виды неденежного вознаграждения

Менеджеры используют внешние вознаграждения (это – то, что дается организацией, где работает сотрудник: денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (это – то, что дает сама работа: чувство успеха при достижении цели, осознание общественной значительности труда), получаемые посредством самой работы.

Цели системы вознаграждения с точки зрения менеджера и работника представлены в Табл. 10.3.

Таблица 10.3.

Цели системы вознаграждения154

Цели системы вознаграждения с точки зрения менеджера

Цели системы вознаграждения с точки зрения работника

  1. конкурентоспособность, т.е. способность организации привлекать и удерживать предпочтительных работников

  2. контроль исполнения, т.е. вознаградить работника за лучшее исполнение обязанностей, поддержать инициативу и качество работы

  3. мотивация и продуктивность, т.е. стимулировать работника к высокой производительности и общим результатам

  4. внутреннее равенство, т.е. обеспечивать такую структуру заработной платы, которая отражала бы различия между отдельными работами в соответствии с их относительной ценностью

  5. прибыльность, т.е. система должна быть рентабельной и соответствовать платежеспособности организации

  6. административная легкость, т.е. система поощрения должна быть легкой в использовании, контроле, объяснении и понимании

  1. покупательная способность, т.е. достичь желаемого жизненного стандарта

  2. справедливость, т.е. получать вознаграждение, справедливое по отношению к сделанной работе

  3. правомочность, т.е. получать вознаграждение, которое отражает общее благополучие (прибыльность) организации

  4. относительность, т.е. получать вознаграждение справедливое по отношению к полученному другими работниками организации

  5. сравнимость с рынком, т.е. получать вознаграждение справедливое по отношению к аналогичным работникам других организаций

  6. сбалансированность доходов, т.е. достичь желаемого баланса между прямой оплатой и дополнительными компенсациями и вознаграждениями

10.3. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА: ПОНЯТИЕ. ФУНКЦИИ, ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Заработная плата как форма цены рабочей силы – это основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным вкладом и зависящая от конечных результатов работы предприятия.

Можно выделить четыре основные функции заработной платы:

  • воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

  • стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

  • социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

  • учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Следует различать номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата – это сумма оплаты труда в денежной форме за определенный период времени, т.е. это все то, что начислено работнику за его работу.

Минимальная зарплата – это гарантированный минимум зарплаты, у3станавливаемый государством в законодательном порядке, ниже которого труд рабочих и служащих оплачиваться не может.

Величина прожиточного минимума - показатель абсолютного потребления населением важнейших благ и услуг на минимально допустимом уровне.

При расчете величины прожиточного минимума могут быть использованы разные методы:

  • В рамках статистического метода прожиточный минимум устанавливается на уровне доходов, которыми располагают 10-20% самых малоимущих граждан общества;

  • в рамках нормативного он определяется по фактической себестоимости потребительских товаров и услуг, входящих в потребительскую корзину;

  • в рамках ресурсного - исходят из возможностей экономики обеспечить прожиточный минимум;

  • в рамках комбинированного (нормативно-статистического) - исходя из нормативов потребления продуктов питания и по доле в общих расходах потребления непродовольственных товаров и услуг, обязательных платежей, налогов;

  • в рамках медианного в качестве порога бедности предполагается половина среднедушевого дохода населения; в рамках условного прожиточный минимум определяется как треть от уровня стоимости специально сконструированного продовольственного набора;

  • в рамках субъективного прожиточный минимум определяется на основе социологических опросов населения о необходимом минимальном доходе;

  • в рамках социального помимо прожиточного минимума учитывается расширенный набор промышленных товаров.

Реальная зарплата – это количество материальных и духовных благ, услуг, которые можно приобрести на номинальную зарплату. Она зависит от:

  • размера номинальной зарплаты;

  • действующих цен на товары и услуги, налогов, структуры потребительского бюджета.

Организация заработной платы – совокупность мер по регулированию отношений в сфере оплаты труда, как на рынке труда, так и на предприятии, а также по реализации экономической сущности заработной платы на основе законодательных и других нормативных актов и институтов (государственных и общественных), действующих на их основе.

Принципы организации заработной платы – это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Следует выделить наиболее характерные принципы организации заработной платы:

  • неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

  • соответствие меры труда мере его оплаты;

  • материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

  • обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.

Организация оплаты труда формируется на трех компонентах:

  • нормирование труда – установление и поддержание оптимального уровня затрат труда на выполнение отдельных работ и операций в ходе производственного процесса в соответствии с используемыми средствами производства;

  • тарифное нормирование заработной платы – установление и описание требований к группировке работ по сложности труда, условиям труда на рабочем месте, интенсивности труда, значимости вида деятельности и другим факторам, учитываемым при тарифном нормировании труда; группировка работ по названным факторам и количественное выражение каждой установленной группы работ в единицах труда, принятого за эталон (редукция труда);

  • разработка и применение форм и систем заработной платы позволяет применить к каждой группе и категории работающих определенный порядок исчисления заработка с тем, чтобы точнее учесть фактически достигнутые результаты труда и согласованную цену рабочей силы между работодателем и работником .

Структура фонда заработной платы работников по отраслям экономики включает в составе средств, расходуемых на оплату труда, следующие основные элементы:

    • оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без доплат и надбавок), которая призвана отражать различия в количественных и качественных параметрах трудового процесса;

    • премии за счет всех источников, включая вознаграждение по итогам работы за год. Премия – элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач. Основное назначение премий – обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка155. Разновидностями премиальных вознаграждений являются премии:

    • за основные результаты хозяйственной (или иной) деятельности – для руководителей и специалистов;

    • за соблюдение напряженных или превышение установленных количественных и качественных показателей – для рабочих;

    • единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных (или иных) заданий и работ;

    • вознаграждение по итогам работы за год;

    • вознаграждение (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;

    • выплаты по районному регулированию оплаты труда осуществляются с помощью районных коэффициентов к заработной плате, коэффициентов за высокогорность и пустынность местности, а также надбавок за стаж работы в отдельных районах (Север страны, Дальний Восток, Сибирь и др.). С помощью районного регулирования заработной платы устанавливаются различия в условиях заработной платы по регионам страны с целью обеспечения равных условий воспроизводства рабочей силы, а также создания стимулов для привлечения и закрепления кадров в регионах с неблагоприятными природно-климатическими условиями проживания населения, особенно в недостаточно развитых и обжитых, развитие которых принципиально важно для функционирования экономики156;

    • другие выплаты: компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки. Компенсационные выплаты призваны обеспечить возмещение потенциальных потерь (трудоспособности и работоспособности, производительного использования рабочего времени, полноценного использования профессионально-квалификационного потенциала) работников по независящим от них причинам. Стимулирующие выплаты имеют целью формировать побудительные мотивы к труду в той или иной сфере, а также к более высокой результативности труда.

Надбавки (за работу в ночное время, в праздничные дни, за сверхурочную работу, за выполнение работ различной квалификации, за наличие учной степени и звания, за присвоение класса или категории, за владение иностранным языком и т.п.) призваны служить компенсацией или стимулом в связи с относительно постоянно действующими факторами труда и производства, относительно устойчивыми характеристиками профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств работников.

Доплаты (за отклонение от нормальных условий труда, совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, допуск к государственной тайне, бригадирам не освобожденным от основной работы, за обучение высококвалифицированными рабочими и специалистами менее квалифицированных коллег непосредственно на рабочем месте и др.) имеют целью компенсировать воздействие на работника переменных факторов организации труда и производства, а также стимулировать за высокие, прежде всего сверхнормативные достижения в труде.

Контрольные вопросы по разделу 10

1. В чем разница между мотивом и стимулом? Что такое потребности человека?

2. Объясните сущность организации заработной платы в рыночных условиях.

3. Какие сочетания слагаемых образуют социальные типы личностей?

Тема 11. Управление изменениями в организации

11.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ. МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ

Существование организации невозможно без изменений (Рис.11.1.). Формирование кадровой политики организации определяется изменениями в производительных силах и зависит от экономической, социально-политической и культурной сред.


Рис. 11.1. Изменения в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой157

Процесс организационных изменений показан на Рис.11.2. Изменения бывают стратегические и операционные.


Рис.11.2. Этапы процесса организационного изменения

Стратегические изменения это движение в будущее состояние, сформированное на основе стратегического видения и возможности158. Стратегические изменения связаны с организационной трансформацией (Рис. 11.3.). Они затрагивают масштабные, долгосрочные проблемные вопросы в рамках всей организации.


Рис. 11.3.Классификация организационной трансформации159

Достижение устойчивого конкурентного преимущества как конечной цели реализации стратегических изменений зависит от присутствия в организации следующих моментов:

  • Способности организации выявлять и понимать задействованные конкурентные силы и их динамику во времени;

  • Умения организации мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для осуществления ответной конкурентной реакции на протяжении определенного периода времени160.

Операционные изменения связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, оказывающими непосредственный эффект на организацию рабочего процесса в рамках части организации161.

В литературе выделяют пять моделей изменения (Тюрли, 1979 г.):

    1. директивный – навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу. Осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками;

    2. переговорный – признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации;

    3. завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот подход нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов;

    4. аналитический – последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения следующего этапа в процессе изменений;

    5. основанный на действии – признается, что поведение менеджера на практике расходится с постулатами аналитической теоретической модели. Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

11.2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Управление изменениями – это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной задач (Табл.11.1)162.

Таблица 11.1

Задачи управления изменениями

Информационно-аналитическая задача

Организационная задача

  • Что конкретно необходимо изменить?

  • Почему требуются данные изменения?

  • Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений?

  • Какова организация проведения изменений?

  • Как следует проводить изменения? Какова при этом стратегия и тактика осуществления изменений?

  • Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений?

Принципами управления изменениями являются:

    • достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства;

    • необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре;

    • важно создать рабочую среду которая ведет к изменениям, т.е. развитие организации как «обучающейся организации»;

    • степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется мириться;

    • система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений;

    • необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.

Управление изменениями может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности организации:

  1. изменение масштаба оперативной деятельности;

  2. изменение направлений деятельности (структурных изменений);

  3. реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

  4. глобальные организационные изменения (в том числе внешней среды)163.

При выборе метода управления изменениями следует учитывать два основных параметра:

  • временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющих временной ресурс для их успешной реализации);

  • профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

В зависимости от основных параметров процесса управления изменениями реализуется та или иная возможная стратегия изменений164: принудительный метод, метод адаптивных изменений, управление кризисной ситуацией, управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Управление изменениями предусматривает реализацию шести этапов:

  1. создание образа «желаемого будущего» - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки» (первого подразделения, включившегося в изменения и демонстрирующего результаты изменений) (Рис.11.4);


Рис.11.4. Этапы процесса создания образа «желаемого будущего»

  1. планирование процесса проведения изменений, т.е. необходимо наметить пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему» (Рис.11.5);


Рис.11.5. Этапы процесса планирования проведения изменений

  1. начало изменений, т.е. освоение выбранной стратегии, которое целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка (Рис.11.6);


Рис.11.6. Этапы процесса начало изменений

  1. поддержка изменений (Рис.11.7);


Рис.11.7. Этапы процесса поддержки изменений

  1. мобилизация персонала, т.е. переход от активного внедрения к естественному проведению изменений (Рис.11.8);


Рис. 11.8. Этапы процесса мобилизации персонала

  1. обновление, т.е. организация достигает поставленных целей и функционирует в соответствии со сформулированным видением.

11.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют в обязательном порядке психологической и социально-психологической оценки состояния организации: сотрудники сопротивляются изменениям. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие165:

  • Неприятие нового – работники с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, тем сильнее недоверие;

  • Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости;

  • Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной;

  • Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов;

  • Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке. Это особенно важно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений;

  • Угроза межличностным отношениям – тол, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление;

  • Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию;

  • Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.


Рис.11.9 Методы содействия переменам

Способы преодоления противодействия включают:

  • Предоставление информации, которая дает возможность сотрудникам понимать, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды;

  • Консультации и/или обсуждение отдельных аспектов перемен;

  • Обеспечение того, чтобы мнение тех, кого эти перемены затрагивают, было принято во внимание;

  • Вознаграждение тех, кто способствует эффективному введению перемен;

  • Разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление;

  • Использование экспериментальных программ, чтобы уменьшить трудности и позволить сотрудникам осознать преимущества изменений.

Существует несколько методов содействия переменам. Выбор зависит от специфики перемены, которой добиваются (Рис. 11.9).

Контрольные вопросы к разделу 11

  1. Перечислите основные методы и принципы управления изменениями в организации.

  2. Назовите факторы, влияющие на изменения в организации.

  3. Что сходного и отличительного можно выделить в стратегиях изменения?

Тема 12. Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые технологии, принятие кадровых решений

12.1. РОЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ) В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий для эффективного формирования, использования и развития трудового потенциала организации. Поэтому объективно возникает необходимость в создании функциональной службы управления персоналом (Табл.12.1). Как и любая другая специализированная структура она несет ответственность за весь комплекс функций системы управления персоналом.

6.5Таблица 12.1

6.5.1Штат служб управления персоналом166

Отрасль и размер предприятия

Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы

Число сотрудников кадровой службы

Обрабатывающая:

  • До 500-999 чел.

  • 1000-4999 чел.

  • свыше 5000 чел.

116

130

352

1-20

2-90

7-126

Исследование и развитие

102

1-60

Общественные нужды

154

1-110

Больницы

180

1-28

Банки

98

1-72

Страховые компании

101

1-142

Транспортировка и распространение

272

1-75

Правительственные учреждения

272

2-104

Образование

161

1-46

Другие фирмы

194

1-120

Главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По мере развития управления человеческими ресурсами целевая функция кадровой службы наполнялась новым содержанием (Рис. 12.1).

Наем и увольне-ния

Интеграция в систе-му организационных отношений

Социально-психологи-ческое регулирование отношений

Юридическое сопро-вождение трудовых отношений



Рис. 12.1. Эволюция содержанияе целевой функции службы управления персоналом

Основным содержанием деятельности подразделения по управлению персоналом являются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием персонала для достижения организационной целей:

1. администрирование, соблюдение юридических и социальных обязательств организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству рабочей жизни.

2. разработка социальной политики, предлагаемой вышестоящему руководству для обсуждения и принятия;

3. консультирование и оказание помощи линейным/функциональным руководителям в реализации кадровой политики;

4. контроль за соблюдением и правильным использованием методов и процедур поддержания корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в организации, а также постоянное их совершенствование;

Рыночными особенностями кадровых служб можно назвать следующие:

  • децентрализованные структуры;

  • координация деятельности подразделений организации, проведение единой научно-технической кадровой политики;

  • привлечение менеджеров, способных возглавить вес